2010年4月10日，新理财杂志社主办的“2009中国CFO年度人物”评选颁奖活动在北京举行。新浪财经全程报道本次活动。以下为海尔集团CFO谭丽霞演讲。

　　谭丽霞：谢谢主持人。大家上午好！非常高兴今天有这样一个机会在这和各位同行、各位专家一起分享一下海尔集团在财务管理创新这方面的一些实践。

　　我给大家分享主要是三小部分。第一小部分，很多的企业或者是专家会说，海尔真的像报道那个样子吗？海尔真的做了一些创新吗？我会给大家做一些介绍。第二部分是关于海尔的管理创新，财务管理的创新用我们的行话来说，匹配的是一个企业战略管理的创新，否则就毫无意义。最后，还想分享一下我们在管理会计方面的创新。

　　海尔是谁？在金融危机中，给了一份我个人认为非常两立的答案，第一，海尔在2009年位列全球白色家电品牌第一，占5.1%的份额。这是根据欧洲透视发布的最新数据。同时，海尔冰箱在市场份额和制造商方面分别以10.4%和12.4%的份额据全球第一，海尔洗衣机以8.4%的份额据全球第一。

　　从品牌来讲，海尔是中国最具价值的品牌，连续八年荣据中国品牌之首，品牌价值为803亿。今天上午的领导和专家给了我们很好的指导，我们的数据跟他们讲的非常匹配。在收入方面，金融危机的影响非常之大，我们全球收入增长是4.5%，利润增长是55%。海尔去年最有效、觉得骄傲的数据，是我们的CCC达到了两天。我在2006年刚担任海尔集团CFO的时候，我们领导就问我，我们的CCC什么时候可以做到明天？我们当时从1998年开始抓住库存和零售，可是达到0非常难，还有很长的距离。2007年做得很好，2009年做到了-2天，我看到统计局公布的数据是15天。如果家电上市企业CCC，平均超过25天。

　　海尔很早就进入全球，我非常愿意在很多场合跟大家分享海尔在海外的表现，2006年以前，我一直从事海外的工作。2009年海尔在欧洲有一款冰箱是3D冰箱，这一款冰箱是结合德国的设计，在意大利生产的，这款冰箱不仅仅是海尔的骄傲，也是中国走出去的骄傲。这款冰箱在德国占到了20%份额。在法国和比利时，在同款冰箱中我们的份额也列入前两名。在美国，2009年我们的产品做得最好的是LCD。在非洲，我们以有一个基地在利比亚，在整个的北非，我们的冰箱和冷柜所占份额分别是55%和33%。2009年我们又做了一个非常小的并购，这个不能算是一个并购一我们在危机中寻找一个机会，我们并购了新西兰一个著名的家电品牌Fisher &Paykel，这个品牌在国内可能大家听到不是非常的多，但是这个品牌在美国和新西兰是非常有名的一个高端品牌，我们成了这个公司的战略投资者。合并后，我们在新西兰的市场份额达到了52%。海尔在整个南亚我们有两个基地，分别是在巴基斯坦、印度，在巴基斯坦去年大家看到很多的报道都是关于防恐方面的，市场不错的，我们的空调达到32%，洗衣机22恩%，冰箱占到10%的份额。

　　关于企业的发展，过去27年海尔一直强调创新，我跟沃顿商学院的马歇尔教授沟通很多次，去年我们一直沟通的时候，他非常有感触地跟我说了一句话，他认为，在全球企业中，其他任何一种创新都不会比管理创新更能创造价值。我从个人的实践而言，非常赞同他说的这样一句话。海尔的管理创新归结起来到底是什么？很多人说是不是零库存，其实那都是我们追求一种管理目标。我们的管理目标就是两个创新：第一个是海尔商业模式的创新，这我们一直希望打造能够成为海尔自己核心竞争力的一种模式，这个模式我们内部的名称是“人单合一双赢模式”；第二是战略创新，海尔的转型，我们力求把整个企业从制造业转型到服务业。企业任何一种创新和任何一种期望都是需要由真正的人把它落实到地。

