圆桌讨论-由内而外，任重道远现场（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2010年6月17日，由中国总会计师协会和CCH联合主办的“2010中国首席财务官论坛”在北京召开，本次论坛的主题是“战略转型·融资·并购·资金管理”。新浪财经直播本次论坛，图为圆桌讨论-由内而外，任重道远现场。

　　主持人赵烨：大家下午好，就像刚才主持人说的，我们下午第一个环节是一个圆桌讨论我想先请各位自我介绍一下。我先自我介绍一下，我是ACCA专业事务经理赵烨。

　　孙宝珩：我是城乡建设集团总会计师孙宝珩，谢谢。

　　孙鸥：大家好，我是来自中国惠普有限公司的孙鸥。

　　Julia Wang：大家好，我叫王雪梅(音译)，英文名字是Julia Wang，我是来自龙门汇成投资有限公司的。

　　主持人赵烨：我相信大家都十分清楚CFO是首席财务官的意思，我不知道是不是每一个人都可以很清楚给一个CFO一个非常明确而且准确的定义呢？我就从21世纪美国CFO网站上曾经对CFO下了这样一个很有意思的定义。大家听一听看这样的定义是否准确，他把CFO评价为政治家、增值高手、消防员，圈钱高手，大玩家，忽悠家，电脑专家和替罪羊。这一共有10多种身份，是不是觉得CFO是一个全能选手，不是同时也会承担很大的风险。

　　所以下面我就想听听台上的三位嘉宾对这样的看法什么自己的观点。

　　孙宝珩：女士优先。

　　Julia Wang：我就先从融资高手，增值高手来看，我以前的经历有一个香港上市公司，它前身是一个民营企业，后来是在香港创业板上市了。我从外企出来一直就做到他的CFO，这样有一个很大的落差。换句话说招股说明书上写定我到时候达到什么目标，公司增长多少，到一个季度半年，或者一年的时候一定有人去跟你去商谈的。这样其实你跟总经理，CEO最大的工作你要小心一点，你千万不要有什么问题，到后来我们很难去评定。而且，你会非常小心，因为分析师其实要跟他沟通的时候有非常高的警觉度，他会有各种各样的指标在跟你讲，基本上可以算出来。但是，一旦你这个公司，今天说你到年报的时候，或者半年报的时候不能兑现，那不好意思公司股价会有很大的波动，这是投资者最不愿意见到的。这是作为CFO你对这个东西是对外沟通，或者对资本市场把控的程度要求是非常高，我就先讲这一点。

　　孙鸥：从我个人来讲，我的一些意见可能更适用中型或者是大型公司，还有一些比较大型的外企，因为我自己个人之前在国外的一家也是非常大的一家英国公司做一些工作。其实对于我来说，当然刚才雪梅概括都很好，CFO有十几种的任务和角色，我看上去没有那么复杂。其实大概就是三类，一类我们跟我们相对应的，如果你是CFO，你可能对应你要协助你的CEO协助他的工作。如果你是再小一点的角色，你旁边有总经理，你要帮助总经理来完成他的工作。这些我们都叫我要和他有一个合作关系，我首要任务是帮助他来完成他所限辖范围之内的业务目标。这个业务目标大家再具体一点，就是我们平常所说不停在做预测，从长期到短期，从五年三年到一个星期甚至每天，不停做预测和他完成的情况做比较，通过这种来做。可能你前端不光是看财务数据，甚至前端到市场中去，非常前端地要去帮助他们做前期的分析，来达到他这个目标。

　　所以，这不是一个简单传统上的，而是非常前瞻地进行分析，帮助他提供一个好分析方法来帮助他做。还有一块是非常重要，是说我们不但要保有他现在的价值，还要帮他去做增值服务，增值怎么来的呢？两方面，一方面是风险管理，风险管理上就涉及到CFO必须非常重要的一个角色，是要做内部控制的。内部控制又分传统意义上的财务内控和道德意义上要遵守法规法律，甚至道德标准。所以，这个方面CFO不能因为旁边出现的风险而把钱都流失了。所以，这又是CFO三大重要角色之一。再有一个，CFO还有一个特别重要，非常重要的一个传统财务，这里不光我们各种各样的团队结合去做，还要跟外部的税务，政府，上市公司一起去打交道，这也是为什么我们好多出现成为一个非常精明的圈钱高手和政治家。其实我自己来讲，零零总总有非常多的小角色，但也很容易记得要抓住这三点。这就是我今天想做的，现在我传给孙总。

