特劳特(中国)合伙人谢伟山(资料图片)

　　所以1981年捷克韦尔奇先生作为通用电器的新的CEO之后，他的第一举动是什么？他说通用电器153个事业单位只要不是行业数一数二的，全部关停运转。因为他有一个很简单的理念，他认为尽管我的有些产业利润很好，很丰厚，但因为处于行业老四、老五，所以一旦老大一打喷嚏，老四、老五就都会感冒。这个理念跟华尔街分析师沟通的时候，遇到了巨大的障碍，华尔街分析师认为，不能这样做。但捷克韦尔奇非常坚持自己的观点。正因为杰克·韦尔奇把通用电器153个事业单位不断关停运转，之后只剩下13个事业单位，对信任接任者做出了要求，进一步做减法，又关掉了两个，正因为他的坚持，使得通用电器市场实质从100多亿变成5000多亿美金，使得这个老店在一波又一波的市场变化中表现强劲的动力，从1985年道琼斯工业指数里没有一个从成分制企业里小时的企业。杰克韦尔奇也是全球第一CEO。

　　选择是需要一些系统的支持的，这些系统的支持会有助于你去把握外部规律，把握可以去用功着力的重点。这里既然消费者的心智已经成为企业的竞争地点，那我们就有必要了解心智的运作规律，顾客为什么买这个品牌而不买那个品牌，为什么价钱越高人家买的越多，心智为什么呈现出这样的规律，如何把握它呢？先请大家休息10分钟。

　　主持人：有请谢老师继续做精彩的演讲和分享。

　　谢伟山：上第二段课之前大家刚才提了很多问题，我们可以针对这些问题做一些探讨。心智模式为什么会发生这么一个二元的规律，为什么出现这样有趣的现象呢，其实跟我们的外围环境有关。其实大家要知道一个事情，我们人类的生活，科技文明的发展，其实已经使得我们的外部生存环境发生了翻天覆地的变化。比如几千年以前人可能还生活在洞穴里，但现在我们生活在如此舒适的现代化的建筑物里。包括我们的产品也是日益丰富，媒介也日益丰富，今天上课之前跟中国企业家分享，媒介如此丰富，使得在每个媒介上做广告的效果很难判断。这种资讯的丰富已经使得人的心智发生了变化。所以佛罗里德先生讲人的潜意识是由人的本能构成的，这已经被一些哲学家证明有问题。人的潜意识不完全由本能构成的，里面存在大量的社会因素、理性因素。就是我们人类在物质文明的发展已经对我们的心智造成了这样那样的影响，其中有一项很重要的影响，就是商业社会的无比复杂、繁荣、丰富的现状，已经使得我们的心智处于一种疲于应付的状态。

　　比如现在的媒体爆炸，报纸种类数、期刊种类数都几千上万种，电台、广播数量也很多。大家今天早上从家里出发到这个会场，你一路上看到的广告牌，听到的广告等等包括你看到的杂志，是非常多的，只是我们没有注意它。但你真去注意它会让你很难承受。又比如超市，中等规模的超市种类大概有800多个，但满足我们的需求有150个就足够了。所以有很多商品会被我们忽略掉。有一个统计，一份美国的商业周刊杂志，一天的杂志所包含的信息量相当于17世纪一个英国人一生所接收到的信息量综合。在英国一个小孩长到18岁，要接触到140万条广告，每天广告在瑞士是有3000条。这是因为外界资讯如此复杂，会使心智不得不启动自我保护的机制。它会对资讯进行排斥，跟自己无关的资讯干脆不往心理去，不会去管你，你怎么搞不会影响它。另一方面对它所需要的信息它会简化处理，将信息进行分类的记忆，这里我们可以打一个比方，任何的心智的描述，大家知道只能打比方，并不是说心智就是这样，它是通过比方来了解心智的运作。比如心智里面就会形成类似于心智阶梯的概念。想到手机我们会想到诺基亚个三星等等，想到牙膏就会想到高露洁佳洁士，每个品类我们会分配给一个心智的阶梯。这个阶梯从上到下会排七个品牌，这是我们处理的方式。随着我们对这一品类的认知和消费经验的增加，消费者购买的时候，会往往优先选择排在心智里第一位的品牌。最佳状态是品牌名和这个心智解体的品类名发生是重叠的，这个品牌已经达到了很良性的状态。