　　怎么能够让这些人真正和战略能够相匹配，把它落实到地呢？很多人跟我讲说，你有没有感觉到你期望达成的目标跟员工本身的素质有一定的差异？我每次回答都说“是”。我可以很坦诚地跟大家分享一个经验，我从1994年的时候做海外工作，在海外碰到过很多次国外非常著名的企业，他们那些老板们都是50、60、70多岁，包括他们的董事会成员，他们很多人问我一个问题：“我觉得海尔非常奇怪，因为看你们每个人都那么年轻，在我们心目中，不认为你们有足够的历练，可是你们的团队非常有战斗力。你体现出来的成果每次都能够让我们满意，甚至超出我们的满意。”每次的时候我都笑笑说：“因为中国改革开放的时间很短，企业很年轻，我们的人勇于管理、勇于创新，力求通过少睡觉可以满足你们的需求。”

　　在企业内部，我们一直在探索着一种模式——人单合一双赢模式，就是围绕客户的创新，怎么让企业所有从最高的老板到最终端的人保持一个步调，为客户创造价值、为用户创造价值。为此，我们把企业的组织结构进行了再造，过去的结构是老板驱动式的组织，安排大家去做什么，要求大家去做什么，甚至员工出现问题的时候，我们会不自觉地指导他们做什么。这就是老板驱动式的组织。这种组织不可避免产生很多博弈。

　　大家都很苦恼地说，我们的销售人员完不成目标，他会跟我们说很多的理由。我可以告诉大家，全球都是一样的，我管理非洲、美国的公司，都是一样的。第二，我们的销售人员会说这个周末搞活动，降价不降价？我们不降价，我们的销量肯定比西门子低。第三个经常出现的困扰是，他们跟我说的非常好，你给这么多钱，我一定会做到什么程度，最后的时候很多时候他没有完成，他没有兑现这个承诺。很多CFO质疑他，他会给你很多的理由告诉你他完不成是对。

　　我们怎么解决这些问题呢？我在中欧上学的时候，经常跟教授讨论一个问题，企业有很多的后台，财务部门大家就认为我们是后台，我不认为我们是后台，我们的财务、人力这些部门怎么考核、怎么评价，当企业变得很大的时候，是不是因为这些部门的存在导致流程很长，导致企业失去了活力，决策时间很长。像今年丰田产生的危机，大家看到他反映很慢，怎么解决这些问题？我们的倒三角其实就是从这个角度出发，我们只有一个核心：企业所有的流程，你不再是发号施令者，而仅仅是提供资源者，你的责任只有一个，怎么帮你的团队创造价值，怎么洞察市场让企业更好的发展机会。

　　从最终端的员工到老板，就是我们的团队，我们有一个专业名词——端到端的自主经营体，这个财务的创新就是围绕着这个期望能够把它落地，这个是我们整个的财务的着眼点。我们做的方式就是三点，我们的企业不再一是张大表，我们一张大表是对审计市场，我们的企业内部每一个员工有三张表，首先是个人得损益表，这张损益表告诉他我的战略要求第一目标是什么？我们在市场上我们对客户的要求，对他正确的行为要求是什么，员工你去做这个正向的行为产生的就是他的益，反向产生的就是他的损。

　　2003年美国三位获得了诺贝尔奖，他们在机制设计方面创造了很大的贡献。这个人是这么说的，他对这里面有非常重要的观点，在实现中我觉得非常的有效。第一个观点，一个有理性的人都私利的，我们不愿意承认，我们有时批评员工你这么没有集体责任感，这么自私，这是很正常的。他下一句说一个好的管理团队你的责任是说怎么设计一种机制，让员工在追求他私利的目标过程之中，实现你设计目标的最大化。他的这叫激励相溶理论，第二个理论塔讲的是信息传递，怎么让信息的有效性到的终端，而不是追加成本。我的员工在上海参加了这样的活动，他回去跟我们讲，很多驻国外著名的大企业在中国的CFO会基于我们的方式，你这么做很好，但是大家都知道有一个科斯天花板，科斯定律，他们认为这个人工的教育非常高，变成企业的组织这时候的运营成本是最低的。你优化一个企业，个人和团队，你的成本是不是很高。我刚才说的科尔维斯教授(音译)说的效率实际上是解决这个问题，在我们集团解决这个问题非常简单。现在信息化的工作和技术已经发展到你对信息的提供就是可以计时的，我们是用短信的方式来解决问题。我们有三千多名的市场人员，他们都有这张表，他们每天收到信息每天发生什么，你做了什么未来得收入发生什么样的变化。这是我们的损益表，还有一张日请表，管理者就是提供资源的，干什么？就帮助我们的员工观察，帮助我们的员工能够实现更好的绩效，员工赚钱了，员工满意了，他才可以让我们的客户满意，我们的用户满意，这个结果就是他的第三张表。

