互动对话环节全景（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2010年6月29日，奥利弗·威廉姆森清华大学名誉教授聘请仪式暨学术演讲会在北京清华大学伟伦楼举行。本次演讲会的主题是“交易成本经济学的历史回顾(以及通向诺贝尔奖之路)”。图为互动对话环节全景。

　　钱颖一：我简单概括补述一下威尔姆森教授讲的内容，实际上他刚才用一个小时的时间，带我们走过了交易成本理论新制度经济学最核心部分是怎么产生的，以及里边最关键的一些基本思想。他最开始是说，从理论上说如果交易成本是零的话，我们根本不应该看到世界上还居然有企业，特别是大企业。原因是什么呢？很简单，所有的交易都是到市场上毫无交易成本的情况下都完成了，为什么还要组织一个庞大的企业组织呢？从理论上讲是极其强有力的一个道理。但是如果把交易作为引进来分析现实社会中的问题，并不是一件简单的事。他自己有非常特殊的一个背景，他在MIT的时候是双学位，既是化学工程，又是管理。这是一点。他又是拿到MBA，他在斯坦福的时候就拿到MBA，所以对管理的问题非常有星期。后来他到卡内基梅隆大学念经济学博士，而当时的卡内基梅隆上博士非常特殊，他是研究三个大领域的组合，经济学、组织理论和运筹，这在现在已经不存在这种情况了。

　　正是因为他这样的一个背景，1955年到1965年期间，卡内基梅隆又是人才辈出的时代，后来得诺贝尔奖的人包括好几位，像西蒙、卢卡斯，十年间在卡内基梅隆有特别多的人得诺贝尔经济学奖。他说他们当时是化学科，而且思想开放。大家看到一个问题，非常好奇，一定要弄个水落石出，他讲为什么在这个环境下出了这么多思想。其中有一段经历非常重要，就是他在60年代末到美国华盛顿，美国司法部的反垄断司做事，这一段让他有了很重要的实际经验，因为在反垄断司有很多非常聪明的律师，每一天碰到很多现实问题，企业大了要把它拆散。但是他们觉得这里面的理论根据有问题，因为当时所有理论根据都是简单的价格理论，当时的基本假设就是只要我找不出来因为技术原因企业可以建大，我都应该把它打散，因为没有理由两各企业和并在一起，企业的合并问题，比如中粮是做奶制品的，为什么中粮做奶制品的公司，为什么同时要去拥有产奶牛的？没有道理。在过去的理论中，你既然要做奶制品，你到市场上去买牛奶好了，让另外一个公司来产牛奶。当时威廉姆森教授看到好多这样的例子，他说对这种合并财富是很不友善的，理论上觉得不可理解。所以，他就仔细研究了这个问题。我们这里面就引出了研究交易成本的重要性，当然双方停留在这句话上，我们学生或者比较浅薄的学者说一句话就完了，这不行，你必须深入下去。有交易成本本身说明不了企业要合并，刚才画的竖状图，好几种方式都可以用合同的方式、谈判的方式、惩罚的方式、奖励的方式，都可以解决，除非在这些都不能解决的情况下，企业的合并，也就是说消除市场的交易而把它变成组织内部的一种交易，才变成经济上是可行的。

　　他刚才实际上是带我们走过了整个交易成本经济学的过程，既有从一开始理论上的挑战，又有现实中的意义。所以，威廉姆森教授在伯克利是横跨三个学院的教授，经济学、商学院、法学。因为他研究的问题跟法律有关，像反垄断法。跟商业有关，企业是不是要兼并，是不是要合并，是不是要分拆。但是他后面的基础又跟管理学的组织理论和经济学里面的交易理论相互交叉。这就是为什么他的贡献会这么大。当然最后又说了，最后他跟弗里德曼之间的交流，特别是2006年跟他通e—mail，弗里德曼有一个讲法，到1963年他还是研究生的时候听到弗里德曼讲，后来又回忆起来，引了2006年弗里德曼的一句话，如果他的学说有什么影响的话，更多可能不是纯理论的推导，而是现实生活中的经验。我是觉得他的时间很短，一个小时，非常丰富，既告诉我们这个里头的理论是怎么样形成的，也告诉了我们做学问是怎么样的去看。