　　马克思有一句话说的很深刻，他1844年有一部手稿，被誉为思想界、哲学界很重要的成果，就是经济学哲学手稿，这里有一句话说的非常漂亮。这个老人100多年以前讲了一句话，到现在完全不过时，他说工业的历史是人的本质力量所打开的一本书，是感性的摆在我们面前的一部人类的心意史。所以我们把竞争的地点理解为消费者的心智，这是多么的关键，如果你对这一点悟不到是不可能打好仗的。松下新之助说过，据说孙子是天下第一神明，他从6000多个字里面就看到了孙子打仗的境界，所以我们作为中国人如果对于孙子兵法还没有达到震撼度，只能说老祖宗留下的宝贵的财富我们还没有用起来，连这个还没有用起来我们就可以把企业做到这个规模，大家想想我们的未来潜力有多大，所以学习是非常重要的，学习能教会你选择，教会你更正确的选择，否则不学习你的选择是很低层次的，没有领悟选择背后蕴含的巨大商业利益。只有学习好之后，你的选择才能稳准狠。我们每个人身上都有这种力量，只要我们善于学习、善于借助规律办事，我们通过借助工具、外部规律也可以上企业做的非常大。王老吉的品牌2002年以前销售规模也就是一个多亿，很小的企业，去年达到150亿，能够超过可口可乐，其实我们中国人只要懂得这一点打造商业的帝国完全不输那些国家。

　　战略的第一步就是首先探明心智中的数一数二，国产手机在中国全面的溃败就没有理解到这一点。企业的战略打出来以后，就是将军变成土匪，做到后面没有利润只有做假帐。每个人只要生活在正确的战略之下也能努力变成将军，越活越阳光，使得员工把谋生的工具变为身心第一需要。所以我们主持人杜董事长的，就是在经济上做强做大，这样企业文化才能滋养出来，才能追求艺术、宗教等情感的东西。所以选择是最最重要的，选择好方向，你才能有正确的结构，否则在劫难逃，结构错了什么都没有用。

　　哲学家康德有一句话描述自由经济的时候说密林高且直。什么意思呢？告诉大家原始森林里竞争的状态，大家知道原始森林最最稀缺的资源是什么？阳光，这种原始动力会展现出来对这种最稀缺资源争夺。所以我们在原始森林里看到很细的树和很粗的树的高度是一样的，在原始森林里要存活下来，就要把个头长上去，你就能吸收阳光，赢得生存权。而那些被你的叶片盖住的树就惨了，最后这些树会枯萎，成为你的粮草。所以我们只有理解的到心智里给了每个品类只开放两个平台，所以我们要怎么做？我们要拼命的把个头长上去，要吸引到这种资源，只有把这种资源争夺下来才有生存权，否则你就会变成别人的粮草。

