新浪财经讯 由民建中央、科学技术部、广东省人民政府和深圳市人民政府共同主办的“第十二届中国风险投资论坛”于2010年6月2日-6日在深圳举行。上图为TPG全球合伙人王兟。

　　王兟：首先跟大家讲一个对不起，我可能是今天早上最不讨好的演讲嘉宾，三大挑战，第一按照程序表已经结束了15分钟我才开始，第二，你们要吃中饭都要因为我而受影响，第三个挑战是今天的话题要说监管，前面的两位嘉宾都非常的精彩，但是都没讲监管，唯一的这个压力就放在我的身上，而且这个监管我本来是没准备讲，因为我认为这个行业是自律的行业，其实我也没有很多的经验在政府或者监管机构工作，很难谈这个话题，即使在美国，怎么样监管PE也才是刚刚开始的话题，也是充满争议的。所以我原来准备讲自律，PE公司如何管理自己，所以在这样的前提下，请你们首先原谅我这样的三大缺陷。

　　但是我认为自律这个话题还是非常有意思的，首先它适合我们中国的文化，老子的道德经全部是讲如何做人，把自己做好了，监管的问题就说了。所以今天让我有比较深层次的把TPG给各位解剖一下，我们如何做TPG，我们如何管理自己的公司，希望对你们有所启发。我知道时间已经很晚了，如果有谁要提前去吃饭，我也不会有意见。

　　TPG是一个管理着接近600亿的投资集团，是传统上的四大之一，这是一个跨国的企业，在10多个国家有机构的公司，我们既不同于某一些PE基金公司，比如说有几十支管理的基金，也不同于只有一两支的，我们大概是一组基金，也就是10来支基金不到，总共管理着接近600亿的基金。但是我们有独特的管理文化，我给大家解剖一下，在进入解剖我们的文化之前，我想强调的是两点，第一是任何企业的文化通常是由两件事情影响的，第一是他们的信仰，第二是他的经历，他在企业的发展过程中经历了什么。今天这里要提一个很有意思的是我们的信条，我们公司的信条中很重要的一句话是：我们从事服务行业。这句话听起来很简单，而且很多人听了以后不以为然，事实上你们仔细的想，很多PE的人觉得自己在制造老板，我在创造财富，我再创造非常高的价值的IPO的公司，我在发现信息的行业，我在把小公司做成大公司，这是有不同的理念，我们认为我们是从事服务行业的，我们在服务我们的投资人，我们在服务被投资的公司。

　　我们今天来解释一下这两个服务是怎么做的，首先从我们的经历来讲，从1993年以来，公司有了非常强大的组合，曾经做了一个统计，如果你把TPG的总额加起来，大概可以在全球财富500强里面排到二三十名，其中有一些著名的案例，像中国的深圳发展银行、联想等等家喻户晓的企业。在过去接近20年的投资经验里面，我们经历了几次商业模式的演变，最后总结起来我们有三大方式，第一是传统的并购，第二是变革式的并购，传统的并购就是传统意义上用杠杆收购的方式，还债，最后把公司出售，为投资人获得利润。变革式的并购是这个公司本身是有问题的，需要进行改造。创新性的投资就是非传统性的并购，比如说我们和联想合作，收购美国的IBM，这是非常少有的案例。

　　但是我们始终都是强调一点，我们作为一个公司要擅长于解决问题，比如说公司创始伊始是收购美国的一家航空公司，要把这个破产的航空公司的股权收购，经过几年的努力，公司重组成功，最后再以几亿美金上市，为投资人获取相当高的回报，很早就体现出我们解决问题的能力。后来到德国收购GROHE，这是全球最著名的卫生洁具的品牌，它面临的问题是在德国的成本太高，我们把它的工厂转移到中国、泰国，在这个过程中引起了德国很多工会的反对，可是我们也咬着牙齿干，最后把这家成本过高、评为有问题的企业，变成世界上一个强劲的卫生洁具的品牌，现在在中国也有很大的市场。还有联想等等，其中有一个MEMC，可能大家是不太熟悉的，除非你是做光伏太阳能的，它是做多晶硅的，曾经要破产，他的母公司不想要它，以很低廉的代价出售，我们当时大概是1美元买回的，后来经过多年的奋斗，进一步的投资，这个项目为我们赢得了十几亿美金的回报。这些都是因为解决问题才导致这样的结果。

　　所以在解决问题里面，很重要的一点就是反向思维，就是当人云亦云、其他人都这样讲的时候，你偏偏做这件事，比如说当亚洲金融危机的时候，我们都投资韩国的银行，我们也成功了。2005年禽流感的时候，酒店入住率在香港达到0，那时候我们收购总部在新加坡的酒店集团，反向思维是我们公司很重要的文化。2008年金融风暴之后，很多人对债务很害怕，我们公司这时候组织了3家专门收购债权的公司。

　　顺便提一下TPG的合伙人，通常是比较有经验的人，比如说我们中国营业部，另一个合伙人是联想的CFO。我们还有一个营运合伙人的团队，从这个行业里面招聘全世界各地的有专长的人员为我们投资的公司服务。这里给大家一个星期一的日程表，这只是在亚洲，11点到12点半谈中国的项目进程，12点半到13点谈东南亚的，然后日本、印度、澳大利亚，然后到下午有新兴市场的动态会议，晚上1点有亚洲的投资会议，为什么是晚上1点？因为我们的总部在旧金山，那时候它是7点。它把全球的各种力量加在一起。我们公司的投资委员会是比较少的，我们跟高盛的投资委员会不一样，我们公司的投资委员会是每个人都可以参加的，你甚至没有参加这个项目都可以上来发言的，当然也不是乱发言，如果没有观点浪费时间也很容易被人察觉出来，但是你如果有观点，你对这个项目怎么看的，我们会不断地总结投资委员会的决策机制，甚至请外部的决策员给我们分析我们的弱点是什么。比如说我们担心一个问题，有些资深的合伙人说话很有位置，他说的一言九鼎，别人不敢说话了，他自己的团队不想做这个项目，但是他的权威很大，下面的人不敢反对，这个风险就出来了。

