新浪财经讯 2010年8月13日，由《英才》杂志社主办的“2010(第四届)贡献中国高峰会”在北京隆重召开。以下为对美世大中华区总裁郭鑫专访实录。

　　英才记者：您是如何理解优公司的呢？

　　郭鑫：中国企业正在蒸蒸日上，在市场中很活跃，需要一个标杆来确立什么是好公司，这个时候评选出一些优公司是非常及时非常好的，无论是从自己的行业找标杆，还是给出一些相对客观的评价，我觉得搞这样一个评价非常有意义。

　　英才记者：作为这次评选的智力支持，美世有什么优势？

　　郭鑫：我们有不同类型的客户，包括跨国公司、国企、民企，规模有大有小，有上百万人的企业，也有几千人企业，在针对不同企业提供管理咨询的过程中美世有自己的独到观察视角。与大家进行经验分享，作为智力支持方参与这次评选也是我们的一个荣幸。

　　英才记者：这种独到的视角和思考有多少年的积累？

　　郭鑫：某种意义上说，我们做的工作，是用非常独到的视角去观察企业和市场的动态，甚至观察到市场的未来，比如哪些行业活跃，哪些行业的下一步发展是什么样的。所以我们为客户提供服务，客户找我们寻求帮助就有这样一个得天独厚的优势。比如说10年前客户想什么，5年前客户想什么，两年前以及今天他们想什么，大家着眼点都不一样。我们可以清晰观察到客户的内部管理成熟程度差异很大，这些是我们作为咨询公司的独特视角和独特观察。

　　英才记者：我们这次注意到在优公司评选当中采用五个纬度包括竞争力，整合力，成长力，创新力和公信力，当时您是怎么考量，为什么要从这五个角度出发。

　　郭鑫：“优”是一个意义很宽泛的字，怎样去定义以及中国企业里什么样的企业达到“优”需要从几个角度去考虑。我们经过反复的甄别，最后落到这几个方面，主要是竞争力、整合力、成长力、创新力和公信力。如果要总结一下优秀公司的特点，这些方面是他们共同的特质，从这个意义上讲我们最后选择了这五个方面。

　　英才记者：有其他纬度在筛选以后被淘汰掉的吗？

　　郭鑫：我们没有直接淘汰，而是经过了一些重新的定义，比如说5个力中，大概整合力是比较抽象的概念，在这里的整合力指的是什么？我们可以把整合当成单个的因素，比如说整合企业产业链的能力，整合上游下游和自己在这个产业链上的位置，企业内部的整合能力，从文化管理体制上的整合等，可以说有好几个因素，最后我们总结认为这几个因素可以整合在一起叫整合能力，这种能力在这次评选的背景下可能听起来比较抽象，但是它概括了很重要的几个方面。

　　英才记者：您觉得在这个5个纬度当中哪一个比重是最大的？

　　郭鑫：应该说是竞争力，因为在中国目前的市场环境中，竞争越来越激烈，在不同行业中体现出的竞争，有的时候不亚于世界上任何一个市场。基于这种情况，企业要维持生存发展、走向未来，拥有一个强的竞争力是必须的，所以我们把竞争力看得很重要。

　　英才记者：我们看到这5个纬度在优公司解读之上，把竞争力衍生为优势竞争，把整合力衍生为优化结构，成长力衍生为优质成长，公信力衍生为是优在责任，这里面特别强调一个责任，您怎么看待在现在经济发展状态当中企业责任的位置。

　　郭鑫：坦白说过去中国企业在这方面看得不是很重，中国社会类型跟西方国家不一样，我们有强大的政府和社区管理机构，在这个体系里要求企业扮演经济社会中决策性的角色小一些。我们的政府强大，组织很严密，随着市场转型，经济的发展，这种情况可能会出现变化——政府职能，决策，机构发生变化，企业作为社会重要一员它的角色也在发生变化，企业对社会承担的责任会越来越多。这种对社会责任的承担，表现出来的态度很大程度会反映出企业的公信力。遇到灾难、社会问题、挑战的时候，永远站在前面的企业的公信力就高，这样的企业实际上会得到社会的爱戴以及民众与客户的爱戴，会促进企业的可持续发展。

　　英才记者：是不是这些年才发生的变化？

　　郭鑫：对，我有这种感觉，而且会越来越重要，现在的比重还不是最大，但将来会越来越重要。今天社会环境因素、可持续发展的因素等等所有因素会对企业社会公信力、社会责任感提出更高要求。