　　尽管我跟威廉姆森教授认识很长时间，听他这么一梳理，当然今天讲诺贝尔奖之路，也是非常有启发。我把他概括一下，用简单的话重复一下，希望同学们能够更加的理解交易成本理论、新制度经济学里面一些核心的内容，同时也了解开创性的学问是怎么做的。我们今天非常感激威廉姆森教授的演讲，我是简单的概括。

　　宁高宁：听了威廉姆森教授的讲话，再看看自己做的很多东西，实际上跟交易成本理论还是有点关系，他讲话里也讲到了企业应该怎么做。现实生活可能比理论更复杂一点，更乱一点，因素更多一点。从中粮自身来说，一个企业发展到一定程度以后，有意无意大部分是无意会走到资产战略和布局比较乱的阶段。不管是什么企业都经历过这样的过程，不管是西方的企业、东方的企业。

　　第二，整个公司组织里也会出现组织系统比较混乱，因为家族多了，部落多了，有些小团体利益慢慢树立起来。

　　再一个，企业经过一段时间，整个价值链里边很多资产20%有用，80%没有用，这是有一个过程变化。很多企业面临着很多问题，目标比较渺茫，面对企业组织内部的界限太分离，每个小团体利益的巩固，整个价值链里的定位也需要调整，需要价值链前移的过程。由此才有了健全的产业链。

　　再说到交易成本理论，刚才威廉姆森教授也讲到，如果交易没有成本，企业越大，本来想减低企业成本，卖牛奶的也是喂牛的，中间没有成本，实际上不是。良好的愿望是降成本，自己把牛奶搞了，自己把牛喂了，我以前在华润经历过一个事情，当时华润建电厂，电卖不出去，电不能上网。当时说搞一个电解铝厂，电就消耗了。这样成本越来越大，本来企业想降低成本，搞到最后每各个链条都需要钱，争执、争端非常大，远远大于外部。整个企业的文化包括评价系统都乱了。往往管不好的企业，往往越是想个产业链都去搞，越搞不好，每个链都很弱，互相抱怨，基本上是这么一个过程。

　　中粮目前特别想避免这个问题，要有食品产业特点，今后要怎么样做。中粮目前要把基础打好，中粮希望真正在食品、农产品这条链里，这个行业是不一样的，有人说为什么丰田汽车没有去搞钢厂，他是日本最大的钢铁用户，为什么波音不搞旅行社，它是搞飞机的，搞旅游，自己有飞机，飞自己的人，想去哪儿去哪儿，为什么不去搞？就是这个道理。为什么中粮就做这个产业链，为什么现在蒙牛不但养牛奶，还要多养，为什么？这些都是问题，这些问题需要实践来慢慢回答。

　　问：你认为诺贝尔经济学奖，或者任何诺贝尔奖的获得者，他应该具备什么样的素质、什么样的个性？诺贝尔奖获得者他们一般具备什么样的个性？

　　威廉姆森：我们都找到恰当的方法去解决问题，有的时候解决的是旧的问题，有的时候解决的是新的问题，而且我们解决的方法是比较创新的。我们解决的过程跟其他人不一样。当然可能你觉得好像一下子看不出来，或者这一点表现得并不明显，凭什么说你解决问题的方法就很有创意，跟别人不一样呢？这并不一定能够看得出来。

　　作为一个诺贝尔奖的获得者，你还应该善于问问题，而且是你有冒险的精神，你愿意花时间和精力去考察那些本身有点含糊不清，定义都不是非常清晰的问题。最重要的不是得不得奖，当然最后能够得奖是一件好事，但是我更看重的是我个人的职业生涯。我比较幸运，我能够比较好的掌握、把握住自己的职业生涯，甚至得过诺贝尔经济奖。其实同样还有很多其它的经济学家也非常优秀，但是优秀的人或者做得好的人都是你认定了一个职业的生涯，你的一个事业，然后你始终保持着一颗好奇心和热情，不断的努力，不断的进取，最终你一定会有一番收获。所以，同学们应该更多的追求自己所热爱的职业生涯，这样的话总会有幸运的事情发生。但是毕竟最后能够获得一个奖项不是最重要的，最重要的是你应该能够把握自己，而且是严肃认真的对自己负责任。

