全面复苏预期下本土CFO角色与价值论坛(资料图片)

　　新浪财经讯 由长江商学院和《首席财务官》主办，长江商学院校友总会和中国CFO百人会承办的“长江-TOP CFO国际财务管理峰会”于2010年1月29日在北京举行。上图为全面复苏预期下的本土CFO角色与价值。

　　卢娅：欢迎各位嘉宾，我是埃森哲大中华区卢娅。我们埃森哲公司非常高兴能够参加这次活动，埃森哲公司大家可能知道，98年从安达信会计事务所被剥离出来在美国上市，所以这一件事也可以看出埃森哲的高瞻远瞩。我们上个月的收30多亿美实际上是帮助企业做得更好，这点我们也有很多体会。我们现在的对话，现在经济全面复苏预期下CFO的价值和作用，经济复苏大家都知道现在各国的GDP都在止跌回升，从总的情况看市场在复苏，美国奥巴马也在紧急的推进刺激政策，在这个环节我们企业的政策非常重要。我们在座的嘉宾大家都知道，我们这些企业都是一些比较大的企业，看我们各位CFO各位嘉宾略显资深，他们都是一些企业，我们首先有请各位专家们简要介绍一下您个人和您的公司，从岳总开始。

　　岳义春：中国电力财务有限公司隶属于国家电网公司，国家电网公司不介绍了，主要是电网业务。经营电网业务的同时，国家电网公司也在发展金融板块，包括财务公司，有财产公司、寿险公司、证券公司、保险经济公司等等。财务公司在国内的财务公司领域里，我们现在算是第二个，主要是相当于集团公司的内部银行。

　　云大俊：各位好，万通地产是最早成立的股份有限公司，在93年，民营的，经过一段时间运营之后。趁着股改我们在A股重组上市，把房地产开发的业务装到上市公司，从06、07、08年我们对资本市场的承诺，06年交出了漂亮的名单。这个公司主营业务在上市公司的主营业务分两大块，一个是住宅开发一个是商用地产开发。过去三年，主要的收入来源是90%以上是住宅的一个开放收入。在未来我们看整个市场电话里面，因为房地产行业是受宏观政策的影响非常之大，而公司也在未来这个几年也在谈战略，所以两个不同的业务板块的盈利模式非常不一样。所以，这对财务领域也提出一个比较大的挑战。

　　而我个人经历了外企20几年，然后是国企、央企到民营企业也是不一样的感受，谢谢！

　　王霞：大家知道我们国家这几年房地产业非常的兴旺，就刚才云总说他是房地产公司的，房地产非常火爆。我想在座的各位一定是买过房子，或者是现在还在想买房子。那么当你们买完了房子之后，你们可能就要开始跟红星美凯龙打交道了，为什么？因为红星美凯龙的业务就是家居连锁，就是说你从建材、装修、设计一直到家具、家饰品一直到非常满意的住进去，要跟红星美凯龙打相当长一段时间的交道。目前红星美凯龙在这个业态里算是领头的地位吧，可能第二第三距离红星美凯龙相差比较远，我们是一个全国的连锁，目前来讲好象还没有一家是全国这样的规模。

　　那么我们红星美凯龙是一家民营企业，十几年以前还是一个没有人知道的公司，最近十几年发展的非常迅速，特别是最近这两三年，大家可能在各大城市都可以看到红星美凯龙，我们在全国已经有60家大型的家具卖场，接下来还会做各种新的业务促进新的增长。特别是去年华平基金正式进入红星美凯龙，看到了我们的成长和事态，对红星美凯龙非常有兴趣，我在这里跟着华平基金进入了红星美凯龙做CFO，过去十几年我一直在美国工作，随着华平基金的介入，他们请我回来，因为我过去也是在中国的美国企业和在美国的美国企业里工作，所以回来也有一年多了，对国内市场有一些陌生，不过我觉得过去一年里，也是做到了一些了解。

