2010年4月10日，新理财杂志社主办的“2009中国CFO年度人物”评选颁奖活动在北京举行。新浪财经全程报道本次活动。以下为“经济变局下的财务思维和战略”分论坛实录。

　　主持人陆晓平：谢谢各位嘉宾精彩讲演，我们抓紧进行第二场对话，第二场对话的主题是“经济变局下的财务思维和战略”，刚才对话主题快速崛起的CFO我们已经移植了到了中央人民电视台经济频道对话栏目，随后将会在演播室录播请大家关注。下面有请对话嘉宾：大唐电信高科技产业集团总会计师高永岗；徐工集团董事、副总裁、CFO吴江龙；3M中国有限公司首席财务及运营官胡奋、北京能源投资集团副总经理、CFO刘国忱，同时有请对话主持人北京大学光华管理学院教授王立彦教授，有请。

　　王立彦：大家下午好，谢谢会议主办方也谢谢四位嘉宾能和我一起研讨这个话题。我们这个话题有了一个变动，现在看到一个话题经济变局下的财务思维和战略，我想解这个题每个人有不同的解法，这个话题太宽泛了，我这么随便一想都有好几个视角，一个是说宏观层面的经济变局还是微观层面的经济变局，是从国际视角看的变局还是从国内视角看的变局，是从公司层面看的变局，还是从我们CFO职业层面看变局都不一样。所以，我想我们四位嘉宾各有各的体会，咱们每个人都有每个人不同的经历，我们分成两段，前一段他们自由发挥，他们自己对这个题的想法来跟我们大家分享一下，我们把时间大体上定为5分钟，然后在来谈谈其他的话题研讨。

　　吴江龙：谈到经济变局下的话题，我的思考是什么呢？实际上是以不变应万变，为什么这么讲，经常关于我们刚才谈到一个战略问题，这个战略问题一谈到执行经常有人在讲到底是战略重要还是执行重要，一谈到这个话题很多人战略重要，很多人执行重要。实际上我觉得忽略了一个问题，就是系统。一个企业当中实际上是三部分构成，我们说CEO通常侧重于战略，而COO通常侧重于执行，还有一块CFO负责这部分我们说系统。我提出一个观念财务工程魔方，上面谭丽霞老总介绍的情况谈到纽约财务创造的价值，还有斯坦福大学教授皮特也讲了我觉得非常有道理。也就是说在整个战略到执行过程当中这个财务组织的影响70%的利益都是有组织效益的。我把他整理为魔方，也就是从企业的战略高度到文化、到组织到管理到业务层面，然后再从企业战略导产品战略到职能战略这三个层面是不同过程的变化过程。这个过程稍微扭转一下，就一个一个系统，有战略系统、管理系统、人力资源系统、财务系统等等。这些系统在这个过程中有不同的周期和不同的发展阶段。所以我捉在这种情况下是以不变应万变，谢谢。

　　高永岗：我先自我介绍一下，我是大唐电信高科技产业集团总会计师高永岗，我们大唐集团做三个事情，第一是无线业务通信，我们是M1国家的第三代TDSCDMA产业的推动者。第二块是集成电路，我们有很大的电路板块，还有一个领域是特殊的通信领域。刚才吴教授讲的可能跟我的理解可能会有一些角度不一样。我觉得应该还是说在大的格局不变的情况下以不变应万变。特别是在这几年发展过程当中，我们整体的财务战略也根据整个宏观经济形势的变化来做一些调整的。

　　那么在金融危机背景下在国家强调经济结构调整的前提下，我们加大了对金融创新的力度，加大了并购整合的力度，所以说我们在几年应该说推动整个创新方面和并购方面都取得了一些成果。所以说大的原则不变，一个高科技的企业集团，我们应该正确的认识这个行业的规律，这点应该说是不变的。高科技企业里面有它自身发展的规律，大家通常讲高风险、高收益，高风险不一定对应高收益。所以我们在这个行业里头一直倡导让大家研究一些规律性的东西。我们要求让大家研究摩尔定律，集成电路行业的摩尔定律应该是大家都非常熟悉的，当然我们就认为摩尔定律应该说是一个经济规律，不仅仅说是一个技术的规律。你只有掌握了这样的规律性的东西，行业里面共性的东西才可以把握你整个财务发展的方向，整个大的战略不变。

