新浪财经讯 2010年6月17日，由中国总会计师协会和CCH联合主办的“2010中国首席财务官论坛”在北京召开，本次论坛的主题是“战略转型·融资·并购·资金管理”。新浪财经直播本次论坛，图为渣打银行集团财务学习发展部总经理Affie-Hussein。

　　Affie Hussein：下午好，我是Affie Hussein，我是和你们一样都是一位会计，我在这个领域里面工作了20多年，我是CFO，同时也是一个咨询专家，战略转变是我一个非常熟悉的话题。我在这方面领导了一系列的项目使我们的财务体系更有效，我是在渣打银行工作，渣打银行已经有150年的历史了，我们的运气比较不错，有很好的管理体制而且有很好的战略。我们是唯一的一个国际银行，现在它去年收入创历史新高，我们连续参与了我们的战略变革，我们这种战略变革已经实施了很多年。

　　我今天要谈的主题并不是我们应该做什么，我们已经谈到了听到了很多，我们应该做什么样的事情是明智的事情。我想说我们做什么样的事情，我们克服了哪些挑战，我们有哪些解决方案，然后我也会谈到最佳的解决方案是什么以及我们如何实施这些最佳的方案。我的发言仅仅系基于我们所做的事情而并不是说一些理论的东西，我讲的是事实，其实我也料到我们下午已经有点晚了，我的发言会非常快，如果你们没有什么意见的话，因为今天你们已经听了很多的发言，我会比较快的结束我的发言，不会太长。

　　首先先跟大家传达一些信息关于我们在渣打银行的学习和发展的一个过程，如何实施战略转变。最主要的信息是说目前我们面临的是一个非常大的变革的社会，在欧洲发生一些事情比如说希腊的经济危机，西班牙他们也面临了一些困难，而且主要的业务政府的经济合作伙伴。比如说德国、法国他们都在商讨如何解决这些问题，所以现在环境的变化是非常快的，而且外部的环境是不可捉摸的。这给我们很大的压力，尤其是对财务方面给我们很大的压力。我想看的就是说这对我们从运营角度来说对我们有什么样的影响？尤其是讨论一下我们有哪些期望？在渣打银行我们关注主要是两件事情，第一件事我们在建立一个健康的基础设施方面做了很大的努力，我们传播信息，而且我们有一个很好的学习和发展的战略，这样我们的员工他们在合适的时间可以掌握到合适的技能。

　　关于对我们CFO来说的话，我们CFO有很多的挑战，从渣打银行的角度上来说我之前听到我们已经有150年的历史了，我们在75个国家都有分支机构，我们有来自125个国家的员工，我们的文化是多元的文化。在一些国家比如说韩国有一个很强的民族的观念，我们在韩国所做的事情就是说有韩国的做法，有欧洲的做法，有中国的做法。那我们是要有自己渣打银行的做法，这就是我们所采取的措施。

　　我很快给大家简单的介绍一下我们所面临的一些挑战，当然我不会把每个都非常详细的描述一下，我只会给大家举两三个方面主要的例子。当然CFO也是CEO主要的合作伙伴，就是说CFO需要对公司带来增值，并不仅仅是说做一些报表，而且如何使公司更好的运营，就是CFO的职责。同时要利用一些技术，我们进入了很大的投资使我们的公司进行变革。因为，我们的组织在不断的变革，因此我们财务功能也需要进行相应的变革，如果不能实现这种情况的话，我们的财务就不是最佳的财务模式。

　　这对我们的财务队伍来说意味着什么呢？也就是说我们的高层管理队伍也就是我们的董事会，我们的高层管理队伍从对我们的财务队伍来说有一些期望，也就是说我们要和世界的先进水平对标，尤其是在成本上来说，财务往往被看作是支持性的部门，我们有一些日常行政运营的费用。其他的一些事情比如说高质量的财务报表，因为我们的法规在不断的变化，我们要确保我们的这些财务报表能够满足当地法律法规的要求。这样的话，我们的管理团队他们能够很好的获取我们这些正确的信息，并进行决策。

　　我们可以看到在这里我们有一些挑战，这些挑战包括但不限于我们资金的挑战，在这方面我们有很多的争议。比如说巴塞尔2和巴塞尔3，我们有了很大的投资开发我们的流程体系，可以有效管理我们的风险，尤其是在巴塞尔2和巴塞尔3要求的风险管理，这对我们来说是非常大的挑战，而且我们非常愿意这么做，这样我们才能更有效的开展工作。关于偿债能力你们已经非常熟悉了，当然渣打银行把它的成功主要是依赖于我们有很好的战略，同时我们的运气也不错，我们的管理也不错。