　　李连清：根据主持人的要求，我们这场是本土CFO，本土就是比较土。根据要求还是做一个自我介绍，李连清，我来自中国钢研集团，这个集团是冶金企业最大的研究院钢铁研究总院和另外一个自动化研究院合并组建的一个企业，现在国务院，国资委直接管的央企。但从我们企业的技术方方面面的储备，还有我们集团里的院士八名，国务院特殊津贴的政府专家400多名，但我们的业务范围分这几块。一个是新材料，航空航天等新材料这块，另外一部分冶金工艺，包括国内钢产量由一亿吨到了7亿吨，五大关键技术我们院都做出了很大贡献。第三块是飞机测试，冶金产品类的，只要涉及到质量的纠纷，以我们单位的裁决，我们单位最后检验结果作为最后结果。再有工业自动控制，从业务上大概四个方面，底下有三个上市公司。

　　我本人来讲，在研究所干了一段时间，后来到国家部委，后来在会计师事务所干了五年，最后在一个上市公司做八年财务总监，现在在央企做高官，不同岗位感觉也不太一样。

　　余世勇：大家好，感谢主办者给了这次交流机会，非常高兴跟大家分享，我是来自方大集团副总裁，方大集团有两大上市公司。一个是方大碳素，以后会发展逐渐向碳纤维发展。还有一个方大特钢。当然也有房地产、焦化、矿山。我有26年工作经验，前面十几年一直在国有企业工作，最高在一个省级电视台做主任，也是副厅级。后来先后在福建创造了至今以来非常高的、没有人突破的88.69倍的市盈率。目前这家集团主管两家上市公司，主要是这么一个经历，谢谢大家。

　　卢娅：谢谢各位嘉宾，他们所代表的企业都是国家重量级的企业，国家电网公司我记得是中国前三大而且是财富500强里前三位。各个介绍一下万通、方大、红星美凯龙他们旗下管理的不仅仅是单体企业，是层层叠叠多个分子公司、二级集团，不乏一个两个上市公司，所以CFO的角色、管理的内容应该说挑战更大，而且需要我们澄清一个概念，比如什么叫做本土，什么是民族品牌。其实他们都已经是国际化的人才，岳总已经是博士了，而且他们的企业有的已经走向海外或者正在走向海外。大家面临了很多比较热门的话题，比如进出口的问题，本来经济复苏包括国外市场复苏，中国出口，因为中国原来对出口依赖很大，中国出口应该有所增长。但实际上其实经济复苏的过程中，在国际上来说，尤其是发达国家，贸易保护主义有所抬头，至少是为了就业就会有抬头，这对中国是挑战还有利率，都在增加，最近股市相当振荡。利率提升汇兑资金、流动性、融资成本、资金成本都会带来影响。还有包括美国、中国国内IPO市场重启。还有能源问题，然后房地产、建设，五位嘉宾有三位都跟房地产有非常直接关系，包括提供钢材、房地产建设开发和后面装修的，都是我们国民经济非常支柱的产业，请各位嘉宾谈谈，在经济复苏过程中，对您企业主要的影响是什么？您作为CFO有什么新的应对举措吗？

　　岳义春：补充一点，刚才说国际化，中电财实际上是国家电网公司下属的一个二级企业，下一步可能在马来西亚，由于他一个国家的电网都要委托我们来进行管理。

　　应该说整个金融危机或者说我们国内的这种状况，对国家电网公司影响还是比较大，我们去年售电量只有7%，这和原来每年超过10%的增长是有影响的。对财务公司的影响还是比较大的，因为我们电价没有及时的调整，我们的资金也是受到一些影响。但是，总体而言对国内影响比较小，我想主要还是机遇大于挑战，国家电网公司的投入大概2200万左右，去年3300万，今年也要达到2700亿，国家要扩大内需，刺激消费，在这方面也是做出很多努力。有些事情是企业的行为，有些事情是为政府做事情，比如在西藏，甚至在新疆的很多地方，那样的供电对企业是没有效益的，我们还是更多关注社会这方面的利益。

　　所以说如果金融危机对我们有影响，我想可能电价没有得到及时调整，造成国家电网公司去年减少有几十个亿的利润。由于发电的策略没有调整，这对我们的利润的影响还是非常大的。但是，对我们来说机遇也是更多的，我们更多的项目国家能够批准开展，趁着金融危机电网价格的调整和电网的建设对我们来说更多是机遇。