　　英才记者：你怎么看到五个纬度之间的关系呢？

　　郭鑫：如果说5个力里面，有一个或者两个很重要的因素贯穿其中的话，应该说其中很重要因素就是人才因素。在当今中国社会，企业的竞争力、可持续发展、创新能力以及整合能力，几乎所有都离不开人才，否则企业很难有足够的竞争力，所以人才就成为我们可以清晰看得见的主线贯穿其中。

　　英才记者：你们在考察公司的时候有没有什么具体的案例。

　　郭鑫：案例很多。例如，从7、8年前开始，我就一直在和像中粮这样的公司合作，我一直观察它的整个战略发展方案的设计、方案的整合，还有业务产业结构的整合，利润模式的调整，对人才的重视，薪酬方案、激励方案的确立，领导力培养的发展等等。从整体上能看出来，它有一系列清晰的规划设计，我们也参与了很多环节，可以看到这样的企业发展非常健康。经济环境的大变化会对他们造成比较大的冲击，过去的一些竞争优势不存在了，但是整个企业的生命力非常强大。从这个意义上讲，这样的企业会把这几个力很充分地整合好，造就自身很重要的可持续发展。

　　英才记者：你们作为咨询公司给客户提出一些发展建议也是从5个方面提出建议吗？

　　郭鑫：我们跟客户的合作，更多还是帮助客户解决一些具体发展中的问题：人才的吸引、保留、选用、发展，包括员工的福利等等，我们会进行全面综合的考量，帮助企业制定人力资源规划。

　　英才记者：像竞争力，成长力，创新力好像是相辅相成的，有哪些不同？

　　郭鑫：还是有很大差异，比如说竞争力关注是当下以及近几年的发展；可持续发展(成长力)，更关心是长远。简单地说，竞争力着眼目前的市场机遇；可持续发展(成长力)则更多考虑未来的业务模式、盈利方式，把这些东西想清楚，准备好，才能为未来发展做好铺垫。

　　英才记者：有没有出现一些公司，在某一个力上面成长特别快但是以牺牲另外一个力来促成这样，有这种案例发生吗？

　　郭鑫：有这样的公司，因为每家公司资源是有限的，有的时候要想清楚把有限资源往哪里投。我碰到过一个客户，公司是一个集团性的公司，内部有不同的产业部门，其中有一个产业就是专门为房地产提供服务的，在中国尤其两年前炙手可热，但是那种服务模式过了高峰可能就不复存在了；另一方面，该公司另外一个服务内容是提供外包，需要长期投入，可能投进去这两年没有什么明确的成效，但是它的利润模式比较好，将来产生利润，可持续发展能力比较强。当集团管理层在做去留选项的时候，发生了激烈争论，要不要投入到当下马上能产生很高利润的业务，还是投入另外一方面，有的公司会做出不同的选择。

　　英才记者：您会给他们什么建议呢？

　　郭鑫：这个建议没有一个正确或错误的标准，我个人倾向于寻找有发展潜力和持续发展的业务作为投资方向。

　　英才记者：您刚才说了整合力，整合力是不是通常在进行过大宗并购的公司才会产生的呢？

　　郭鑫：这是不一定的。大部分公司所在的行业都有一个产业链：供应商、分销商、外包商。如何让这些产业链上下游有机地处在一个共赢的平台上，这就是整合能力。有些公司相互之间的关系是你死我活，这样就没有什么发展潜力；有些公司把整合做得非常好，发展就会蒸蒸日上。

　　英才记者：能举例吗？

　　郭鑫：有一家公司是做运动服装的，是新兴的成长品牌。它在整合产业链的时候，显示出巨大的竞争力。它和供应商建立共赢机制，分销商也有共赢机制，大家跟它的合作有长久关系。而并非短期的、你死我活的关系，你看到这样的企业兴旺发达，进展顺利就一点都不会奇怪了。

　　英才记者：是不是有反面的案例能谈一谈吗？

　　郭鑫：这样的案例也很多。比如，谈价格的时候，有些人没有很好的思想观念，明明大家谈得很清晰，确认了结构是什么，但是他们不断地在压价，可想而知最终大家在一起合作的状态和结果会如何。所以，建立一个好的心态和发展方式也是非常重要的。

　　英才记者：我们会发现很多产业的龙头企业店大欺客，但是已经形成了垄断的优势，这个时候似乎不需要整合力？

　　郭鑫：有的时候养成坏习惯，自己都不知道，其实会给竞争者创造机会。由于它有这样的心态，这样一个错觉，认为我这个事情不可替代，其实所有事情都是可替代的，只是时间问题，有的时候你做到这一点，能够一时得意但是未必得到长久好处，你带着这样的心态合作，别人也会有这样的心态，对彼此都不好。

