新浪财经讯 2010年8月14日，《新财富》杂志在南京召开“新时期公司治理国际论坛暨第六届新财富金牌董秘、第四届新财富最佳投行颁奖典礼”。迈克尔斯执行副总裁朱为众在会上表示，中国的民族品牌需走出多元化误区，要建立一个愿景，而且要把自己设身处地的搬到30年以后的愿景。

　　以下为迈克尔斯执行副总裁朱为众的演讲实录：

　　中国今天面临着一个竞争优势：从比较优势到国家的竞争优势，什么叫比较优势，姚明2米12的个子叫比较优势，但是今天通过30年的改革开放中国早已经不是比较优势，你有2亿人我有13亿人，除了这个以外我们发展了国家竞争优势，但是国家竞争优势的六个要素其中的任何一条都不足以形成我们国家的竞争优势。但是这六条加在一起的时候是学不来拿不走唯中国独有，所以经常看到报纸，说怎么样要转型，怎么样把制造业拿出去，我说中国一定不能有这些事情，我们30年当中无心插柳柳成荫，成了世界上最大的国际市场，所以这个优势请我们大家特别的珍惜。

　　中国的企业30年发生了巨大的量的变化也可以说完成了平庸走向优秀的这么一个阶段，但是再过30年你属于那个从优秀走向卓越公司吗？我不敢保证。下面我想很简单的讲几个我认为30分钟的时间，我想我认为我感觉中国，或者是跨国公司和中国企业最大的区别，很像范教授讲的两者之间究竟有什么差别，下一张，世界品牌100强，中国公司榜上无名，这个光讲大没有用，来去匆匆啊，这个企业成长大，尤其是国营企业，没有什么好骄傲的，注意的就是你能不能打造品牌，可是中国企业榜上无名。

　　中国制造自身作为一个品牌，根本不能和日本制造，意大利制造同日而语，每一个国家的制造是一个品牌的光环。我是国服装15年，我有服装的经验，自己穿的品牌的衬衫，我曾经非常喜欢，我到纽约去都要买，法国的品牌，可是上个月我到法国去，一看这个品牌他上面写的法国面料，我搞服装搞了十几年，我一看就知道不对头，仔细一搜索中国制造，我这个搞国际贸易的搞自由品牌的，我最相信中国制造。但是你要我付这个代价的时候你不是法国制造我不买，中国制造的品牌实际上是一个消极的东西。你喜欢买中国的产品吗？大部分人说不喜欢有时候不喜欢也不行。

　　下一个中国制造产品的形象是什么呢？价廉物美。这个物美还要靠我，我这样的人来做产品。你如果自己做的话，卖到非洲苏联，我们的总理部长出国说到抱歉，订书机钉子不出来，但是任你自己去掌握，中国人的概念品质的概念还没有建立起来，大部分的产品，比如说我们迈克尔公司到这里做，主要是我在管理质量。中国的书如果你要读你只能读四本，就读这四本，如果有一个作者就读这个作者，这个人不讲浮夸的话，他道出了我们中国企业不能够成功和经常走向失败的很大的一个真正的原因，很遗憾的是吴小波的这段话并没有引起业内人的充分重视，我算内行我读懂了，我这样讲中国的企业不愿意听，因为不讲好听话，但是呢中国的作家我就看到这一个作家讲真话，所以我借他的话给大家说一说这个道理，那么最重要的中国企业和外国企业，最大的差别在哪儿？一个不要摸着石头过河，中国的企业以改革开放为例都是摸着石头过河，但是再往下30年必须要换一种方法。