　　这个我会很快跳过去，不想耽误大家时间。在这个图表上我们可以看到我们一些挑战，这是对我们的财务团队来说挑战意味着什么？从现实角度来说，我想问的另一个问题就是说我们和目标相比有多大的差距？我们的财务团队有一个期望，我们做的事情是要了解我们现在处在什么样的状况，在这里你可以看到我们发展非常快。我们过去有很多的手工的人工流程，一些不标准的流程，一些不清楚的界定以及责任，但是所有的这些都减少了，并且不利于我们效率的提高，但是我们有一个愿景主要是以人为中心的，我们希望可以达到右边这个图。如果你看到我这个模型，这是我们的一个变革的流程，我们花了很多的时间来进行一些数据收集和整理并且报告这些数据，我们只是花了10%的时间支持我们的业务。这是不可以接受的，一个世界领先的公司不应该是这样的，他不可以给公司带来价值。我们决定要通过一个整合的流程，我们要改进我们的财务团队的作用，随后我会再详细谈这一点，我们进行角色的变革，而且我们重新设计流程，我们有一个整合的系统。通过这些努力，我们跟我们的公司提供更多的一些增值服务，我们减少了在报告的时间，随后会谈到这一点。

　　所以，我们的关注点从流程转向了了解。我们在这个公司业务的发展方向最重要的推动力的因素，附加值的地方是在哪？我们变革的流程是非常简单的，但实施细节非常困难。我没有时间谈详细的内容了，我想说我们看一下我们四点最主要因素在我们公司内部实施四个主要的变革。我们一直跟着四个方面相关，随着业务的发展，财务的功能也会不断的发展，什么样的活动将会来决定财务的功能，在一些国家当中我们发现这个财务功能要和别的结合起来，和客户结合起来，和法律工作和一些国家我们做了一些工作。

　　我们发现财务功能主要关注两点，主要是创造价值的活动会有更好的活动。还有就是能够保护和控制价值的活动，我们要找到这些活动，识别出这些活动，然后我们这些活动应当如何开展，走向何方。在国家层面有非常昂贵的层面，我们想创造一种模式，使得能够提高财务的工厂进行这些业务的加工处理。在远远偏远的地方可以用比较廉价的方式实现交易的处理加工。我们有两三个中心，一个在印度，一个在科隆坡，我们现在中国正在建一个中心，在大中华区建立一个中心，在香港或者是台湾。

　　第三步如果我们想转移这些活动的话，我们想关注这些活动是如何有效开展的，我们开发成长的财务功能模式，就在这里，想法是通过自动化、标准化和简约化使这个流程更加通畅、顺畅，我们动作很快。整个步骤就是要确保你们能够达到想要的目的，核心在于这对总人数有一个实现结构化的管理。还有这些上面有一些事情是很复杂的，比如UNE，独联体是一个成熟的市场，香港是一个成熟的市场，是一个非常先进的市场，新加坡也是如此，其他的这些市场发展的更快。

　　如何更好的利用人们的能力，这是问题的关键，从而确保他能够在内部创造价值，这就意味着我们要关注高技能，融合，这是我先前提到的，我们在75个国家进行运作，我们涉及不同的种族和民族多样性，我们出结果也不一样。这是我们的一些核心，这都是当前的一些活动，我们想是的这些核心的活动都是受价值增长来驱使的这些活动，还有这些非核心的活动，我们现在想阻止非核心的活动，我们想减少一些频率，这都是关于业务财务的。我想做的是让别人来做这块，因为这块并不划算，我们要把这块核心的活动可以把它分为两块，一个就是国家类，一块就是FSSC，在这里面我们具体的没有更多的时间来讲，这就是成长型的诊断和计划来确保FFE，我们称这个模式办公室。

　　这就是运营的部分，我们所做的够是我们是的这个基础设施是非常高效，尽可能的高效，能够经得起时间的推移考验。第二部分是聚焦于核心的技能，这些技能是必须的，它可以实现战略性转型，尤其是对财务功能转型。这个T型图展示了责任以及参与组织之间的关系，我给大家展示，我相信大家熟悉商务伙伴，我们确实想成为商务伙伴来推进伙伴关系。其他的层级都是为了达到这一点，我们需要做的就是要找到我们的人们在第一阶段做什么，第二阶段做什么，第三阶段做什么，不断的发展最终成为业务的伙伴。

　　我想核心的挑战在于21世纪来看的话，不仅是说商务伙伴，同时还有作为会计师，作为一个给企业家和战略师提供融资财务问题的人会向这个方面转变，从业务联合的试点，到21世纪现在是会计师更多的为企业家和战略家提供融资。要找到适当的战略帮助他们，这就是我对于战略转变的一个理解。其中一个想法就是要在长期增值，这就是渣打银行持续150年提供这个服务的原因。最佳核心的事情，涉及到一个平和的问题，业务的效益和风险管理，我想这个构想还要不断的信心，不断的去推动这个价值的增长。

　　谈到我们的员工做什么，我们建立了一些财务的研究院，有不同的职责作用，我选择了4个要件方面，通过财务研究院来追求四点，我回很快的提及四个核心的干预和四个要点。我说过我想在组织里的每一个人都能够有一个路线图，他们能够清楚的了解他们的作用是什么，他们的学习和发展应当是什么样的，什么样的计划可以帮到他们，他们发展一个定制式的符合他们需求的一个计划。我们的员工在银行，另外他们有这方面的知识，他们使我们这个组织能够越来越好，能够确保正确的人有正确的知识，有正确的层次，他们有符合他们个性化的一个培训计划。