　　打个比方，比如非常可乐就是这样，最高峰一年做到60个亿的销售规模，但想到可乐我们会想到什么？我们会想百事可乐、可口可乐，所以非常可乐没有赢到心智。定位的本质就是告诉企业获取心智的阳光、心智的资源。当然现在企业界有两个完全不同的意见，一种意见是认为去获取这种心智资源无比重要，还有一种认为不重要，企业的规模才重要，把品牌做大才重要。我们现在看一下什么是获取了心智资源的品牌。比如想海飞丝我们想到什么，去头屑，想到喜之郎呢？果冻。想到格兰仕？微波炉。想到诺基亚呢？手机，想到九阳呢？豆浆机。这就是获得了心智资源。或者说你企业有心智的阳光。在全球经济一体化的今天，我们作为一个中国的企业，首要责任就是看到欧美企业他们的竞争资源是什么。这个表要研究就很长很长，一个在心智资源中获得了位置的企业无比强大，巴非特先生在他接待全美国100所大学里最顶尖的EMBA班学员的时候，他有一个讲话特别重要，他说一个企业成功的关键最重要的就是看你能否去超过或者能否去获得消费者的心里。你只有获取了消费者的心理才可能获得客持续的竞争力。所以巴非特把企业分三类，好的企业，不好的企业和很难的企业。比如高科技企业他认为很难，他认为好企业半天他就可以看明白好不好，不好的企业他半年也看不明白。他只做很好的企业，就是用他的标准来讲，你是不是拥有消费者的心智资源。他认为一个企业的价值也有三种，第一种价值是你的战略价值，你有多少资产规模，有多少净资产，还有一种价值是你股票市值是多少，但巴非特认为这两种不是最关键、最重要的，最重要的是你的地区重价值，他叫做内在价值。但他没有做很深的点评，只是讲了护城河的概念，护城河是什么？就是你能否构筑成一个很高的竞争门槛，别人进不来，这叫护城河。而这里做一个解读，这就是心智资源。心智很重要的规律叫做心智不可改变，就是一个人信了基督教、佛教很难改变的。比如认准一个品牌之后，让他放弃的话是很难的。这个门槛无形、看不见，但很厚、很坚实，而且很高很大。一个企业家如果掌握这种规律，才能获得巨大的财富。比如2005年，宝洁公司为了收购吉列剃须刀，它花多多少钱？花了整整570个亿美金，各位企业家，你们平时赚的钱不管赚多少，都是零花钱，你能否经营住一个品牌，能否打造出一个品牌，这才能财富。

　　一个企业成为一个品牌之后，获取新的资源之后，社会资源是反向流动的，小品牌挖人大品牌挖人两回事儿，小品牌要付出高的成本，大品牌付出低成本。大品牌租场地很容易，甚至免费租，小品牌相反，好地方租不到，价钱又不能谈。

　　当然也有很多品牌不这么认为，比如说奥妮、冷酸灵，他们不认为品牌在心智中代表一个资源很重要，所以他们做了很多动作。比如格兰仕2000年有一个动作，全部投入40亿做空调，但心智不会给你开这个门，不是企业产品、科技、管理、渠道能力差，不是，这方面都是一等一的，微波炉已经在全球处在垄断地位，而心智你过不去。所以哲学家有一句话非常关键，你不能理解和解释你的存在，大家记一下这句话。   

　　讲到这里我想用数据来进一步说明专业化和非专业化打造品牌的区别，讲这么多概念大家觉得很虚，尤其是心智规律大家看不见末不到，所以我们用财报做分析。当你在面对经销商、员工、顾客的时候，你在说你品牌做什么的，如果像格力那样就可以了，但如果像美的一样就不行了。美的空调占了收入的60%，但九阳是做豆浆机的，这四个品牌是做什么的？这四个品牌靠电视起步，但是他们比美的还厉害，美的只做白色家电，他们是黑白通吃，甚至电脑、手机也都在做。一个只做豆浆机的企业和一个什么都做的企业他们的财报表现会让大家大吃一惊。格力的净利润是美的的两倍。久仰的实质圆高于TCL，净利润率提升了10倍，收入远低于TCL，但净利润高于TCL。接下来三个企业市值没有超过100亿元的，我们有一个初步结论，品牌的力量和所带来的产品数量是成反比的。就是你挣多越多反而收获越少，所以中国人的智慧是很了不起的，2000多年以前，老子的道德经就有一句很重要的话，告诉大家少则得。所以告诉大家，选择为什么比努力更重要？你的成功不取决于你做多少事，不取决于你加班加点做，完全取决于你做对了哪些关键动作，所以王石万科已经是全球最大的房地产公司了，但你看王石，要么今天登喜马拉雅山，或者搞漂流、越野，总是体育上的锻炼，活的很悠闲，不需要那么劳累。而相反，你看一个企业家整天开会、东跑西颠，你可以想象这个企业家一定没有找到选择的智慧，没有找到经营企业的窍门，还停留在很低层次的勤劳和努力之上，付出汗水很多，但所获并不多。