　　孙宝珩：非常高兴参加今天下午的圆桌讨论，我原来在大学里面做教授的系主任，后来在2000年新的《会计法》颁布之后，第36条对咱们会计师这个职务就感兴趣了，会计法第36条第1款国有和国有控股企业必须要设总会计师，开设新的职务，他的行政职务设总会计师，就不能是分管财务的副职，后来就对总会计师比较感兴趣，又有行政职务，有一定的层次，后来北京市委招聘副级干部通过那个就去参与考试。01年到现在已经做了8年多了，确实对总会计师体会挺深的，也写过一些文章专门对总会计师要创造，营造总会计师行事的制度环境。

　　为什么这么写，总会计师在国外叫首席财务官，他和CFO一个管人一个管钱，他是合作伙伴，可以说在国外发展国家首席财务官地位很高，和CEO总裁谁也离不开谁，一个管人一个管钱形成制衡。但是，我在国有企业，发现国有企业总会计师还不行，现在地位还不够高。在12个称谓当中首先政治家不敢当，随着改革开放这些年的发展，总会计师的地位已经提高不少，但是远远不够。

　　有人说总会计师是四个位，一个是没有位，一个是不到位，一个是放错位，一个是排末尾。会计师明确规定国有企业必须设总会计师，有的企业特意不设，但新的会计法是必须设总会计师，但有的还没有设总会计师，实际上违法了。不到位，有的就设一个副总会计师，不设总会计师不到位。放错位，总会计师应该是决策层成员，但是总会计师在国有企业、在董事会，常委党委会的比例还不多，本来是决策层成员放在了经理层。央企在5月14日颁布了总会计师的管理办法，对总会计师规定了四个行使职责，还有四大权限，央企还相对高一点，地方国有企业还远远不够。

　　针对这12个称为位对国有总会计师这几个比较贴近一点，消防员救火有了问题找你了，没有钱找你了，这是比较形象的。还有好管家，有那么一两件事就要求你必须做好一个好管家。再就是铁公鸡，在08年北京市评了100位先进工作者，那个颁奖会上首钢的总会计师讲到了三点，通俗易懂，他说总会计师国有企业就是看门口，插门闩，说的太通俗了，比较形象。但是，这几种现象随着我国经济的腾飞，总会计师的作用也在提高。

　　其他的有的也能沾边，但是政治家以及国有企业的一把手，一般都有政治家的情结，那就需要做好积极准备，那个可不敢做政治家，这是我的一个体会，谢谢。

　　主持人赵烨：非常感谢三位嘉宾的精彩分享，我想问一下孙总你刚才说国有企业可能总会计师的定位还没有那么高，和外企相比，那您觉得主要的原因是在哪？

　　孙宝珩：主要原因就是总会计师，国有企业的管理体制和机制，财政部、证监会、银监会、保监会、审计署五部委发了内控，基本规范，新的指引都出台了。我觉得里面一个很重要的内容就是要完善企业的法人治理结构，在国有企业这个决策机制形不成制衡，国有企业一般都有政治倾斜，决策这种现象比较多，也出了一些事一些案例。有的国内党校我也讲到一点，企有关的企业董事会决议了，其他都等着董事长签，董事长不在不敢签，董事长来了签了以后其他董事有的内容都不看，有的就签。所以这关键还是一个法人治理这个问题。

　　我看这个内控五个要素基本规范五个要素，第一是规范环境，我觉得国有企业实践我体会挺深的。国有企业要做好，任何企业都是首先是一个环境的问题，这环境要营造好必须三个要素，第一法人治理结构形成制衡、制约、分权、制约制衡的监督机制，这是内部环境里面的核心问题。建一个房子，这就是主题框架。第二个企业就是文化建设，那么这个文化建设就是企业内控的润滑剂，这一切都有赖于企业的管理基础，会计基础工作，企业信息化建设，财务管理的真实性。