　　还有人单酬表，就是体系，我们会告诉员工你采取不同的行为，这个行为达到什么程度对你意味着什么，这对他追求个人价值是完全相匹配的。最终的财务模型很简单就是这样的，这个模型前一段时间我跟徐景冠(音译)教授，他在世界上管理会计方面非常有造诣的教授之一。他给我提供这一张模板拿到他那里去，他讲的时候更多被学生分享，管理会计创造的价值是巨大的，很重要应该把他们串联一起，来把它变成一个员工很重要操作的东西。他到我那里去他问它的学历，你是什么学历，他事后跟我讲，他我问过你很多的员工，有的是中专，他们没有很高的学历，但是他们觉得这个表很有用，他们可以看得懂，他一直追求和研究就是能不能在管理会计方面上面从战略开始得到企业追求的绩效，到会计一直到基地融合在一起，这个工具很好融合在一起，很重要不是人员的学历高低，而是对每个人来讲，我们在一个企业里头做任何的创新很重要的一个准则。

　　我刚才跟大家分享了很多，我可以给大家举几个例子，刚才我说了我们公司整体的绩效。这一我们公司比较好的一个企业，我们的冰箱，我们的冰箱多年来一直是中国的第一品牌，市场份额也是第一，我们的受理度份额跟第二名比是非常高。2009年3月份在这个组织中试点了这样一个工具，我可以跟大家说当时试点这个工具的时候，我没有想到我三月份试点这个工具的时候，我在5月份他们冰箱大概就是在三四级市场有500多名员工，他们回来的时候突然说了一个问题，他们对他们的老板讲，对他们公司的企划部长说我们不要再卖CB类产品了。

　　我当时我们每一个型号分了ABCD四个运营能力，我们说服我们的集团高管，把它当成很重要的指标，我希望他们只卖AB类，我们每个月都会有这样的绩效评价指标。这个指标令我们期望还差非常大，因为推了三年之后我们AB类的占比在集团平均是50%多的份额。但冰箱我们在做了两个月以后这个份额当时做到了90%多。而且员工拒绝做，是什么样导致了一个员工回来对领导说，我们不要卖CB类，我只卖AB类？我当时给大家展示了工具中，这个损益表我这样告诉他的，如果你卖A类型号，比如说你的提升是3%，我举个例子，你卖B五类你的提升1%，你卖C类你的提升0.2，你可以卖D类，但是你没有提升。我可以支付你的奖金，你可以拿走。

　　第二同时按照ABCD定了一个标准，海尔内部现在所有的员工，所有的费用不是跟他提，我给一个费用账户，事先会说你卖不同的型号可以挣不少钱，所以他没有干之前，他根据他自己的定单预算可以挣多少钱，他可以根据这个去推广他的推广计划，客户关系管理，我财务每天会告诉他，你预计的变化每星期会帮他分析，你哪些行为是有效的，哪些我建议你要调整。

　　我们在这个冰箱做了两个月之后，这个效果非常好，所以我们就进行了一个很大的推广。到了2009年底的时候集团所有企业都实行这样一个策略，我们可以看一下冰箱2009年我们集团在中国市场上的DIO15天，我们的冰箱只有3天，我写的这个行业还是统计局公布的是27天，我最先实验是农村三四级的经营体他们增长了42%，在去年这种情况之下收入增长42%是非常了不起的。我们整个冰箱增长22%，我们在中国增长了11，我刚才说的AB类我们冰箱团队，我实验的团队他在7月份的时候做到100%，一个CD类的型号都没有卖，全年平均下来做了99%。我们整个集团做到了66%，所以刚开始效果是非常好的，我这是给大家分享了一个我在做这个时候一个非常好的企业。