　　光看中国家电产业大家觉得研究视角太小，所以我们逐步扩大，更大范围的看少则得的智慧。我们看看全球第一大经济体的美国和第二大经济体的日本。先从局部开始，戴尔是做什么的？电脑，还加两个字，叫直销电脑，你看他多聚焦。但认为作为消费类的电子大国，排名从第一到第六的品牌索尼、东芝、松下、日立、三洋、富士通，他们做什么的说的通吗？每个品牌背后都是两万多种产品，我们说不清。所以我们看他们的区别，可能光看一年大家认为是偶然性，两个国家经济都有周期性，所以我们看过去十年数据。过去十年日本六大是戴尔的整十倍，但利润总额，日本六大只有戴尔的一个零头。再来看美国企业的前500和日本企业前500强的企业，他们的年总产值是相当的，5.8兆亿美金，但净利润规模日本500强只有美国500强的1/6，讲到这里我们的品牌是要专业化经营还是多元化经营，这个答案在座企业家应该不会有歧意。但日本企业大家不要低估他们，他们的科技、渠道发达等等，他们是不弱于任何一个国家、任何一个企业的，所以当一个日本人明白了定位威力，做出正确选择经营的时候，展望出的竞争力也会让我们觉得及其可怕。

　　比如任天堂做什么的？游戏机的，索尼是不是也有？也有。两个企业在财报上的区别，我们看过去十年的综合，过去十年索尼销售额是任天堂11倍，但税后净利润是一样的，因为利润率任天堂是索尼的十倍。而且08年金融危机索尼全球巨亏10亿，但任天堂净利润达到28亿美金。09年10月份商业周刊对全球顶尖的2500家上市企业做最佳企业排名评选的时候，获得第一名的是谁？就是任天堂。所以大家千万不要忽略日本企业，日本企业一旦懂得定位，重新反省自己企业战略的时候，会很可怕，所以丰田成为全球汽车业老大也不偶然。比如它做一个高端的品牌不叫丰田，它叫雷克萨斯。它不像本田，本田除了做汽车还有摩托车、飞机、机器人。丰田专注，不像日本企业，日本有这么几个企业，丰田、任天堂、佳能等等有无比的竞争力，就是符合了规则经营。

　　为什么说夺取心智资源会如此重要呢？在这里我想跟大家展开一下。夺取心智资源会让你的企业很容易的走赢家通吃的道路，赢的这一点就赢得了一切，输掉这一点就输掉了一切。因为夺取了心智资源的企业很容易带来五重优势。第一重优势是你能获得一种屏蔽的效应，就是当你的品牌赢得了消费者的首选，代表了心智资源，反向作用是什么？你也顺势把其他品牌把心智中的位置屏蔽掉了。为什么心智时代以竞争为导向，就是这个原因，因为心智资源极其有限，一旦被一个品牌获得，其他品牌就很难有出头之日。当你只有理解为竞争的地点是顾客的心智，理解为心智的规律有无比重要的作用之后，你做战略才会有充足的回旋余地。我们做战略的时候，你要知道追随、模仿已经不会让我们成功，你就很容易从这条道路上撤兵回来，不会盲从发动战争。而竞争的金钥匙是什么？就是错开竞争，你在这里成功了没问题，我认可你的位置，我根据你的定位再发展我的定位，我错开跟你的竞争，这是非常关键的。我不再跟你直接竞争，我开拓一个新的品类，这个里面有一个非常了不起的原则，其中侧翼战就是其中一条。

　　第二重优势叫认知优势，当你在心智中获取了资源，顾客会天然的认为你的产品质量会比人家的好。回家大家可以做一个实验，你买王老吉、和其正的，只要把商标拿掉，无论是谁，都喝不出来这是什么品牌。我们人是完全没有这个鉴别力的。所以当你建立强大的品牌的时候，你也能获得这样的认知能力，这个品牌之所以强大，就是因为心智主导了这种品类，赢得了主导权才能享有心智优势。