　　所以说，我觉得应该说经济变局的过程中财务应该坚持总的原则的前提下，还是以不变应万变来适应整个经济格局的变化，来适应整个宏观环境的变化，这样给整个战略的配合，整个国家的宏观战略的配合更好。因为大唐是国资委管理的一家企业，除了自身的经济结构调整之外也要为国家的经济调整做贡献，这是我的理解，谢谢。

　　胡奋：我也介绍一下我，我们是外资公司，我是3M中国有限公司香港的首席财务官及运营官，刚才提到的问题其实他讲这个题目有点大，基本上涵盖了很大的范围，我讲一点体会。我觉得刚刚讲的经济变局有点严重了，不存在变局，变局是有些东西不对了，把它变化了，不存在变局。可能是发展的眼光来看，现在的经济发展到一定的阶段，接下来的经济往什么地方走，我们作为产业如何服务产业的发展，从内部企业的管理上来讲，CFO作为一个信息的收集者，因为它是所有信息都在这里收集。另外资源怎么配置，CFO就说资源配置。

　　所以我的体会就第一，我们要有一个发展的眼光去看我们社会的发展，如果我们自己的例子来讲，我们84年来中国大陆成立第一家外资企业，可以说见证了中国经济的发展。回头看中国经济变局已经变了很多次了，以我们自身业务来讲，90年代初大规模的基础建设，现在4万亿的基础建设还在做。到了90年代末的时候出口导向的产业一下子飞起来了，一下子南中国那边出口的产业就跟上去了。到目前为止，我看已经进入了一个医药，人民消费那些有相关的，因为大家的生活水平提高了，自然就会进入消费领域比如说汽车等等产业的发展。从这些产业来看，也许就是绿色产业，因为理念的转变。

　　对CFO来讲，我觉得应该有这样的战略眼光，不能把它看成一个变局，应该看成一个发展，接下来的五年十年怎么发展，我们应该怎么配置这个资源，从企业内部来讲怎么配置这个资源。短期、中期、长期怎么去做一个规划，在这个基础上再来谈管理，从长的东西来看短的东西，我觉得思路稍微清晰一点。

　　刘国忱：嘉宾：各位大家下午好，我是来自北京能源投资集团副总经理、CFO刘国忱，我们公司旗下有82家公司，大型发电厂有26家，我来到集团已经6年多了。来到这个集团的时候，可能资产有200多亿，6年的时间，从全国的能源企业来看，高负债的就是一个非常大的风险，很多大型企业的负债率都超过85%。我们集团一季度的负债率仍然控制63.46%的水平上。电力行业就高负债的行业，资本金20%，负债80%，如果亏损的话，两三年之内负债率达到85%以上，而且是资金密集型的。我感到这六年多做一个合格的CFO是非常不容易的，这个行业用我的话说真有能力的人不会干的，没有能力的人也干不好的。你时时刻刻要关注你未来得变化，我感到你企业的内容是无法预知的，我来到这个集团首先强调两个问题，第一你的负债率地第二你的投资效率，国有企业发展，一提战略必提发展，一提发展必到战略高度上去。你的财务、思维、说服力和你的判断力和发展战略之间的协同能力，这是非常关键的。我们很早看见火电行业最大的问题就是两头受气。

　　大家知道我们国家实行电价管制，叫计划电价，它上面的煤炭全部放开了，我们是一个大成本的产业，我们的煤炭在整个成本里面占70%左右。煤炭每年会涨价20-30%，如果涨到20-30%的话，你的成本在60%，涨30%的话，你的成本就会提高18%。那么一般发电企业比较好的20%，再差一点的毛利占15%，你煤炭企业涨到18%的话，如果电不涨价的话，他顶多是亏损。大家说电垄断，发电企业没有垄断，我们是2毛多钱的电是卖给电网的，电网4.8毛卖给用户。在这种情况下，我们得及时调整，我们看到这个危险，不能再做常规的火电竞争了，会产生一个盲目效应。我们每年都要做一个很好的财务分析报告，我们的负债边际效应每年在缩减，比如我们负债6%，行业收益率不到6%地你新增的投资带来的收益不能付你的费用。

