2010年6月26日-6月27日，由《中外管理》杂志、北京中外企业管理培训中心主办的“2010中外管理人力资本发展论坛”在北京温都水城隆重举行。下面是美世咨询亚洲总裁郭鑫的演讲：

　　郭鑫：大家上午好。我在准备今天讲话的时候，刚才也听苏会长，刘会长介绍了中国大的人力资源薪酬分配环境，下面我会进入我讲的议题，在企业内如何管理人才。这实际上是我们中国企业管理面临的重中之重的问题。

　　我在准备这个讲话的时候想起一个故事，和我们议题非常贴切。有一个人到一个饮食街租了一个房子准备开一个餐馆，房子的左边一看正宗粤菜，新西兰的海鲜，右边一看成都的厨师，红色的辣椒。左边也看也是如此，都是经营很好的餐馆。他突然想一想我这个餐馆叫什么呢？后来人家推荐个主意，他自己就在餐馆的大门上放一个匾上面写着“正门”。

　　对于中国的企业管理确实有这么一个正门，很多人醉心于研究策略，一系列各种各样的研究，找出战略竞争对手的方法策略。但实际上有一条自己的真门，如果你这个企业是能够吸引人才的地方，你这个企业就有前途和希望。

　　那么，今天主要从三个方面给大家介绍一下情况。第一就是大的中国现在大的经济环境，以及人才管理上的挑战现状和展望。另一方面我还给大家介绍一小，人才管理现在的趋势，来龙去脉，以及我们现在面临的当务之急。还有给大家提几点意见，在人才管理上几个着手点和基本措施。

　　刚才刘会长和苏会长讲了好多宏观经济的状况，从我们作为企业，我当然没有他们站在他们角度上去研究中国的企业，或者中国的经济，宏观经济的状况。我的这些观点，我分享的这些结果在很大程度上倾向于跨国公司在中国面临的问题，因为我们很多的薪酬调查，各种各样的调查，调查的基准单位或者大部分群体还是跨国公司，在华的跨国公司，所以更代表他们的情况。但是，我想在这里给大家做一个分享，不管我们是不是跨国公司都会有借鉴意义。

　　中国的经济发展确实令人兴奋，不管怎么样我们可能磕磕碰碰遇到各种各样的困难和挑战，但是中国发展给世界人民带来的震撼是很难用语言形容的。我经常到各地去走，到世界各地去走，也经常做讲话，我经常会和同行们交流，和西方的企业家们交流的时候，他们总要以这么一个开场白来介绍，那就是对中国现在的发展充满了仰慕之情。我想最大的一个热题，明年出的时候中国成为世界第二大经济体，这将会引来新一轮的热议。

　　我想看一下有一点带回到咱们这个主题上，就是人才。但是，如果看看这个图，这个表就会发现，这个企业员工流失率和经济发展状况是成正比关系的，他这种线型关系非常明显和清晰，经济形式越好企业面临的员工流失，尤其是关键人才的流失就会越大。所以，这是一个做人才管理面临的一个极惯的挑战。在中国进入世界500强，这已经不是一个，和西方国家的基本想法和理念不一样，西方企业关键能不能进入世界500强，涉及到自己股票的价值，或者认同，或者是知名度，甚至我作为一个企业家，我作为一个高管我的薪酬可能会受到直接影响。在中国进500强，他所承载的理想、愿望、情结是其他国家理解不了的。从中国开始关注进入500强开始，上个世纪末，90年代末期到本世纪初期的时候，那时候是大量热议的话题，那时候进入500强的企业中国有几家，去年已经达到46家，今年我看到最新统计又少了一点，我估计可能由于兼并等等一系列大的经济活动的整合结果。

　　那么，从这一点就可以看出中国的发展势头之强劲，在世界经济舞台上抢眼的程度。回过头来如果你在看看中国的大环境，我参加了一个美国商会和欧洲商会每年举行的调查，就是访问CEO，问他们在管理过程中面临最大挑战是什么，这是多少年来无一例外吸引人才和保留人才不是站在第一位，就是站在第二位。所以，制约他们实现他们理想，制约他们实现他们战略目标最大的瓶颈就是人才。这一方面是高的人才，高人才的极度稀缺。看全球平均人才流失率，看看中国再看看在华的跨国公司高管，就可以看到这个高管的流失率非常之高，而在这个方面有国际视野和国际经验企业高管所面临的，在这个圈子里面的竞争是尤其激烈的。麦肯锡做过一次调查，这是几年前做的，我把它放在这，这几年没有足够的活动来改变这个基本现实，实际上中国现有的人才储备在市场上的高管，和实际需要，或者说潜在的需要有着巨大的差异。