　　现在的人应该是比较幸运，因为我们基本上是能够把握自己命运的人。

　　提问：威廉姆森教授，中国是世界工厂，但是现在这些世界工厂、血汗工厂似乎也都是不太愿意继续做血汗工厂，都纷纷出现了加薪潮，您怎么看待这个现象？

　　威廉姆森：我本身对中国的问题不是一个专家，所以我可能不能给你一个非常令人满意的答案，或者不能够以新的方式去回答这个问题。不仅是工人，还有我们的公众，所有的中国人民都应该从自己国家的经济发展当中分得一杯羹，因为中国经济在继续的发展，而且这些年来中国经济发展的速度很高，但不可能永远这么高。不管如何大家都是中国经济奇迹的创造者，包括那些你所说的工人，他既然是创造者，他怎么就不能从国家经济的发展当中能够获得一些好处呢？

　　当然你所说的那种加薪潮，我不是特别清楚和了解。可能在美国也是有过这么一个发展的阶段，同时你也必须要承认，应该说在中国也好，还是有很多人做出了很大的贡献，他付出很多，但是得到的很少，这是不公平的，应该是全社会致力于解决这一现象。

　　提问：在新的体系中，外包无疑是一个很重要的方式，威廉姆森教授，企业在外包的时候应该依据什么样的原则进行取舍？企业合同没有边界，您是如何看待这句话？企业边界应该有什么样的原则？

　　威廉姆森：我给大家举两个外包的例子，第一个例子是一家企业决定了把生产活动完全的整合，比如福特公司当然做得不错，亨利·福特就是福特公司的创始人，他把什么东西都自己做，生产出装配线这种生产模式，他就是觉得一体化更好，最后他就进行了进一步的一体化，不仅做汽车，还渗透到木材、玻璃、铁矿石、钢材，他想什么事情都自己做，都想自己全部包下来。但是后来结果却让他很失望，发现他的竞争对手却不这么想，竞争对手认为在市场上采购一些东西效果更好，通过市场上采购，让供应商进行竞争，比自己全盘一手包办效果更好。

　　像这种组织内部全部做的一个弊端就在于，很多东西没有办法达到专业化，而且会容易导致内部官僚风气的盛行。我们可以首先尝试市场的作用，在市场上尝试采购。只有在迫不得已的情况下才用内部的供应，也就是在市场失灵的时候，这种迫不得已的情况下才用内部的供应。

　　我们看到像一些并购和收购的案子里，他们是为了进行整合，就是因为这些企业意识到自己和供应商之间有双边的依赖关系才走并购或者是收购这种道路。

　　我作为一个学者，我也和企业界的人士沟通，从基本的经济结构来讲好像说得通，似乎没问题，但实际上我们看到现在做实证研究还为时过早，我们可以和企业界的人联系，问他们是否在考虑进行外包或者是进行内部的一体化。我认识福特公司的首席分析师，我准备邀请他跟我进行一天的交流，研究像福特公司采购的流程和合同安排的流程。但是我觉得即使跟他一起谈，可能都没法进行有效的沟通，因为大家的思路或者想法都完全是南辕北辙。我认为像学者和实务人员的交流的确是有效果的，可以帮助我们了解他们的做法，也可以让他们了解我们作为学者的考虑，像微观经济学的应用就体现了这一点，像我和其它管理学院都在这么做。但是像学者和实务人员之间双向的较丢是一件好事，对两者来讲都是好事。

　　给大家讲一个近期的例子，波音公司推出了新的机型“梦幻机型”，当然波音这么做已经是落伍了，比原先制定的上市日期晚了很多。为什么这么样呢？就是因为波音过度的依赖内部的一体化来做，其实新型的梦幻飞机的零部件都可以外包，在市场上通过竞争来进行采购，但是波音就决定全部都自己来做，而这些零部件都是非常大型的零部件，像机身，需要新的材料科学，需要新的设计，这些都要自己重新开发。所以，播音自己都来做就搞得手忙脚乱，到研发的截至日期快到的时候都还没有头绪。