　　我下面分享一个很差的企业，大家都知道海尔的白色家电做的很好，我们做了黑色家电很多年了，我们很惭愧没有做的像白色家电那么出色，我们也有这个责任，我们也有这个目标追求，我们要把它做成目标第一。这是我们的黑色家电很重要的一个板块是电视。电视这个板块在第一季度的时候下降了10%，第一季度是电视销售的旺季，因为那时候既有一个元旦又有一个春节，但是我们下降了10%。我是从5月份的时候开始在电视推，我在哪推呢？在胶州，我的家乡，当时在胶州做的时候几乎是零，我们就问客户为什么不做海尔的电视，客户说做你的电视没有卖创维的赚钱多，做你的电视没有卖其他的海尔白电多，我为什么要做你的电视。

　　这个按照我们我们倒三角领导要解决的问题就是要帮助我们市场销售人员，你应该提供一个什么样的方案让他们觉得做你的电视是比较好的，做海尔的产品我给客户划的是单位成本，怎么样你可以赚钱更多，通过这样方式我们就进入了胶州市的一个专卖店。但是，过了两个星期以后又不行了，这个店说我卖的很好，但是我这个交通很小，下面有好几个县，下面有好几万人口要卖给他，你这个彩电平台卖的那么贵，我买不起你。放到下面去开店怎么办？这个问题怎么解决也是要提供的一个资源，如果胶州做好了以后那其他方便做了。胶州说我现在知道你这个产品很好，可是我的店员不知道你的产品怎么介绍能够让这些用户来买，这就出来了海尔要做用户黏度，这是倒逼出来的。因为彩电在胶州做的时候全国同样的模式是在做，我们会不断地说胶州这个人叫张伟勇，他做这个月挣了多少，下个月做了多少，他们很多员工看到说我也要做同样的模式到了，你们把同样的模式推给我们吧。你看这个张伟勇他在胶州七个乡镇做到份额第一，我们整个彩电也有一个季度旺季中的同期下降到了第二淡季同比上升增长了100%多，第四季度他们增长了100%，这个企业的增长带来好处非常多。因为我们彩电去年在市场上属于这种明星式的企业，所以也换来上游好多大的资源，这样更好支持这个企业在大家所谓后危机时代，在一个新的台阶上竞争。

　　最后这是我在我们公司里经常会说的一件事，海尔很大，海尔也有很小很小的企业，也有刚刚发生的这种产业，这个就是我们刚刚进入的产业就是太阳能产业。太阳能产业我们进入了三年，每年都接近百分之百的速度增长，我们觉得很好。我们在他这里实行了自主经营体制的机制之后，这是我说的三表之后，2010年这个团队自己提出的目标是他们要增长15倍，他们要做15亿。他们从去年秋天就在全国很多的县市、城市做调研，这个团队有市场人员，有其他人员，有研发人员、有供应链人员，财务，他们是自发在这个经营体里面的。他们经过调研之后做了非常漂亮的报告，他们每年要做15亿，我需要这样的资源，我希望老板，就是我们电热的总经理支持他同意他做投资开发的产品做销售。这个产品是今年三月份上市，今年三月份做了8000万。

　　我经常在企业里头说，按照我们过去的做预算的思维方式，你能够给他们提出增长15倍这样的目标吗？我们提不出来的。第二，我们哪一天睡醒了突然提出来，员工会笑话我们，不会执行的。这是我们员工自己提出的目标，他们增长15倍，我们为什么要给他支持呢？他们要展示给我们看，你们给我信心，我就给你看。

　　刚才给大家汇报这些信息都是海尔在财务管理过程中做的一些工作。我觉得海尔的财务管理创新一定要立足一个企业战略的创新。现在国家其实也提出了经济结构的调整，每一个企业也在考虑在新的时代、新的竞争中我们怎么能够适应，我们企业到底应该往哪个方向走，这对我们所有的CFO提出一个非常好的一个发展的机遇，也给我们每一个CFO在未来得一天，我想代表中国站在这个世界上，代表我们中国在这个领域的创新提供一个很好的舞台和机遇。

　　我最后想利用尼采的这句话结束我的演讲，谁终将升震人间，必长久深自缄默，谁将点燃闪电，必长久如云漂泊。谢谢！

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