　　这种人才需求短缺也不仅仅限于高层层面，最近大家看到的情况是，在最低层的劳工力层面也出现这么一个情况。那么，实际上会不会由此改变中国作为一个以劳动力市场低廉，劳动力低廉作为吸引力的主要市场，其实不会。为什么不会呢？第一中国劳动力价格低，实际上中国的工资增长远远低于中国劳动力生产率的增长，中国国内劳动生产率的增长远远高于我们工资的增长，这是第一方面。

　　第二方面跨国公司进中国投资他的基本动力已经变了，如果说10年前，15年前跨国公司来中国绝大多数是把低廉劳动力作为唯一动力。再看看今天他们在中国的投资动力，很少有几家是把这个作为第一动力的，他们最大的动力，最大的动因还是中国巨大的市场和巨大的市场潜力。所以，从这层意义上讲大家不要担心，涨工资不会把他们赶走，吓跑，这些被吓跑的我们也一定很在意。在美国看的报道，说有生产鞋，还有帽子的台资企业，在上游的劳动力短缺和工资上涨的时候搬走了，我想这些企业给国家和工人带来的啊，给环境造成的危害各方面加在一起更大，所以让他们搬走更好，当然这个有点偏激了。但是，我想总的来说对我们没有危害，他们没有必要紧张。

　　最近一段时间我们做过一个调查，人力资源主管们他们认为危机之后面临最大的挑战。大家可以看到从图形看出，吸引人才和保留人才变成了他们重中之重，最突出的两个挑战。如果能解决这个问题，我认为在座的主管们都会松一口气，因为这是任何一个在中国的企业，无关形式如何不一样，人才的竞争区域不一样，但是他们面临的基本挑战都是一样的。

　　所以，我在美世有将近10年的时间，在这10年的时间有时间我会好好总结一下很有意思。我站在这个视角上，随着我们中国社会的经济主题，商业主题的变化，人力资源的挑战，人力资源所着手要解决的问题和面临的挑战在不断地变化。那么，今天的变化实际上很有趣，一方面技能短缺，关键人才的短缺这是一个主要的变化趋势。第二个趋势就是竞争的界限变得越来越模糊。我不知道大家注意到没有，很多年以前，几年以前企业管理人才，专业人才在民营企业，在国有企业，在跨国公司是大家泾渭分明，井水不犯河水。现在不一样了，人才从高端开始到专业人员，现在人才竞争已经不那么泾渭分明了。这带来了一些影响的问题非常非常显著，给人力资源工作带来的影响非常显著。

　　另外如何把人力资源管理的工作做细、做精。我们现在的限制的条件越来越多，包括跨国公司，10、5年前他们高薪来挖走人才可能是他们最得意的措施，那时候中国的企业，尤其国企受到各方面的制约很难做到这一点。现在不管哪一个面临的制约条件多了，你能价格增长的空间已经越来越小，你的成本限制越来越大，那么在这个时候怎么去吸引人，保留人，怎么去提高人力资本的回报，这都在于把人力资源做到精耕细作，所以这是一个很大的主题。

　　所以，总之我想给大家总结一下，人力资源管理尤其在人才竞争上，中国市场会愈演愈烈。那么，对于人力资源人员来找到合适的员工比什么都重要。我这里的合适非常重要的意思，我想反复强调既不是博士生，也不是重要的硕士生，最主要这些人能够帮助你实现自己企业发展战略的关键人才，这是你的合适员工。在找这些人上下功夫，这是最重要的，很多年以前我在中外管理的场合下讲过这个观点，我说当时很多企业，至少6年前，当时中国企业一直说我们公司有博士生多少多少，占员工的比例多少，硕士生占员工的比例多少，本科毕业占员工比例多少，我当时站起来就说这个观念，作为一个国家总理，作为一个省长可能这是你用的统计数字，但是作为企业高管没有必要用这个统计数字。对你来说博士生不一定是你的人才，关键是要找到合适的员工对你的发展战略，实施你的发展战略。

　　第二点我要讲的就是薪酬作为唯一能或者不能，吸引员工，保留员工的杠杆，这已经是过去了。现在人变工作，找到人才，高薪已经不是唯一，也不是最重要的因素了，要综合地考虑福利，综合地考虑他的职业生涯发展空间，要综合地考虑这些所有的因素给潜在员工，或者给现有的员工提出一个价值。这样的话他们才会感到高兴，才会感谢企业能够给他们提供这样的机会。

　　另外一条就是要有长远眼光，要在人力资本上投资，同时我一会也会讲到，这个投资不是可有可无的。现在这种企业环境，现在这种竞争环境有没有在很大程度上就决定了你会找到什么样的人才，你会吸引到什么样的人才，你的企业命运也就基本定了。另外一方面企业一定要关注中国劳动法规方面的发展变化和发展趋势，坐在我这更清晰地看到中国近些年是历史上劳动律法方面最活跃的几年，随着和谐社会的建设，随着社会等等这一系列，刚才刘会长他们不断给政府提出意见，在方面的立法会越来越多。如果人力资源在关注这些律法方面把握好，对于企业的人才管理非常非常重要。