　　波音当初为什么选择这么做呢？波音就是觉得如果自己外部采购就会形成和供应商之间双向依赖的关系，对波音不好，波音觉得自己做最好、最安全，像机身。但实际上波音就没有意识到这样的交易成本，波音为此不得不进行大量技术性很强的、专业程度非常高的投资，而且由于这些零部件数量众多，各个部门之间需要进行非常复杂的协调。

　　所以，事实上我们可以找到很多很多例子来支持交易成本的理论，实际上或许在实证方面也有大量实证研究的证明，应该是没有问题的。

　　提问：刚才谈到纵向一体化，相关产业这部分，比如说我们谈论到国企以前有很多福利的部分，一些企业相关的福利是不是也应该属于企业的范围之内？

　　威廉姆森：让我回忆起美国也曾经有过这样一段时期，大团结、大合作的时期。如果人们有一些共同的兴趣，有一些共同的爱好，又愿意以及合作，他们就组建某种团体，去进行资源的共享，其实这也不是什么很大的问题。如果是相应的那些个人，那些组织的成员愿意这么做，而且确实能够保持这么一种合作和谐的态度做这些福利的事情，这也挺好的。像那些福利的东西就不需要从市场外面购买，当然会有一些自己的弊端。

　　你讲话所说的企业包办社会，包办福利的情况，很少说一直存在下去，可能是一种过渡时期的安排。因为如果是企业自己真的包办社会，尽管可能刚开始人们非常有团结合作的精神，但是最后总是会发现效率比较低下。所以，如果你能够把它拿到外面社会其他人去做会更有效率，何乐而不为呢？

　　提问：在80年代中期很多外国人到中国来，他们感到在中国非常重要的一个问题或者是一个术语，他们要做到的就是关系。我当时就在想“关系成本”可能是中国最重要的一个成本，因为和各方面打交道都需要关系。后来学习了交易成本理论，也学习了寻租理论，请教威廉姆森教授，在当今的中国如果我们分析和政府无论怎么样的一个合作，还是一种交往，在最后会涉及到很多成本，能不能用交易成本这个理论更加方便的进行分析，还是用现有的寻租理论进行分析更为合式？

　　威廉姆森：其实在美国当时有不少的社会学家他们在分析中国的时候都会分析中国的关系这一独特的现象。而且关系就像你的另一种资产、另一种财富。其实这里所说的关系倒不一定是说国家、政府的关系，也可以是个人之间的或者是跟其它组织之间的关系。不管是跟谁的关系，是可以建立在互惠互利的基础之上，所以不一定是一件坏事。但是如果你是说到一种制度的环境都是以关系为基础，尤其是很多潜规则，有可能是跟中国传统文化有关，有一些渊源。但是它未必是能够使效率最大化的一种方法，而且你可能跟某个人或者跟谁有关系，你能够短期获得很大的利益，但是长时间成本也是很高。就像在美国，你跟政府关系很好，也许你更容易获得一份采购的合同、定单，也不是说就没有这种现象，其实这样的个例也发生过很多，甚至比如说在欧洲、美国，像飞机的制作公司就是这样。比如说由于政治的原因，波音公司的飞机肯定能够在美国卖得更好，而空客肯定能够在欧洲卖得更好。但是这是已经高度政治化的事情，不管怎么说你说的中国的关系，在西方国家也都有，这是现实，但仍然要去处理。如果从竞争的角度来说，这种局面显然是不利的。但是你说竞争是件好事，你很想鼓励竞争，但就像在欧美国家那样，很多时候这些政治的因素总是会起作用，总是会起阻挠的作用。所以，这种过分的强调关系也会带来低的效率，以及它一方面是有一些人是获利，但是同时也会造就一些不公平的现象，对其它的人是不利的。所以，比如说可能某种契约或者是某种合同，他可能是本身在信息不对称的情况下签定的。