　　所以你不能讲你的理论没有用，你告诉什么不行，这对你整个领导和整个决策层是有害的，做这么大的规模，覆盖不了费用有风险。我们每年都会发生这样的变化，现在负债600亿，实际上电力企业跟大家讲是给三家打工的，上游给煤炭打工，下游给电网打工，电网就这个价格，第三给银行打工，你大量的利润给银行。跟大家讲如果银行给你授信就很不错了，如果你关注你的风险，同时给银行我们还要发生变化，这种变化就之在金融危机情况下，我们还能拿到下浮10%的负债，能拿到60%以上。授信每年都超过100亿以上这种情况下，我想主要是CFO给银行的外部资源很好的信心，你要跟他们做很细致的工作，600亿的负债给我们很大的压力，资金链断了，首先炸毁的就是你CFO的团队，不是我一家，是公司还不上钱，我82家公司任何一家在银行系统上有不良的记录。我想CFO在这些年看，你不能不讲发展，也不能老和CEO，他说行，你说不行，你告诉怎么才能行。我否定了四五个大型的收购案，当时领导不愿意你把帐算细，但是不算细的话你拿100亿出去，一个项目就把企业榨干了。有的时候你要超越你董事长的责任和总经理的责任，他一看你真的很负责任，你也不用在会上锋芒毕露，你把他一点一点讲清楚，你把帐给算清楚。

　　当然讲的多了一点，我想在战略里面，我们讲战略协同，但是有的时候财务的独立和财务的冷静和自横力也是必不可少的，这里你不说有风险，你说多了也不好。

　　王立彦：经过刚才一轮的演讲大家相信也有不同的理解，恰好刘总说到最后，我想经济变局你看刚才几位老总对他的解释也不一样。我们第二圈的时候倒是有这么多的问题，我想起来我们联众每年弄这个新年论坛，就咱们标题的题目成立不成立？有没有独立的财务思维在公司里面。公司里有没有独立的财务战略呢？根据往年我们在论坛上其实看到也有不一样的，论坛不是只请CFO，也请CEO来。公司里面有独立的思维和战略吗？我就想第二圈的时候让各位老总，刚才大家是自由发挥，每个人可以从自己企业的背景。

　　吴江龙：首先补充一点，刚才高总说以不变应万变，我想变化是一样的，大的企业战略确定之后，实际上整个职能战略和整个的业务，市场发生变化随之发生变化，这是魔方战略问题。

　　第二，关于企业是不是有独立的财务思维和财务战略？我觉得这个跟刚才我们上个论坛包括IBM做的CFO的职能定位，我觉得是有关系的。从CFO的职能定位，实际上大体上分三个层次，很多企业都是停留在第一个层次，也就是说财务监督，那么第二个层次实际上升到了财务支持。

　　第三个层次是引领企业的发展方向。这三个企业里面很多不同的企业、行业不同的企业性质是不一样的。我们说高科技很多这样的企业跟国际接轨的企业通常是引领最高位的。这样的企业里面是无所不在的，有些大学里面教授讲的从某种较来讲，企业的一切活动是属于第三活动。这种情况下的CFO是排在很靠前的，他引领企业方向的，很显然我们说他是独立财务思维和独立的财务战略的。第二类，我们说是财务支持类，通常我们说新国企或者是大的企业里面，包括我们这样一些国企里面，有的时候他是在整个过程当中，有的时候CEO提出来当某些方法可能不一定对，他会想尽一切办法绕开，排除各种困难险阻解决这个问题，形成自己的财务思维和财务战略。