　　第二点就是核心的计划，这对于整个范围内都存在，都能获得，在金融危机都能获得。每一个人都需要一定的技能，这些技能就这是个项目可以提供的培训的一些技能。第三个创意计划就是跟大家分享的就是财务国际毕业生这个项目，我们雇佣很多才华横溢的年轻人，我想使他们来做财务工作，他们将成为明天的领袖。我们将会通过一些学习计划来开发这种项目，使得他们实现这些目标，使得他们能够获得他们能力的发展。

　　最后一点也同样重要，1-2-1的行政辅导作为一个会计师我非常高兴告诉大家，我认为行政辅导现在正变得越来越具有增值价值的功能，对于全员能力的发展就是这样，所以我们要认真对待这一条。

　　稍微看具体点，这看起来复杂，实际上没有那么复杂。这是一系列的能力，这是你需要发展能力的层次、水平，使你如何成为专家取决于你在哪里？在财务功能的哪一级？这边是不同的，观点就是提供这些发展的计划，帮助每一个个体能够将两者综合起来，我们还开展了为期12个月，还有其他是为期不同的培训项目，实现人们的期望。这两者结合起来就相当于你现在的情况，我们知道这两者的结合可以达到什么水平，我们可以跟踪你的能力的提高和发展。

　　所以每个角色都分配了一种模式，可以清楚的识别出这是知识技能和相应能力范围，这就是路线图，路线图可以识别知识、技能这都是必须的，这都是财务部门员工虽然掌握的技能。我提到了一个核心计划提供给所有财务界的模式WEBEX会议。我们曾经有600-700人参加这个培训，我们有大师班，这主要是对这个内部管理方面的培训。这是基于一些现实，不仅仅是一些技术和思维的问题。下面我们看一下流程是如何执行的，政策是如何适用的？其中一个挑战就是优化我们的解决方案并且开展执行这个解决方案，聚焦于这个解决方案实现我们的投资回报，我们投入一定的金钱获得一定的回报。

　　第三我提到了我们要SCB，渣打银行要全力打造一个稳健的人才网络，我们有财务毕业生的计划，一个在12月份，还有6月份，下周6月份的培训计划就会开始。如果你们有热情的话，有兴趣可以到上海去参加，这是强有力的一个方面。

　　我们很快看一下行政辅导，我也提到了，我是行政辅导的老师，我发现我们期望员工达到的水平和他们现有的水平有一个差距。有一些需要一些你们希望他做得更好，比现在的水平更高，为什么有这个差距呢？其中一点一部分就是管理时间，在发展我们队伍能力的管理的时间上面，不仅仅是要关注他们对业务的推动能力，还要关注能力的发展。我们需要做的就是我设计了行政辅导计划，也提供给我们中层的25个有权力的经理来进行培训，这是一个成功的培训，我们需要一个同样成功的辅导计划，来扩展到其他的领域，扩展到中国。我们在财务方面进行了一些试点，我们和其他相关银行进行了合作，进行合规还有风险团队、运营、技术团队等等涉及到这么多。

　　最后一个，我想提一提这个模式是如何的不同于普通的一些情况。从本质上来看，我们已经重新改造了这个财务的功能。采用了一些战略性的眼光，也就是说花更多的时间用于这个价值创造，花更多时间用于业务开发，这样也使得实现一些高质量的决策。我们是如何做得呢？我们创造了一些能力，以至于我们能够更有效的工作，这就意味着我们努力做一些基础工作。从国家层面，并且分配了到我们的一些中心，同时我们还引入了一个适合于成长的诊断的方式，这是具有方法论意义的，能够了解我们如何的有效高效的工作。

　　我们应该多么的有效，以及如何来实现这个转型的项目。显然益处是非常明显的，我们花费时间在生产方面，因此我们花费时间在创造上面，我们先前就有这些讯息，管理需要更长的一些时间投入才能做出适当的决策，这些决策必须更加迅速，就是说你要花很多时间。

　　第二点因为我们已经梳理了我们的基础设施，就是指我们可以更加高效和有效，这就意味着在更长期我们可以获得更有效的投资回报。我们现在投资的话我们需要在未来能够进行快速的很好的投资回报，这就进一步意味着我们可以进行培训，并且保留住非常优秀的人才。这就是战略工具，用于保留人才，留住人才，最容易的事情就是失去人才，最难的事情就是获得人才，最恰当的人才。我希望能够找对人能够给他积极的精力培训，能够和系统一起运作，使他们的才华得到充分发挥，这是非常具有重大意义影响的。

　　女士们、先生们感谢大家听我演讲，我非常高兴，大家可以提出问题，有问题的话可以提出问题，我会很高兴回答，也可以会后跟我联系。如果你能想到一些问题你可以发邮箱地址给我，我会很乐意解答。不知道现在有没有问题？谁会是这届世界杯的冠军呢？不会是英国吧，不会是英格兰，非常感谢。