　　这个基础管理这三个要素当中它起到一种支撑作用，刚才我比方的就如同一个房子，法人治理是主题框架，企业文化建设是润滑剂是装饰装修，企业的管理基础就是这个楼房的地基，只有地基牢，主题框架才可以坚持的挺立，只有框架实，装饰装修可以充分展示，只有装饰装修好才可以体现出楼的品质和舒适度。不管是任何企业，环境营造好了，我觉得对每个人的价值的提升，对企业现有的提升，对各个方面的提升都是最至关重要的。一个环境可能是坏人变好，好人变好，也可能是好人变好，坏人变坏，所以环境营造好，这是至关重要的，这是内控的基础也是企业做好的基础。

　　这个过程当中，尤其是企业法人治理这个框架。所以国有企业的总会计师行使职责和职能为什么受到制约，受到约束呢？主要还是法人治理结构不够完善，制约制衡的机制不够完善造成的。所以在这样一个状态下，你总会计师大胆的行使职责很可能就干冒了，那还不如不干呢，涉及到你的位子的问题。所以国有企业的总会计师就要直言慎行，绝对不能做政治家，这是我的一个看法，谢谢大家。

　　主持人赵烨：有一种可能性是没有办法的，这时候CFO是不是可以做一个替罪羊的形式，有这种情况的话，CFO如何保护自己？

　　孙鸥：非常好的问题，其实到目前为止我没有觉得我变成过替罪羊，我是这么看的，其实每个公司都有风险，只不过是风险大小和你有没有看到。很多时候财务的一个职能一方面当然是说最好，在理想状态是说我有任何的风险我都能够预计到，预计到的风险我也可以想办法去避免掉，这是理想的状态。有没有说我预计到的，但是我没有办法，就像刚才说的我预见过某种风险，我知道他必然发生我没有办法。这种情况下要做披露，你不要把这件事情最大的一个工作实际上也是我经常跟我自己的团队，在教育我们都是需要学习的，在学习过程中其实我一直在提醒作为财务人员你的职责是什么。作为财务人员你的职责不是说你一定要跑到前线把所有的火都灭掉，有时候你是一个消防员，而是说我最少那边看到火了，我要报警。

　　还有一个是我看到了有火的引擎在那了，我要告诉他们说那很容易着火。所以更多是这种预见性的，把这个事情披露出来，当然最好是我看到着火了，我再披挂上阵灭火，内部控制其实是有环境的。我想说的是其实在外企特别是大规模外企我们比较幸运，这些都走在前头，往往这种是已经做了。到中国区是一个操作层面的事情，对我们来说最大的挑战我们怎么把中国的文化要融进到大的这些里面去，有很多东西是文化的一个碰撞，会出现矛盾的。

　　比如在中国区，美资大家都比较了解反不正当竞争法案，你帮你的客户做一些工作，送一些小礼物都是要有控制的。可能美资公司都非常熟悉这些，欧洲的公司也会有相应类似的条款控制这些。在中国特别是亚洲一些国家，包括中国在内其实我们可能不觉得送礼是一回事，或者是他规定的金额我们可能觉得居家过日子也送这么多钱。这是需要一个互动的宣传，一个是怎么理解美国的文化，我们是在美国上市的公司，另外我们也要跟我们总部去告诉他中国的文化背景，让双方有这个交流。其实财务在CFO的定位上面不是简单的，我们经常说是数豆子的，很多都是针对风险文化的交流上和环境上，我们帮助企业塑造正常的环境，有这种氛围有这种对风险意识掌控的能力。

　　另外我们有点像一个消息处，我们之前要做相应要比别的团队先知先觉一点，把这个作为公司的一个定位。其实从内控角度来说，可能外企做制度化的层面是非常深的，我们其实在我自己个人经历上的较大的大型外企，内控都有有可能形成一本书了，你最好的可能是通过系统来控制的，没有经过这个你就走不到下一步，这都已经成为一个体系了。像CFO的角色治理这个环境像刚才孙总说的，把这个文化变得更适合这种风险，要有这种文化机制来促进这些方面。还有一个就是说把个工作做得非常细，不要人治，要法治。