　　第三重优势叫做溢价优势，当你能够建立好定位，你的品牌能比别人卖到更好的价钱。本身你的出货就比人家多，价钱比别人卖的高，所以你会有更多的费用进行运营完善，比如投放市场费用、引进人、设备的升级换代等等，都会使得你导向经营的良性循环。

　　第四重优势叫渠道优势，大家知道一个产品从产品向商品这一跳，市场壁垒是非常多的，你的经销商要跟你讨价还价，你的业务员需要激励，这些终端渠道也有各种各样的费用，只有品牌强大之后，你对于渠道的主动权、话语权才能获得很好的主动，才不会受到渠道的制约。顾客进到这个卖长就是找你，如果渠道不找你就会有压力，因为他的卖场没有你的产品，顾客会认为这个卖场是非法、不正规的，所以会给渠道巨大的压力。当你能获得一个强大的品牌之后，渠道要向你屈服的。

　　第五重优势是资源优势，就是一个强大的品牌，资源是反向流动的，前面说了。我们小节一下，我们企业外围的竞争地点发生了三次转移，从工厂时代到市场时代到心智时代。你要理解消费者的心智成为竞争的地点，新时期企业的成功关键是夺取心智资源，赢得五重优势。

　　我的讲座部分就到这里，谢谢大家。

　　提问：您说专业化的运作和经营的模式一般情况下比多元化的有优势，净利润多的多，附加值多。但有一个特例，比如海尔，您能解释一下吗？

　　谢伟山：海尔的利润率之差是难以想象的，销售规模1500亿了，巨无霸的企业，张瑞敏会说我的利润像刀片一样薄。海尔电器这块已经非常惨了，大家可以看数据，这个企业确实竞争架构上已经完全落伍。

　　提问：我代理了一款九，原来起的名字叫木兰潭，女人喝的酒。不知道成立不成立？谢谢。

　　谢伟山：我觉得这个定位很清晰，美国烟草业最早是男女性都宣传的，早期广告是女性作为代言人、主角展示的。但有一个品牌反其道而行之，只有万宝路只用男人代言。你专攻女性市场是可取的，但你怎么证明你是适合女性的，这说不清也不行，不能光玩概念。

　　提问：我从事教育，一个品牌、产品的定位是否适合于，比如我在培训当中有英语、物理、化学，但英语是我的主项，适合不适合？

　　完全适合，中国的教育界从清华、北大、从政府到民间都缺乏定位，越来越模糊自己的定位。打个比方，比如做教育培训，我对北京培训业比较了解，某个企业只通过做某一个领域的培训做的很大就往其他领域延伸，你看财务结构都不赚钱，几乎都没有利润。而主业最优秀的企业在全国市场份额也就百分之几。而你应该把主业份额推向30%、50%，而不是过早的散开做其他品类。中国教育的前提是什么？很多人办班、办学校都认为自己是一个专家，很多人是用技术感觉代替市场感觉，对营销的欠缺也非常重，懂教育不一定懂营销。所以教育界的学者们需要懂得定位的术语，更好的发展起来。打个比方，比如王老吉，光营销人员就有向万多个，但这个公司就一款产品，其实动作越少，定位越单一越有力量，它能打败可口可乐就是因为这个原因，其实成本很低，并不高。

　　提问：我现在在西安有一个房地产项目做高档写字楼，我们定位就是定位到高档写字楼，周边市场有一部分，但不饱和，所以我有一个疑惑，我们想定位高端，各方面设备也配套很高端，但这个市场没有我们想象的好。另外我也会考虑成本，这个瓶颈怎么突破？