　　提问：刚才宁总讲的第一个问题是中粮在推进全产业的过程中，有哪些难点？

　　第二，中粮收购蒙牛之后，说中粮还在跟蒙牛学习，我们都学到什么东西？

　　宁高宁：产业自身因为上游产业链的结合并不是完全对接，中间有很多企业投资和另外产业链资源整合进来，我们现在正在做这件事情，这是第一。

　　第二，组织的原则是把本来是外部的交易到内部来了，变成内部交易怎么来评价，怎么来激励，大家怎么对产业链有一个建设，这些中粮正在做。

　　进展很好，成绩很快。这是第一个问题。

　　第二，关于蒙牛的事情，我是在一个会上讲过，我说蒙牛带给中粮的远多过中粮带给蒙牛的，角度是蒙牛是更市场化的企业，更注重营销、注重品牌、注重服务、注重创新，它其实是更有活力的离市场更近、反应更快的企业，这个恰恰也是中粮相对比较老一点、大一点的国企所欠缺的。现在双方很多很多的交流活动，人员的交流、会议的交流，有一个过程，希望将来能够把蒙牛的活力带给中粮。

　　提问：市场的交易跟企业内部的管理两种方式各有利弊，我们能不能找到兼顾两种优势的第三种方式，比如企业内部可以选择内部，也可以选择外部，如果认为内部好就降低了交易用，选择内部。如果它不满意内部的关系，可以选择市场，这是一个替代。第二，股东。比如一个企业的股东，另外一个企业跟这个企业之间有上下游之间的关系，可以产生交易。它也满意它们之间的交易，就很快达成供配关系。如果不满意，也可以选择市场化的一些方式。我不知道这两种方式是不是兼顾了两种模式的优势，或者是不是还有更好的一种方式来选择？

　　威廉姆森：的确这是有可能做到的，可以把外包和企业的内部经营有机的加以结合。交易并不见得一定是明显的外包给市场的交易，这不是交易内在的特点或本质的特点。像企业进行专有化的投资，主要是由于企业有的时候考虑到不想依赖于外部的供应商，受制于外部的供应商，从而避免资产专有化的问题。实质上这就是企业进行内部整合的非常重要的原因。我在研究的时候也对此进行了重点的分析，就是市场的层级和资产的专有性。但是要克服这个问题，不见得就是企业一定要进行内部的垂直整合，而是比如说可以通过长期的约定，长期的契约等等来规避资产专有化所带来的受制于供应商的问题。可以把这些东西弄清楚，就是利用合同法作为框架，把各方面的条理弄清楚，在适当的时候根据市场的特点或者是内部供应的特点进行最恰当的选择。

　　还有另外一个问题也很重要，也是刚才你的问题涉及到的方面，在某些时候，在特定的时间阶段，比如说一个企业需要非常专业化供应的东西，但是内部没有这种技术程度，需要到市场上去寻找专业化的企业作为供应商。的确这是时常发生的事情。我们到底是应该依赖外部还是依赖内部，这的确肯定有的时候会让我们进退两难，在外部进行交易还是在内部进行交易，有的时候会牵扯到内部的利益，也就是说这个决策会受到内部利益集团的影响，这就要求企业进行定期的审查，完全根据交易本身的特点进行选择，而不是事先就抱着一种成见要去外部采购还是在内部寻求供应，不应该有这种事先的成见。或者为了稳妥起见，可以在最开始尝试新的制度的时候采取一个渐进的方式，比如部分是外部采购，部分是内部供应。如果外部采购没有问题，带来很好的效果，在接下来这个阶段可以扩大外部采购的力度，或者我们可以把生产看成是不同的阶段，可以把每个阶段都剥离出去，让每个阶段都成为一个独立的运作单位，让这些运作单位去决定是内部供应还是外部选择供应商。无论如何我们都要避免内部组织的政治斗争影响到决定。