　　卢娅：因为国家电网公司爱是我们埃森哲的一个重要客户，整个国家电网公司发展的策略叫“186”工程，包括在整个ERP工程都是我们埃森哲也有参与，所以我对岳总的国家电网公司比较了解。我也知道他们在财务上，其中有一个关于资金的集中化管理，其实岳总所在的中电财已经存在很长时间，其实国家电网资金相当大部分都是通过中电财，但是最近这几年加大了力度，大概90%以上的国家电网公司的资金都会通过岳总那边，所以从管理上来说想听听您有什么新的举措？

　　岳义春：国家电网公司原来就我们中电财这个平台，或者这个资金池运作的不是很到位，实际上是从这届领导集体上来之后对中电财运作给予了更大的支持。尤其是09年国家电网公司人财物集约化管理，信息化建设也是支持集约化管理的支撑。我们的资金从最初只有30%，到去年已经到了92%，也就是说原来我们在国家电网公司系统整个存款分散的时候最多超过2000亿，存放在国家电网公司系统各个“银行”，我们找到一万个帐户，做很多的工作。

　　卢娅：现在主要的开户行在哪里？

　　岳义春：所以我们现在能达到这个程度，而且资金的利用水平比原来高的多，而且利用效率也比原来高的多。

　　卢娅：管理上有什么新举措？

　　岳义春：整个人财物的集约化管理是从上到下的，国家电网包括我们公司董事会和领导班子成员对财务集约化管理的落实，财务集约化管理能集中的时候再集中，因为我们的平台已经搭起来了，国家电网公司除了财务公司还有财险、寿险、证券、期货、信托等所有金融平台都是有的，现在资金到位，我们运作是很充分的，效益我觉得也还可以。

　　卢娅：谢谢岳总，在物资源集中，比如资金，资金集中和资金的集中管理这之间还是有一步的差异的。资金怎么运作是否可以关注是重大的挑战。

　　还有一点，关于房地产一度火热不论，实际在中国整个国民经济发展中，包括北京市，GDP很大程度依赖房地产，不管理论怎么争论，对国民经济的快还是慢，保八也好有很大的作用。万通地产为代表，他们在中国房地产业不断有创新的思想，运作上也有很多创新，所以我们也想请问云总，财务管理上，尤其是今年房地产要有一段冷冻期，有一段下滑期，但实际上对未来，绝大多数人都预计还会上涨的，这样的波动，关于屯地，关于资金，我相信云总从财务角度有新的举措应对变化。

　　云大俊：在业界里曾经在08年是一个寒冬，整个房地产行业亮架起点，09年3月开始小阳春，一直到5月、8月，上涨波动非常大。所以业界里开一个玩笑，中国的房地产行业是受惠者，在金融海啸中，政府投了4万亿投资了房地产的上涨。公司在冯仑指导下，只有三句话，一财务安全，在财务安全下追求的是匀速增长，第三点才是高回报率。所以在财务安全里，资金流、资金链是很重要的。所以在09年，我们整个现金流里是正的，刚好是超过08年负的两倍，所以由负转正这是很重要的。我们在09年加速整个销售开发的节奏，使得资金回笼，同时风险伴随而来的机遇，我们也在市场低迷的时候，也积极拿地，但不是在公开拍卖市场拍，而是透过各级政府的合作联动拿到比较合理的价格的土地。因为房地产开发最重要的成本就是土地成本，钢材、水泥这些都是在成本控制里。所以在公司从最高决策层里的指导思想，使得整个财务工作就比较容易推进，同时我们去年也发了十个亿的债，资本市场也比较认可，推动公司债，我们也顺着这个窗口发了一些债务。

　　房地产行业是需要资金的，要透过资本运作，所以我们也计划今年也在公开市场里做定向募集，使得未来三年公司希望我们的净资产过百亿，总资产超过300亿。大概这是一个方向，存在着危机，也是一个机遇。

　　卢娅：管理方面，因为要财务安全，希望高效，从财务管理方面，万通在您领导下会有什么举措呢？

　　云大俊：过去公司都是项目自己去安排，我到万通之后，跟很多同行也提到集约管理资金，所以都是总部调动所有资金，我们集中在天津跟北京，成都、杭州，所有资金调配都是集中在总部。第二点所有财务主管都是我亲自委派，第三点所有财务主管必须要领导，所以我去年十几个项目的财务主管，这是避免风险控制里最重要的一环。资金管理、用人，我觉得这是作为财务总监在风险防范里是必要的手段。