　　谢伟山：定位最好的作用是长期作用。比如作为房地产公司，你某一个项目的定位和你整个公司品牌的定位是会有一个协同的作用，能起相互支持的作用。像万科，万科因为品牌强大以后，任何一个地方只要一开盘，很多各项成本都会比对手低，对手任何项目要开盘，要做大量广告，而且价钱不能太高，而万科只要同档次的楼盘，比附近都会高出几百块钱一平米，高又特别少。为什么？品牌的作用会使营销变得多元。第二具体到我们项目的定位，这里就要从环境分析，你已经分析了市场的环境，其实这有三个纬度来分析。这三个纬度第一我这个企业本身的基础在哪里，这个项目适合不适合我做，我去做是不是会更容易的获得市场。比如万科做住宅楼的项目，把万科的品牌放上去，销售问题自然解决了，除非行业特别不景气。所以你的基础支持不支持你，很关键。第二个纬度是市场的趋势，市场的趋势其实里面有一个很重要的，当企业运作成功的时候，你可以把趋势开创出来。第三是竞争的纬度，就是你周围的楼盘他们的档次规模怎样，你能否跟他错开，是否有独一无二的地方，这些都是竞争的纬度。竞争的纬度最佳衡量就是以定位来衡量，有些企业做差异化经营的时候，没有理解心智才是竞争的地点，所以差异化变成同质化。我不太那么悲观的看，大家会考虑成本，因为我们公司正要换一个楼盘，往往最好最贵的楼盘竞争越激烈，还有资格审查，看你国际背景。而旁边我们考虑花旗的楼盘，只剩下两个单元，还要激烈的抢，旁边的楼整层都是空的。这里我觉得不完全从价格看，要建立起你定位的位置。

　　提问：从老师讲解中我们明白了抢占心智资源的重要，我现在在考虑一个问题，我是做餐饮的，我们可能要专注于某一块领域，还要选找消费者心智的空白点或者我的机会，这可能是细长的细分。我想请教老师，在这两个领域哪个更重要？怎样排序？结合点在哪里？

　　谢伟山：谢谢，首先恭喜你，你所处的行业是特别黄金的行业，中国餐饮刚刚开始，任何时候起步都不会晚，中国餐饮会成就一批国际级的企业。当一个中国的美食加上西方的流程化作业，绽放出的活力难以想象。第一这个行业太大，另外李红(音译)很善于学习，做了这么多年，你发现他理解一点也不比你差。还有他这个人非常谦卑，他的前途不可限量。而你的行业也处于非常大的时空背景之下，加上中国餐饮走向全球，是值得干的。你的技术层面问题很简单，产品和市场细分，这两个其实是高度合一的，是硬币的两面。你产品减少了，自然就瞄上了细分市场。比如你中餐快餐都做，这是两个不同业态，管理要求很高，经营这两个品种，流程、管理包括员工的经验、面对市场的销售方式等等都不一样，所以你剥离掉一个会轻松很多。会使的你在某一个领域更容易把品牌开创出来。

　　提问：我要做这种选择，一定要抛弃一些市场空间不好的。比如我在中餐领域是有优势的，快餐可能优势不大，回过头来市场的眼光来看，快餐发展空间又大，这时候以市场导向还是以我自身优势来看？

　　谢伟山：明白了，一定是从机会着眼，机会是压倒性一切的，首先把机会探明，在这里含金量巨大，这里选择更重要，当然在捕获机会的时候，我的长处能不能对接的过去，我们的团队、能力、经验、资源能不能对接这个机会做判断，对接不了就是乌托邦了，也不能脱离实际。首先是机会，其次看战略路径能不能设计出来，设计不出来这种机会宁愿放掉。

　　提问：非常感谢谢老师，我来自江苏泰兴(音译)，我们做环保的，我们有一个优势，最近我们用了一年半时间研发出了一个高清摄象头，国内这个市场基本上是空白。这个产品出来之后，销售方式上面临着选择，按照我们公司实际情况，销售能力和资金实力可能有点跟不上，如果选择自己品牌定位，势必时间上销售速度上可能就会慢一点。还有选择跟一些合作伙伴合作，借用人家品牌的力量或者销售团队可能快速占领市场，这个问题上请问谢老师哪种方式好一点。

　　谢伟山：企业家思考问题确实是多维度的，这个现象很好。我依然还是一个观点，其实定位就是万例不离其综。主要的是如果你做这件事情确保能赢，你的速度上去，别人跑不过你，这是最关键的。在竞争中确保主导权，这个前提下做取舍和做利益的最大化。谢谢大家。

　　主持人：谢谢谢老师，上午的课到此结束！

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