　　最后一条就是说企业要找到社会自己的解决方案，我来做咨询的时候，到任何一家企业去，我经常听到这样的话，你帮我们同行业的企业，哪一家做过。似乎你要没有帮我同行企业做过，我就不会用你。这个观点既可悲又可笑，甚至有一些企业就明确提出我不希望你拿出什么建议，他作为一个讨价的依据，我只希望你把别人的东西拿来就行了，帮助我适用一下，所以价格也没有必要那么高。我自己在想，这样的企业绝大多数对自己不负责任，没有任何一个别人的解决方案是最适合你的，你拿来别人的解决方案顶多也是跟着别人跑。所以，在这个方面企业要寻找自己的解决方案。

　　另外就是人才管理的大趋势，随着金融海啸，金融危机过后世界经济形式发生了巨大的变化，对人才管理的挑战也越来越多，人力资源管理面临的挑战有的时候是很难权衡的。我们听了各种各样的声音，有的时候各种各样的呼吁，但是这些有的时候是经常矛盾的，我在这里简单列举几个。我相信在座诸位，每个人在日常管理中都会遇到这样的挑战。有两个话我特别喜欢引用，当然这跟我的行业有关，有一个有名的作家Michael Treacy，他里面有一段讲话很有道理，他说制约企业的增长能力不是企业战略，而是企业管理能力。还有一个Larry Bossidy他原来跟竞争GE的CEO没有权，后来到联合信号，他说最终你会把赌注压在人上，而不是战略上。决定企业成败很大程度上是人才。我刚才提到经济危机过后，这实际上在全球范围内，这是一个巨大的议题，这一重要性在经济危机发生之前，实际上人才管理已经成为议题了。但是，危机来了以后求生存变成唯一的动力以后，企业做了好多过激地行为和措施，带来的后果，带来的影响这一企业现在调整人力资源发展战略有着至关重要的影响。所以，在这一方面很多企业面临着挑战和问题。

　　有一个公司叫他做了一些统计，这个统计非常有权威性经常被引用。有成熟人才管理体系的公司，或者这样的体系他的主要业绩指标远远优于同行业。所以，他甚至把刚才我说的有成熟人才管理体系的公司，他用TMMLs来作为一个缩写，来描述这样一些公司，这样一些公司他的净利润，明确优于没有这样体系的公司。所以人才管理对企业来说，非常非常重要。

　　那么制约人才管理呢？主要的因素是什么呢？我们找到了敌人，但是我们发现那个敌人就是我们自己。任何一家企业做好人才管理主要因素绝大部分都是内容，这是我们在麦肯锡做调查的时候，问到企业就反问到如果在人才管理面对主要障碍，最突出的障碍就是高层管理人员在这个问题上投入不够，他们把这个任务交代给人力资源部，或者交代给一些人就束之高阁。还有一些企业地盘观念太重，不能有效地管理组织结构和人力资源的分享等等。还有对业绩的评价，和对业绩差的员工的管理办法都不能明确，一线的管理人员不敢面对现实，这都严重妨碍我们的人才管理。

　　另外一个大的议题，在经济危机过后一个大的议题，就是员工投入的程度。这实际上现在如果你打开全球范围内的人力资源管理主要刊物会发现很多文章，很多议题是围绕这个进行的，为什么突然变的如此重要。好的时候企业可以说人才是我们的运营之本，我们的公司最终是人才。但是，你发现在真正考验他们的时候，也就是前不久的经济危机到来的时候，很多企业他把这些东西都忘掉了，他所关注的，所采取的措施往往和他在危机到来之前所宣讲的背道而驰。这就是很多员工，管理员工的投入变成了一个重量议题，很多员工已经看穿了，或者变得愤世嫉俗，就等着下一个机会走了，你再给我说什么也没有用，对人力资源管理如何解决这个问题就变的很重要。

　　所以，我刚才提到现在企业面临不是说我要不要在人力资源上投入，或者在人才上进行投入了，而是对哪些人才投入多少，我希望能得到什么样的回报，这是一个重要的议题了。如果还停留在前面那段你已经早早落伍了，这时候人力资源管理就应该作为人才组合来管，要有效地分析我的投入和回报有什么关系。