　　卢娅：资金集中管理包括财务主管直接任命和轮换都很重要，还有一个，一个抓住了钱一个抓住了人，但人需要有环境，钱集中之后需要管理，所以我自己的经验是，帮助整个公司建立起一套完整的财务管理体系，这样委派的财务总监才能比较好的生存和发挥作用，否则一般有两个命运，要不同化掉，要不边缘化。所以，不是带一个人下去，而且要带一个体系配套下去。

　　云大俊：其实我们整个集团里做3+2预算，因为房地产开发是需要周期的，每个公司都有销售任务的和资金计划，在此前提地下，财务主管是按照这个计划推进，有任何差异必须上报过来，这是非常独立的，避免一些不规范的动作，也确保公司整个在资本市场具有比较好的信誉。

　　卢娅：谢谢云总，请王总谈谈财务管理有什么新举措。

　　王霞：其实这个话题也蛮宽广的，自从我加入红星美凯龙，我一直觉得首先我是学习，虽然我自己一直在外国公司做，受了比较多的西方教育，但我回来以后我感觉到红星美凯龙有非常多的成功的地方，我说成功总是有成功的道理的，所以我觉得在过去一年多时间里，我一直在跟车总的团队学习实物性的管理。其次当然了，他们从海外请我回来，也一定是期盼我带给他们什么东西，我觉得刚才卢总说的一样，第一点他们期盼我带来的是管理体系，一个财务管理体系。我记得去年我刚上任的时候，高管欢迎会上，大家对我的期盼都是一致的，希望我给集团带来一个管理体系进来。因为作为一个民营企业，他们一直很善变，作为一种体系是非常缺乏的。在过去一年时间里，我基本上都在建立这种体系上。

　　今年经济形势发生了非常大的变化，去年经济危机，大家业务上都受到非常大的阻碍，我们非常好的实际做了内部治理。今年我们看到了市场的抬头，很多种说法对未来的预测，尤其是今天两位教授都提到了今年经济形势的不确定性。这种不确定性给业务上带来了很多机遇，就是说其实今年我认为经济形势给我们业务会带来非常多的机遇，带来非常大的业务成长。

　　但另一方面讲，作为财务的领导来讲，我们就面临更加严峻的挑战，那就是在这种不确定的因素之下，怎么做好风险防控，所以我认为体系建设中也很重要。另外从过去传统意义上的财务，很多嘉宾提到关于怎么定位财务，因为过去大家认为财务就是一个帐房先生，做帐、报点数字而已，但现在可能越来越多的其实CFO起到的是一个战略，其实是参与集团的战略规划，甚至很大程度的影响战略规划，参与战略规划的制定，同时还有一个，怎么督促和引导他们沿着这个规划，就是其他嘉宾也提到，关于落地的问题。你有了规划，怎么让他落地。这些都是我们今天所面临的挑战，除此之外，因为毕竟是一个民营企业，一个西方文化背景的财务官在一起工作，我们可能也同样面临着一些观念上也好，还是说从交流上也好，怎么样能够把自己的价值能够体现出来，能够跟管理层交流过去，大家能够最大限度地来发挥作用，跟管理层配合。我觉得自己我非常的幸运，因为我觉得我们的业务团队真的非常强，而且他们有非常强的业务模式和创新的能力，我觉得我对他们真的是一点都不怀疑，我觉得他们非常的强。

　　但是，从另外一个方面我也感觉到我肩上的担子也很重，因为我觉得正是因为他们非常的强，跑的非常快，我们后方的风险防控也就变得非常重要。所以，我觉得在过去和今后一年时间，或者今后一段时间我们的重点都会放在风险的防控上面。除此之外还有我们一些团队的搭建等等，我们每年来讲红星美凯龙都会有一个回顾过去和展望未来这么一个机会，我们现在也正在做这项工作，刚才卢总给我提的这个问题非常好，也是我们正在讨论的问题。