　　这样的企业包括我们还有第三种，可能更多的刚才讲的财务监督，这种观点包括我们南京大学校长在论坛上公开进到，我就是看门狗，我的职能就是监督，从某种角度来说没错。监督的层面多，所以我我独立的财务思维和独立的财务战略是有的，不同的企业性质，不同的行业，我把它归纳成五个专，专注、专心、专家、专业、专长。第一个专注，就上午IBM做出来的CFO全球的评价里面，这一批人专注于做财务的价值整合，这一战略比较清晰，思维比较清楚。专心是大的国企是专心做CFO的，CFO我们叫做自我实现，通常是做战略支持。我们说专家，很多的上市公司民企，500强里面，你们做CFO，他们通常是做一些专家。比如说专业，比如说很多跨国公司，我们说国际准则非常清楚，专业的角度也非常清楚。最后专长，很多企业IPO上市，他要有一技之长。所以我认为在企业里面肯定有独立的财务思维和独立的财务战略，但是我们说不同的企业，我们用三个，一个是我能做，第二个是我要做，第三个要我做。第一我要做，我的CFO要不要让我做，这是我能不能做的问题，这个通常问题很高，想做我就能做。第二是我要做，第三是要我做这个层面。我就说这些，谢谢大家。

　　高永岗：我对这个理解比较简单，由于之前写过一篇文章是对总会计独立性的思考，基本的观点是在企业里的财务的作用，首先要取决于它的专业性，你没有你的专业性，我想根本谈不到你财务的权威性。那么怎么样发挥好财务的专业作用，需要你给企业的部门兼容，你要不断的适应变化，比如现在我们强调整个的财务管理工作转型，核算型向价值管理型转。我们在转型的过程当中，转型不是A转到B，而是转到A+B，财务在扩展自己范围的时候，把自己的专业的东西可能是忽略或者淡化了，我觉得这都是不应该的。因此在一个企业里头，财务的作用是不可或缺的，但一定要注意给其他工作的兼容性，这样你发挥中的余地也会更大。在国有企业都有总会计师的职位，很传统的职位，这也表明说这项工作或者负责这项工作的人员是相对独立的。一个班子里面特别一个企业运转靠一个整体班子协作，你财务部总会计师无论你也多大的作用，也是需要相互配合的，但是你存在的技术是因为你是总会计师，你有会计你有财务的专业性，所以说专业性应该是你独立性的基础。没有专业性，我想财务的独立性作用可能会大大减轻，应该谈不上，我就简单说这些。

　　胡奋：我觉得回答这个问题是这样的，反过来问如果没有独立财务思维和或者是独立财务战略的话，我想大部分人都不会同意。我想这个回答是肯定的，只不过我们怎么去解读他，就是已经证明了独立思维，一个是专业性，从专业的立场或者是角度来讲是一样的话，这个职位就不存在了。

　　第二如果你不独立的话，那包括有监管者的作用在里面，那个企业是不可想象的。从结构和架构来讲是不可想象的，独立的思维是非常明显的。比较有争议大概是战略，说财务有一个战略，我觉得我自己从战略的角度来讲，我觉得各个阶段是不同的，战略一定是个企业的战略，不会单独讲财务的战略，你大言不惭说财务的战略，什么是财务战略，大家都在赚钱，不是财务战略，不会赚钱，不是这样的。大家在各个阶段里面，你财务发挥得作用是不一样的。举个例子说你在合适的阶段的时候是一个扩张型的，如果你是一个以并购为战略目标的话，就非常以财务作为后面趋势的战略任务。如果你完全业务自身技术发展的假设说，那你的财务核驱动作用大概不用那么明显，当然你不会说你财务进入投资，新产品研发投进去。如果你是大量并购，大量去进行产业的扩张，那种情况下面你的财务的战略大概所起的作用比较大。这种情况下CFO，在管理层里面的话语权或者是责任感更大。所以我觉得战略在各个阶段是有不同的，海尔我们常常会碰到一个问题产品的结构问题，ABCD只卖AB不卖CD有的情况下面如果你完全看财务效率的时候你会这样去做，但是你扩张的时候会非常难。企业会说某种还是需要，你的员工还是需要，哪怕赔一点点还会去做，市场份额很重要。