　　提问：宁总，您提到食品的安全全产业链的问题，您提到扩大燃料乙醇的产能，现在进展怎么样？中粮在燃料乙醇方面最新的战略规划投资是怎么样的？

　　第二个问题，威廉姆森先生，您如何看待中国企业多元化的趋向，这种并购和扩张的风险在哪里？如何去避免过度多元化的现象？

　　宁高宁：生物能源有很多种来源，其中大家讲燃料乙醇，讲是从玉米做的，目前全球燃料乙醇最大的是美国，用了3000多万吨，1亿多吨的玉米，已经做了差不多30多年了。第二是巴西，用甘蔗做的，中国是第三，比较小一点，一共目前是120万吨，占了整个玉米产量的1%左右。从国家政策来讲，第一，用玉米做的，目前基本上维持现状，因为基本上有6年多时间没有任何新项目来做。第二，目前中粮做的燃料乙醇是用木薯做。这是第一代、第二代。下一代燃料乙醇应该是用秸秆，科技攻关正在进行，全球正在做，花了很多钱，目前为止没有特别明显的进展。大家期望在未来的3—5年能够突破，酶技术突破了以后，所有的太阳送到地球的能源，最直接的接收了，用叶绿素、光合作用使纤维可以继续获取能源，这样像粮食主要是水、糖份、淀粉，酶可以把纤维素重新分解，这样太阳能送来能源，用了第亿年就变成油，用了5000万年可能变成煤，用了一年可再生就变成叶绿素，不断地在循环。这个过程是一个科技的过程，这里面面临的最大问题是技术问题，这个技术问题中粮做试验已经做了很久了，但是成本太高，目前油价在升70、80块钱，纤维素的价格在降，逐渐会有一个平衡点。它可再生，今年长明年还长，这是它的好处，正在做试验。

　　威廉姆森：您的第二个问题是提给我的，有不少中国企业热衷于搞多元化的经营，成为一种大企业集团。大企业集团下面是有多个事业部门，而且是跨越了不同行业和领域。像这种大企业集团，它在成长的过程当中，通常也是做过不少并购，他们所提供的产品和服务也是非常多元化，但与此同时各个事业部门之间又是有一定的独立性。这种大的企业集团或者多元化的集团有些什么风险呢？它有它一定的好处。如果其中一个行业受到市场因素的威胁，但是由于它是多元化经营，所以不见得说它整个企业都会因此就受到很大的伤害。所以，这是多元化经营的一个好处。这当然也是真的，也是一个很简单的道理。

　　大企业集团的另外一个特点，在我看来也挺有意思，他们内部投资决策的部分比较复杂，因为它有多个事业部门，这些事业部门之间是有争端的，会争着说你应该多投些给我们这个部门，那个会说我的表现更好，你应该是多投资一些给我们，把更多的资源分给我们，所以投资决策的时候内部是有竞争，甚至是会有争端。也就是相当于内部市场上资本的竞争，可能跟外部的竞争本质上也是一样的。但不管如何，对大企业集团来说，我刚才说它有一些好处，但它始终有自己的一些限制。因为你作为一个大的企业集团，你到底能够大到什么程度，能够真的永久这么无限制扩展下去？那是不可能的。比如说在美国，曾经一度甚至比较长的时间，大企业集团都非常繁荣，好像发展得很好，但是最终很多还是败下阵来，不能够像以往那么蓬勃的发展。所以，有些大企业集团也就开始剥离一些非核心的主业，一些非主业的资产和事业部门。

　　这种企业因为它变得越来越大，甚至它都失去了自己的方向，而且同时管理层的经历和能力也变得太过分散，以至于没有办法管理好这么一个庞然巨物。

　　所以，无论是经济组织也好，还是政治组织也好，其实还有一个现象或者是一个问题是他们没有完全正视的。当然这里可能有点扯远了，大家要注意官僚主义的成本，官僚主义是有自己的成本。一个很官僚的组织，你做点什么事情要花很长的时间，而且这个程序会非常复杂。当然在做决策不可能是拍脑袋，总需要花一定的时间。但是如果没有明显的理由，但是这个决策就是拖而不决，会让人觉得非常沮丧。如果是内部一个组织过于大，它内部会经常有很多讨价还价的东西，甚至还会发展去搞政治斗争的事情。除非有的企业集团试图在内部创下一个内部市场，而且给不同的事业部门给予激励机制。这是一种新的尝试。但是我觉得企业内部真的能够是完全复制像外部市场那样的竞争程度和那样的激励机制吗？还是要头脑清醒一些，不要太乐观，一个企业不管你是什么样的企业集团，是垂直整合还是纵向整合的集团都要认识自己可能面临着什么。