　　从大趋势来看，80年代的时候，大家都知道尤其在全国范围内企业重点研究财务控制、成本控制、增长计划、激励计划等等。所以，对人力资源来说流程再造，活动成本核算，资源共享这都是人力资源的主题。到了90年代以后，商业化的专题，智能化的企业，电子化的企业变成一个企业业务的主题了。在这个过程中人力资源面临的挑战就是ERP人力资源的模块，怎么实施，应用，外包海外转移非核心竞争力的业务部门，业务能力等等。今天企业面临的问题就要复杂的多，这是国外一个很流行的说法，但是他没有“四世同堂”的概念，我借用一下“四世同堂”的概念，最终面临什么问题，就是年龄段四辈人，大家都知道现在90后已经陆续开始进入到劳动力市场了，80后、70后在这之前，大家都算一个年龄段了。那么，已经是四世同堂了。这里面还有一个四世同堂的概念，大家的基本取向，兴奋点不一样了，激励点也不一样了。我是60后，使我性格，或者使我激动的这些事情到80后、90后他们已经很不在意了。作为企业管理人力资源来说，任何去激励这些人，任何去调动这些人的积极性已经变得很重要。还有一个永久不能解决的人力资源短缺，人力短缺和个人的经济压力不断怎么等等一些议题，对人力资源带来的挑战也完全细分到一个新的领域。

　　时间关系我尽快进入到我们讲的几个观点，就是在人才管理上如果实现有效地人才管理。一个要有好的人才战略，第二企业高管一线管理人员要言行一致。另外就是要搞清楚人力管理的职责和治理流程。

　　从刚才我提到战略角度来讲，就是要围绕企业的经营策略，在经营策略里面找到经营策略的主要价值驱动，在这个基础上把人才战略几个方面，关键环节，关键岗位，业绩要求，领导力和员工的价值承诺都清晰地表述和建立起来。那么，如何在自己的核心领域，也就是说我有核心竞争力的地方，关键环节进行投入，所以要把人才，企业的人才，或者企业人才面临的角色从三个方面加以区分，一方面那些能够驱动我们战略实施的。还有支持我们战略实现的角色，还有最后影响战略实施的角色，从人才类型到投资趋势大家可以看到，有一些大幅度增长，有一些要保持，有一些要缩减，或者要找到其他的解决办法。

　　那么在关键岗位上，中国一句老话“放之四海而皆准”，抓两头放中间，要在这个标准水平之下使他们进行提高。另外，要使那些关键岗位，尤其对于企业实现自己战略使命至关重要的一些人才，使他们在这些岗位上的水平能够发挥到极值。另外，就是业绩要求，要制定什么样的业绩？从哪些岗位上提出什么样的要求？在什么样时间范围内去实践？

　　对领导力上面的要求，这实际上是一个很传统，又是一个相辅相成的环境。我想最后强调一点，员工的价值承诺，这是西方很热门的，尤其这些跨国公司在中国的时候，我不知道大家还有没有更好的翻译，没有的话这就是多一个建议，很时髦的一个西方用的很多，员工价值承诺。这里面就涉及到企业和员工之间关系的建立，和相互的价值，尤其企业对员工的价值。一方面我们能不能给员工提供他能力和职业生涯发展空间机会。他的工作环境是不是健康合理，让他喜欢的。他的这种业绩，工作内容和他所得的劳动报酬是不是相一致，最后我的雇主品牌和企业的领导品牌是不是正面，是不是对我未来的职业生涯，和我未来的事业发展有帮助的。

　　所以大家有兴趣的话可以看这一系列的问题，实际上都是回到刚才我讲的雇主品牌，是不是正面地支持一个员工作为选择的主要考量。

　　我最后一点要强调，人才管理不是公司到处都是人才，任何一个公司有任何产业链的公司，他们也不可能所有的环节，所有的地方都是人才，这是事情的本质所决定的。最考验的是，你能不能把合适的人才放在合适的岗位上去，把关键人才放到最重要的岗位上去，这是最重要的。所以，大家可以看到这样一个图，如果你看看左边这个图，你就可以看到这个企业的人才应该相当不错，潜力都很高，而且业绩应该基本上集中在右上线。你到右边这个图会看到，这些企业关键岗位上最出色人，业绩水平都不是最高的，也不是潜力最大的群体。反而那些一般岗位，反而集聚了最高，业绩最高，最有潜力的员工。

　　另外要平衡企业和企业的发展目标，就是作为组织的发展目标和小的管理团队，和小的经理之间需求之间的平衡。这里面简单地列了一个对部门领导如何来管理人才，这里有一个表大家在下面可以继续讨论。

　　最后一个我可以给大家讨论一下丰田章男，“坦率地讲，我想我们前一阶段增长速度也许太快，我们所追求的增长速度超过了员工和我们组织的承受能力”。很多企业面临这样的问题，中国企业也不例外，所以在这个过程中所有企业发展最致命的瓶颈实际上是在人才，谢谢大家。