　　所以，看看各种阶段的不同总结一下财务战略，也许是公司战略的一部分，所起的作用高低在企业的各个发展阶段会有所不同，谢谢。

　　刘国忱：三位老总讲的都非常好，我理解的问题我想一个公司的战略究竟包含哪些元素这是我一直在想的。后来我想没有财务战略独立的表述，我感到一个公司我认为最重要的战略是他的商业模式，你怎么赚钱？商业模式也就是盈利模式。那么在确立一个商业模式的时候如果你财务不做很好的认证和集成，这个商业模式是没有办法放大。我记得武汉有一个老总讲过一个话，你再好的战略必须要有一个财务支撑，企业的战略最终3到5年也好要有财务成果来检验你是失败还是成功的。

　　我觉得任何企业都涉及到你的商业模式问题，我觉得我们财务团队在商业模式战略步伐中要起到非常重要的引领作用，你把你的想法，你的专业能力，你的影响力要放到商业模式上的自动化局面上去，甚至利用一些流程规划下来。第二是你的资源拓展战略，一个企业发展他需要很多资源尤其需要一些核心资源，我认为金融资源你上市公司、债务融资还是你去并购一些目标企业，这都是你需要的资源。你一个企业你需要多少钱你能不清楚吗？这些钱从哪里拿能不清楚吗？拿到这些钱成本多高，用它来做项目所获得收益能不能覆盖完全财务成本你应该是非常有话语权的。所以说，在资源拓展里面不管做多大的财务拓展和计划，你的财务话语权一定要说的。第一钱有没有，第二钱成本高低能不能承受得，这是我们必须要做的，三年做一次融资规划和融资成本的论证。

　　我觉得这个战略不是独立的，必须和你业务发展战略、资源拓展战略要有机了融合起来，我和业务团队每周都保持很好的沟通，我们十一五，十二五规划也好，资产发展多大规模，盈利到什么样的水准上你财务必须要做很好的一个战略协同，和战略话语权。还有我想目前中国企业还是属于成本问题，我想我们的成本能力还非常弱，关键是成本创新还不够，我们经常讲差异化成本，关键是我们低成本如何去做，不管是搞运营成本还是搞技术创新，没有你的财务战略去进行论证，好多东西是先进但是他在技术创新是可行的，但是在经济上一定是过不去关的。好多太阳能发电，最近有一个叫锂电池大型的的太阳能储备，说完以后他非常兴奋的给我们推荐，我们领导说这个事要上，后来论证这个太阳能储一度电成本是1块5，这样高成本的电池有什么意义，技术是非常先进国际一流技术，但是在他的经济上一定是不可行的，你就不能做这个事情，做的话肯定赔死，概念是非常好的。

　　所以，像这类东西你的战略上要不去在新能源发展规划不去算帐，你肯定是没有定位，必须实实在在把风险控制在你的影响力范围之内。关于财务思维我想有的企业强，有的企业弱，我认为我们中国的企业财务意识都不浓，而且全世界好象也不重视财务，看500强排行榜有的企业亏损几百个亿就按照销售额来排，大家看500强里面是按照销售额市场占有率来排的，好多500强里面是巨额亏损的企业，能算强吗？所以我想你这个财务思维在你企业占有多大分量，是整个财务团队在你的人格力量和责任感是形成的，你要提升这种意识，要不厌其烦大会小会进行灌输他的财务理念。这样会逐渐引起重视，让他们在重视财务中得到非常好的企业效应和很好的个人业绩。

　　我觉得这意思我们强调必须要独立，要有，而且要言论自由。我们好多企业在财务里面我觉得要说的对，说的算是走不远的，只有说的对才能走的远，谢谢。

　　王立彦：谢谢，咱们这么宽泛的话题，以前说会计是不一样的，他们四个人一轮，两个人一轮我觉得开始挺空泛的都很有内容，但是咱们的时间有限再一轮也能够把这个话题落到实处，但是时间有限只能先暂时打住了。我唯一一点小小的遗憾今天咱们这几位都是大公司，国有控股公司，我相信各位有民营企业来谈这个体会可能会有另外一种想法。我说这个话的原因，1月份到现在包括创业板的上市都是一些民营企业做的，他们规模也不太大，但是他们CFO也很有特点，我们今天缺少这么一个角色，当然我还是要谢谢四位老总让我也有说话的机会，但是你们四位讲的话我们会引用注明知识产权出处。

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