　　主持人赵烨：如果我们会花很多的工夫在这上面，会不会和其他的业务部门会在某些方面有一些冲突？

　　孙鸥：这个又回到老的话题上了，孙总不敢当我政治家，但是我理解的政治家更多是这种不同部门之间，不同团队之间的，有些是好的，有些是不好的。那么这个源于哪呢？源于本身这个财务的制衡的角色，财务实际上不光是一个传统意义上你只是把数字数清楚了，报出去，现在更多对于新型财务人员以及相应的这些CFO，FD的这些定位都是希望你不但要做好你本职工作，更多是从后端走向前端，从内部走向外部，面临不光是你把你的工作做好，你要协调很多工作的制定和一些优化。那么这些都是会涉及到方方面面的利益，这个利益肯定会出现矛盾，这时候有矛盾的时候。从财务的角度上来讲我自己感觉是说，我永远跟我的团队来说有两个P，在公司里面你必须要有自己概念，我是财务人员，我要提供什么样的标准，我按一定的标准来立这个公司，所以更多是这种推和拉的角色。

　　在这种过程中，我们中国有一句古话是对事不对人，如果你想自己有一个很好的发展，你也不好太对人了，所以还要对事。

　　主持人赵烨：Julia我知道你从事财务的工作已经有十年的时间，请分享一下你对财务的职能的变迁，谈谈你自己的感受？

　　Julia Wang：从我自己的跨度，刚才孙总实际他是国有大型企业的背景，我基本上前9年是美国第二大石油公司出来，然后我刚才说的香港上市公司做CFO，是银企的背景，后来在国营企业做过两年的财务部总经理，其实也是很大的。现在我其实是一个外资企业的CFO。从这些年的变化实际上在前9年到10年之间，我跟孙鸥的感受是一样的。举一个最简单的例子，我们最大的MD在中国都写得很清楚，这个你都不用说，你不用去看，他一定会填的。但是在国有企业这个是不可能的，这个很简单是从内控的环境来看企业的区别。

　　刚才为什么我一开头就讲我从外企一下子跳到虽然是香港上市公司，你觉得他已经是一个符合国际的这种标准的一个管理公司，那实际上你看它里面会有很多，怎么是这样，怎么是那样，为什么不是这样或者是那样。那实际上我会感受到，一个很大的企业相对一个比较小的企业，虽然它小，但是五脏俱全，什么事情都要你去看。我其实在大的外企像国有企业也好，其实基本上你有自己的财务公司也好，我需要这么多钱，我不需要跟银行打交道，但是你越小企业越难找到钱，这是很难的事情。

　　另外你一定要跟政府打交道，我的感触也很深，比如我在做大型外资企业财务的时候，我很简单。因为我们也是大型的公司，他也是很高端的人员，我们有什么问题面对面讲就好了，一旦你是小的公司，你跟他谈话的地位是不一样。很简单的问题到他那就不行，这是很简单的。你要去什么税收优惠也好，你可能真的是稍微低层一点的税务人员，你可能先去找他，他不是说我一下子就找到国家税总，而他是经验非常丰富的。但是小企业不是这样的，所以讲到这种稍微小型的企业，虽然它也是上市公司。如果说国营企业像孙总一样，我也做过，这样的企业刚好是处于一个转型的时间，大家非常想非常想，觉得西方这种大型的企业非常好，我们也要这种人力资源管理。

　　像孙总刚才讲的我真的是环境没有在那的时候，你真给他上一个硬件，这是本质的区别。你其实做不同公司的工作的时候，你的定位是不一样的。但是我想跟大家说一句像孙总的观点说在国企的会计师，其实不敢做政治家，因为什么？怕超越第一把手，我也鼓励在座所有的CFO，你当CFO的时候，一定要想说有一天如果你是CEO，谢谢。