　　下面一个梅林原则，什么叫梅林原则？就是说你不要再前看不能再摸着石头过河要建立一个愿景而且要把自己设身处地的搬到30年以后的愿景，回头看然后豁然开朗这个在美国是每天都用的方法，你们如果读过有效人士的七种习惯一种就是：以结束开始，以未来的开始。回头一看，那么他的特点是什么呢？你要站在未来，你要回头看，你要建立你公司下面30年，甚至中国的制造业，商业，如果用这种方式经营效果就会好很多，梅林这个人是亚瑟王的一个巫师说什么中什么，百发百中，他说我不是一个普通的人，别人朝前看我往后看。但是我早已经跨越了30年，最近我替我们公司做愿景的开发很有意思，当年我在索尼办公做的时候花了200万美金请咨询公司替我们做，技巧学了以后我自己做，找到了震撼人心的索尼公司在50年代的愿景，这个让我看到想赠送给所有的企业，日本索尼给什么品牌形象？非常可靠，很好的质量，很好的声望，可是在50年代二次世界大战期间，美国人说日本制造是只会制造垃圾，他要带领只会制造垃圾变成了世界品牌，如果买一个西装是日本制造，我会毫不犹豫的买，因为国家品牌值得我们信任。第二个我发现中国的企业搞愿景，全是请的花里胡哨的咨询公司，我希望在座的没有咨询公司，你有没有员工参与？没有。你看我在公司搞愿景的时候是每一个员工都参与，你完成之后有了主人公的感觉，还有中国搞愿景，中国的愿景放在网站上，杂志上，墙上唯独不进行宣传和实施。如果范教授做一个报告看看有多少有了愿景的业绩好，我可以告诉你根本没有用。

　　走出多元化的误区，最近这个《新财富》有一个杂志，顺便讲一下中国的杂志要读，如果只想读一份读《新财富》。下面这边有一个杂志封面有一篇文章《人人都是“土”财主》，你如果注意一下《新财富》，不叫记者，他叫研究员，记者是干什么，记者是记下东西的人叫记者，他们叫研究员，我把东西搞透，拿出你的真正的这种启发我们做生意的灵感。这个他们的灵感写的非常好，不过这个《人人都是“土”财主》不是我写的，这个土是什么意思？人人都做房地产，这个在国际上绝对是一个怪现象，怪胎。

　　我在佛罗里达的时候曾经自己建了一个黄瓜园，说跟我们讲黄瓜干什么，黄瓜长得好，但是整个一季我只收了一根黄瓜，我说把瓜种找出来，有一个要点，12英寸以上所有枝叶全部打光，结果我这个瓜园花了600美金只种了一根黄瓜，可是当我学到了专注以后，这是我换了工作以后，开了一个小菜园居然大获丰收。在美国有机黄瓜两根就是一个大礼，所以我去年公关搞的很好。

　　下面一个大家都知道世界上最有名的手表，就是劳力士，可是当有一个朋友问首席执行官，说最近的手表行情如何？他说我不做手表，很奇怪，你为什么不做手表，劳力士不是吗？他说我做奢侈品不做手表。正因为不当土财主的概念，使得劳力士在很多年当中抵制了电子表的冲击，抵制了电子表给他们带来市场份额和利润的诱惑，保持了自己的品牌。下面一个美国还有一个很有名的公司，叫WHOLE　FOODS，他们做的很成功，不但是公司做的，而且是成为最让人仰慕的公司，他不是卖食物，他卖的都是有机的食物，美国需要健康的人大有人在，他不是卖食物卖的生活方式。

　　第二个民族品牌的误区，民族品牌没有出息，什么是品牌？我们知道不知道什么是品牌。我给大家讲一个小小的故事可以说明，我的小孩11岁到美国6个月以后返校，新学期开学他要买鞋子，满街跑遍了，他说要灰的我们找灰的，他说不是皮做的是塑料布的，好不容易找到一双，他说爸爸我要一双耐克这是品牌，可是我当时觉得我和我太太差点晕过去，我说你一双鞋子要50块钱美金太奢侈了，后来说咱们中国的孩子黄皮肤黑头发到美国也不容易还是买一双，他只穿了三个月，但是这就是品牌。我等了十年以后，我自己搞消费者调查的时候，这个才知道叫做决定，品牌是公司与消费者之间的捷径。中国的品牌做不出来，再看看中国人现在打造品牌是怎打造往里面砸钱，还有名气的在纽约打广告，一花花1000美金，还有999打在时代广场，下一个，所以实际上在美国打造品牌已经早就不靠电视了，可是我们还在这里走老路。