　　第二点，我们要强调全球的行业经验。比如说我们投资韩国的一家银行，深圳发展银行，印度的租赁财务公司以及台信金控，都是金融机构，它有不同的挑战，但是它也有共同的因素，我们如何把不同的金融机构面临的问题总结起来，形成一个全球范围的金融机构投资的经验、案例？这就是投资者最宝贵的财富，这是另外一种自律。就是说你不能说你在中国投资，你说这就是中国，不能跟印度比，不能跟台湾地区比，不能跟美国比。因为银行就是银行，它是有共性的，可是我们在比较的过程中，不能因为我们的总部在美国，决策由美国人做，这是不行的，要把行业的经验加进去，行业的经验不仅是投资的经验，更重要的是为谁服务，我们要为我们投资的企业增加附加值，很多被投资的工资给人的感觉是只要你的钱，我们作为投资人很怕只要我们的钱，好的公司会不断地要求你提供其他的服务。比如说我们亚洲的执行总裁，以前是通用电气的亚洲总裁，他在亚洲有很多管理的经验，比如说我们全球的运营部门的总裁，以前是在百事可乐做过CFO，之后为我们做全球营运的合伙人。我们有这么多专家，比如说我们做零售，有很多做零售经验的人为我们的合伙人。

　　这是我们的演变，在1997年的时候，我们基本上不参与我们投资的公司的运营，我们只是招聘管理层，接着用大量的资讯公司，像麦肯锡公司，我们每年支付的经费超过了8750万美金，现在我们支付给他们的超过了10亿美金，我们大量的运用了第三方中介，然后我们也建立自己的运营团队，然后跟猎头公司合作，充实被投资公司的管理。然后把投资的组合进行高管的会议，每年我们除了投资人会议以外，还有公司的高管会议，高管做HR和HR交流，做信息的和做信息的交流，我们现在直接聘请一个团队，就是实地运营团队，就是公司出了问题，我们直接派人进入公司，直接给他管理，只有这样我认为才给他增加价值。我们有超过45位运营专家，我们用的工具到现在增加了很多，这就是他们解决问题的办法。

　　所以，从这个角度上讲我们叫做从事服务业，我们能够创造很好的利润，前提是我们服务好我们的公司，要服务它，也就是要坦诚的、互相尊重的、分担责任的，而不能说这个公司好，是我们天才，发现了好公司，公司发展不好，我们不能说公司是笨蛋，给你钱还不能发展。任何一个公司都有起伏的，最好的时候，可能危机就来了，最危险的时候，可能正是在酝酿下一步的发展。我们要正直、要公平，虽然我们都是追求成功，但是我们要提供服务、要努力公司。这个公司的价值观念总结了我们自律的核心，一个人、一个公司把自己做好了，你的自律就做好了，做自己的事情是很重要的，是要有程序的。

　　我今天演讲的主要内容就是这些，接下来很快的跟大家看一下我们在亚洲和中国做了一些什么东西，今天也是一个机会跟大家交流一下。

　　我们公司以前叫新桥，它是跟别人合资的，后来我们收购了少数股权之后，就恢复到TPG名字，我们从1994年新桥第一期到2007年的TPG亚洲第五期，总共在亚洲筹集了5期基金，最新的一期接近42亿美金，我们在亚洲现在可以投资的大概有3支比较重要的基金，一支是42亿美元的基金，还有一个是美国的基金，还有一个我管理的14亿美金的TPG增长基金，这也是在亚洲投的，当然在其他地区也投。我们在亚洲已经有非常强大的投资组合，我们的团队也相当大，在亚洲有60多名投资人员，其中有10名是管运营的，而且这个团队目前还在增加，我们在北京、上海都有办公室。

　　在中国，我们是进入中国市场最早的美资的PE公司之一，现在有很多越来越优秀的企业，但是我们是比较早的。我们的经验还是有一些不同的地方，比如说推动行业整合方面，我们和新疆的公司做广汇汽车服务，目前有几百亿的销售收入，我们从比较难进入的产业里做投资，比如说深发展银行，比如说MIV，这是最大的私人石油公司。比如说我们也支持海外并购的，我们的投资方式非常多。这是我们投资组合的一些简单介绍，但是不包括我们的所有投资。

　　其实我们PE这个行业，我个人认为最主要的是自律，自律最主要是把公司内部的程序管理好，公司内部的程序管理好，最主要的是要有一个好的企业文化、确定你是服务型的，我们既要服务于投资人，也要服务于被投资的公司，但是我们要创造一种正直、尊重、平等的文化，不管是第一天进公司的人，还是老员工，只要他提出的是真知灼见都可以接受，如果只是公司的老板拍板，这样的公司肯定做不好，在这样的高度自律的前提下，我们也应该是可以适应不同的监管环境。

　　到最后来讲，我们是投资人，而不是资产查实管理人，我们要追求长远利益，一定要跟其他的投资人联手，而且要深入的进入公司的管理，最后要跟各种各样的部门、政府、机构形成真正的伙伴关系。只有在这样的环境下，我们才能长久的从事这个行业。