　　主持人赵烨：谢谢三位精彩的分享，我想留十分钟的时间看看下面有没有人想提问给三位嘉宾，关于他们刚才分享的内容。

　　提问：刚才三位嘉宾也提到了，我有一个问题想问一下台上的三位嘉宾，因为现在有些人说CFO的最终目标是想做CEO，实际说在现在很多公司统计中有一部分CEO是做财务出身或者是CFO出身的。我想问几位嘉宾如何看待这个问题？如果你们也认为CFO的最终目标是做CEO的话，那么CFO和CEO之间还有哪些差距？谢谢。

　　Julia Wang：这个刚才我觉得是我自己，我要不说估计也没有这个问题了。其实我也是半年之前的时候突然想到这个话题刚才就跟大家讲了。为什么？之前一直没想过，我觉得CFO已经够棒了，我有CFO的朋友说，这辈子假如再选择不做CFO了，因为其实是很高风险的职业，刚好有一个沙盘演练，有一个角色互换，你做CEO或者是COO，做完了之后其实后来你发现你也可以做CEO。我感觉了，不一定对，我到目前为止虽然做了那么多年的财务管理，没做过CEO。你叫政治家或者是策略家也好，你一定要激励你的团队照着你的目标走，你周围CFO可以帮你做很好的价值管理和风险管理。实际上你有COO，能不能按照你的方针帮你做下去。你有做市场和做信息的，你把所有人他们有各自的优点，相对来讲你把他们各自的长处能不能给它组合起来，这个实际上刚才CFO如果你达到其中的12点，这个你真的是说其实是有潜力做到CEO的，这是我比较浅显的看法。

　　孙鸥：谢谢，我本人没有这个愿望说某一天做CEO，我希望在我小的空间上继续打转。可能你看到你从事的行业是什么？有一些比较通用的行业你从CFO到CEO的跨界不很难？如果你是一个专业性非常强的行业，你自己对这个生意有多理解他这个，你现在的切入点往往是从数字上进行切入的。但是有一天你做这个生意的时候，其实这只是一方面，我现在自己能看到我是做不了他那个位置的。但是我个人感觉绝不仅仅限于只拽目前这点生意，我觉得在座的可能你只要是一个CFO都没有问题。因为大部分的CFO还是三七开，你有70%的时间是管理公司内部上，因为CFO也有外部的角色，但是外部的角色还是占一小部分。我想说如果你对这个生意有一部分的了解，我觉得这是一个很大部分，特别是在比较专业的行业里面。

　　但是我自己感觉其实现在COO和CFO的界限是比较模糊的，很多公司的COO没有这位置，都是CFO来兼任的，即使有这个位置，其实在一些大的外企里面，如果COO不在，也是CFO去做这些内部的工作。其实CFO和COO倒是没有这么清楚的界限，但是CEO不太一样，谢谢。

　　孙宝珩：我觉得CFO要求你的专业性非常强、非常高，CFO在行使职责过程当中被领导发现了有的确实成了CEO，做得也很不错。从这两个岗位来看CFO要求非常专，CEO我发现有一些公司的CEO也不是很专，但是有点老子的无为而治，会用干部，也不具体操作，干得企业也非常的热血腾腾的。从总会计师CFO来讲，要想成为一个好的CEO，不妨在决策过程当中，不局限于财务这个领域，在决策当中需要参与很多政治的意见，这样被领导发现了，这样渐渐可能有这个机会。如果仅仅限于财会这个领域，做得太专，恐怕到CEO的岗位也不一定特适应，这是我的一点看法。

　　主持人赵烨：谢谢三位，最后我请三位嘉宾用一句话总结一下今天的观点。

　　Julia Wang：我还是用我刚才那句话，我还是鼓励在座的CFO，你做好CFO的工作的时候，其实你要有一定的努力，有一天我是CEO，谢谢。

　　孙鸥：CFO既难又容易，任重而道远，希望在座的大家继续努力，我们也希望有更多的机会同行之间有更多的交流。

　　孙宝珩：刚才我结合国有企业的现状可能总会计师悲观一点，其实不然，只体现了会计师的谨慎原则。作为会计师以后前景会越来越广阔，行使职责的空间越来越大，总会计师的明天会越来越美好，我们一起努力。

　　主持人赵烨：好，借用孙总的一句话，明天一定会更好，CFO的未来也会越来越好，谢谢大家。