　　沃尔玛最有名的品牌是他们的创始人山姆大叔LOGO的名字，看看创新力，中国的创新力排名在全世界往后，再看看海尔的这个也很有意思，创新怎么创新我们来看看，海尔我在公司的午饭间有一个电脑，这个海尔的微波炉前面是没有人用的，而这个SHARP日本的微波炉排长队等着热中饭，后来我发现关上去以后开不开，或者说东西放进热好了拿不出来，我在试研出来什么原因，原来创新别出心裁，说省掉一个钮不用开始和结束，我一个钮代替两个，聪明不聪明？聪明。创新不创新？创新。知不知道消费者习惯，不知道，你说我按开始和结束一定是对着字按，他要按这条线，所以我很快自然，我想大家都很自然，要么按开始要么按结束怎么这个按纽不用，设计的非常好不符合消费者的需要，结果我给他写了一个广告保卫海尔使用方法，没想到在我出差的时候纸也掉了，可怜的海尔微波炉给我们同事搞坏了。

　　究竟什么是创新？这句话我觉得我现在为什么要提这个问题，中国的企业对创新有巨大的误解，我们一讲创新就是高科技发明，不是。你想想看美国最悠久历史的公司是邮局，可是就在邮局的眼皮底下创造了两个世界大品牌，做什么呢？世界变平了。我们消费者把样品需求寄到中国的工厂来，结果两个世界品牌孕育而生，他们运用了原有的知识。

　　走出危机管理的误区，最近中国企业危机很多，所以讲一下危机管理。中国有一距成语叫做蜂入怀，解衣去赶。这个我早就知道，但是从来没有重视，只有一次在中国有一只蜜蜂钻入衬衫里面，连打了十八次，我身上咬了十八次，我请了三天病假，浑身肿起来，最后说打他干什么，读过这个成语啊，很简单后来衣服一解他飞跑了，当时给我一个感觉。如果要是有危机管理的次序，危机很容易解决，遗憾是我被咬的遍体鳞伤，危机发生了以后是透明度和速度，危机是建立瞬间信任，危机是现在就说，自己说，我们来看看三鹿奶粉的事件我们看看所有的危机，我们都违背了这些原则代表形象所以做不好。

　　我们看看BP，那个CEO出了这个事情以后说等制订调查出来以后会公布真相，我有时间等吗？他抓住了这个做一个结果还说一句找回我生活，这句话得罪了整个民众，你希望找回你的生活，可是英语当中生活和生命是一个词，是一条命送掉了你找回来吗？你不管了，一下子舆论哗然。他还跑去划船，你CEO有这样处理危机的吗？丰田的CEO虽然动作缓慢，但是三把斧砍得不错，我们说日本CEO到处跑，大鞠躬行吗？很有特色，你说他是演员也好是家族的领导人也好，他一鞠躬眼泪就淌下来，这个是美国最著名的强生，应该讲是危机管理的典范，走出接班人的误区。

　　我给大家讲一下最近我在国外演讲的时候，经常人家讲你怎么对中国这么有信心，我说你知道吗，搞企业和搞国家是一样的，中国解决了接班人制度问题。我的代理他最近自己说我现在不能当CEO了，下面他从台湾请来了IBM跨国公司总经理做他的接班人，你可以看到接班人的问题是国内企业大问题，这个问题不解决在下面的30年里面，我希望出现，我希望范教授给我们讲一讲，家族企业，国有企业，上市企业在接班人的问题上没有做好，他的股市影响是什么，这个听起来恐怕更加吓人，我们在美国的公司，我在公司里面向来在接班人问题上，两个萝卜一个坑我们有完整的接班人的计划。

　　最后结束我的演讲，我想跟大家讲三十年中国企业得到了长进的发展了不起，但是是量的变化，再下面30年是最难最难的，再下面30年我们肯定能成功吗？不一定。我跟大家直言，因为下面30年必须要进行质的变化，回到前面讲的新时期，现在是国际市场的竞争，就算你不走出去，别人走进来，特别难。