　　英才记者：您是怎么理解创新力？是否关乎企业生存的根本。

　　郭鑫：对，关乎企业生存根本。有时候对创新力的认识有误区，认为只有产品革新才是创新，其实创新包括很多方面，比如说服务模式，利润模式、营业模式等方面的创新，某些时候它们对企业生存和发展带来的影响可能比技术产品创新还大。

　　英才记者：能举例吗？

　　郭鑫：以咨询为例，大家常见利润模式就是按时间收费，随着各种客户关系的建立，你可以参考各种利润模式，比如说利益共享，长期的合作关系，或者是常年合作服务等等，这样你和客户之间的关系变得多样多种。由于不一样的合作关系，实际上你们彼此对彼此的承诺已经不一样了。利润模式可以有很多，而且利润模式在不同阶段可能对企业影响不一样，但是企业如何把握好这些利润模式，最后对企业的生存发展会产生非常重要影响。

　　英才记者：实现这5个能力有风险吗？

　　郭鑫：应该都有风险。

　　英才记者：怎么规避风险？

　　郭鑫：例如创新，像运动服、计算机、手机等行业，都有一个基于利润模式的思考的变化过程，计算机行业从最初单纯的研发、生产型企业变成品牌性经营企业，利润点就不一样，核心竞争力也不一样。

　　英才记者：这次活动主题叫优公司转型和优资本增长，在未来经济走向不是很明朗情况之下，优公司通过什么方式转变经济增长的方式呢？

　　郭鑫：我们已经提到创新，企业要通过创新提高竞争力，寻找可持续发展增长点。我刚才提到很多中国企业停留在一说创新就是产品创新、技术创新这个层面，其实很大一部分创新是经营活动、利润模式的创新，仔细观察，现在很多利润模式已经和传统的利润模式不一样了。换句话说，想象中是那么赚钱，其实钱不是那么赚来的。企业的核心竞争力已经悄悄发生了变化，如果中国企业能在这些方面寻找发展机遇，才有可能有更大的发展平台。

　　英才记者：有案例吗？

　　郭鑫：比如说阿里巴巴和淘宝网，它成功的关键因素在于利润模式不同，经营模式不同，其增长点和其他类似网站之间有了巨大的差异。

　　比如说培训公司随着发展有各式各样不同的利润模式可以参考，最简单的像组织课程、组织教材、组织讲师，到发展课件、收取专利费等等，或者作为产品，或者作为硬件，或者作为软件在网上售卖又是另外一种模式，所以，在模式当中找好空间、时间，可能带来的影响和变化是巨大的。

　　英才记者：您说怎么理解优资本，对实现价值最大化有什么建议吗？

　　郭鑫：所谓优资本，在很大程度上是以回报而论的，哪些资本资产投入回报大一些，哪些小一些，有时间的限制。什么时候什么产品有一些什么服务可能在未来能可持续发展？不同类型的公司是不太一样的。

　　英才记者：最后问问您，美世在中国是怎么进行市场定位的，服务的客户大概是哪些？

　　郭鑫：我们的客户对象包括跨国公司、国企、民企等，涉及的行业几乎也是跟着中国经济发展的兴奋点进行转移，因为客户的需求是随着对行业的兴奋点不断变化而变化的。比如说十年前IT业是发展最快的，客户很多来自IT行业，随着时间的推移出现了几个热点，比如房地产业、能源、制药行业、零售业、汽车行业等等。随着产业高峰的转移，人才的竞争越来越激烈，企业需要寻求咨询的帮助，所以我们在这个过程中很大程度是追随客户的。

　　英才记者：服务模式有哪些？

　　郭鑫：有产品式的，比如说调研报告，还有长期合作的模式，也有外包形式的。

　　英才记者：主要集中在哪个领域？

　　郭鑫：人力资源。

　　英才记者：目前规模如何？

　　郭鑫：美世在中国大陆有400多名员工，在大中华区有近600名员工。

　　英才记者：您怎么看待当下人力资源咨询行业的竞争关系？

　　郭鑫：我个人感觉，竞争不是主流，客户需求实在太多，竞争更多是在人才而不是客户，这是我自己观察到的一个主旋律，从客户角度看，需求太多。

　　英才记者：美世是此次优公司100评选的智力支持和评价体系的制定者，您怎么看待这次活动的价值和意义？

　　郭鑫：我觉得这个时机把握非常好，企业万马奔腾，都在寻找机会，都在创造奇迹，用客观的分析方式选一些标杆，对于企业在快速发展找到自己的位置方向和不足点很有帮助。

　　英才记者：怎么确立这项评选的公立性？

　　郭鑫：如果大家看一看具体的评选方案，可能会对公立性更有信心，因为我们提供的指标都是经过定量而非定性的分析得出的。

　　英才记者：非常感谢您！