　　卢娅：风险防控有两部分工作，一个先建起来然后再请人检验你做的怎么样。因为刚才我们上一场对话的时候，我们那些所有企业代表的都是美国IPO，都是纳斯达克IPO，因为美国有萨班斯要求都比较严。但是它的建设应该说比检查更重要，检查是回答外部，回答资本投资市场的投资者，但是自己的建设还是很重要的。那么从红星美凯龙一般来说业务越强，业务市场化很高，可能建立风险防控体系很重要的体系特点，就是把这个体系的建设往业务前沿挪，这样的话就很难推进，是一点小建议，请李总。

　　李连清：其实这个问题刚才讨论很多了，就我个人而言，因为我们这个集团要说在技术方面，如果是大学教授的话，企业管理尤其是生产管理方面，我们还是一个初中生，所以在很多方面，谈不上经验。但我有一个体会，毕竟走了很多地方，至于说复苏也好、金融危机也好，要充分利用好这个危机。现在讲日本比较流行一个说法，赚快钱的充斥了企业家的心里。我们利用这几年做内部管理体系等方面，其中这里的角色定位的话，我们希望在中国的工业如果说能够升级的话，我们希望在中国的工业升级里面能够发挥一定的作用。

　　那么，具体说到财务那块我们要做好自己该做的事情，不要中了别人的地荒了自己的田，我们基本要做好几个角色，刚才各位也都讲过了。尤其CFO作为一个战略的积极参与者这是一个必须的，第二点要经营业务的推动者。我们往往搞财务大家谨慎有余，冲劲不足，尤其会计谨慎行原则是基础。财务人员看到是万一，看不到一万，当然市场人员有时候看到一万看不到万一。所以企业领导人要平衡好，财务要回归根本要多提万一，但不能成为阻碍。

　　还有作为业务的领导者，我比较敬重的一个老领导他给我讲什么是领导，领导就是同一时间内让不同的人采用不同的方法干不同的事，这就是领导。那么你财务业务的领导者要跟他们一样做好这方面的工作。再一个是风险和内控体系的设计者，是这么一个角色。还有一个重要角色就是做企业价值的宣传者，我个人理解是大概定好这么几个位。要好定好这么几个位置要注意使用几个工具，我们财务人员都是谈战略、谈市场，回归根本你CFO本质应该是什么，必须学会专业工具的使用，包括一些金融工具，包括现在国际金融体系所流行的方法，这些专业工具一定要会使用，如果你的工作和这个工具脱节我相信这个就发挥不好。作为现在一个CFO也好、财务总监也好，起码树立现在的理财观念，我在不同的场合也在呼吁，我们集团内部也把这个作为理财要求，作为现在CFO理财观念是什么呢？就是要以企业价值创造作为基本目标，同时要以现金流和成本这两个作为理财重点，抓住这两个牛鼻子。同时，衡量一个企业理财好坏有三个标准，你的资本是否最大限度的增值、你的信用是否最大限度的升级、你的客户是否满意，就是这三个方面和标准。

　　再一个作为现在的财务不单纯是一个会计核算，第一个应该是合同，现在的社会是开放的社会、资本也是开放的资本，首先作为一个CFO是沟通的能力。第二个是核算，当然这个核算不光是会计还包括统计。第三个方面是控制，第四个是指导。从我们来讲我自己一个切身体会，我们要把这几个方面我自己给他起了一个名字，叫“10C理财”。央企讲政治，一个中心以企业价值创造为中心，两个基本点和三个有利于。还有坚持市场经济原则，沟通、核算、控制、指导，我想如果把这几个方面都能够协调做好，我想这个CFO发挥的作用可能会真正名副其实。

　　卢娅：李总说的非常全面总结了几个方面，我也有一点下建议。钢研其实还有生产和制造，最重要是成本和效益，说到这个时候成本有一个特点，解决的是分摊成本的问题，在研发成本有的难以对象化你的产品上，就很难分析你所有的研发成果和产品的盈利性怎么样。特别今年央企要实行EVA考核，当然可能钢研科技企业不太资本密集型。所以，可能也会在咱们分析成本，怎么分析他的经济增加值方面也可以再有一些新的突破，谢谢李总。

　　余世勇：刚才几位老师谈的很好，我想补充一些。先说过去几年，针对方大集团，确实造成了很大的影响。我个人也几次在思考这个问题，我想影响是两个方面。一个是按照我们社长在首席财务官理写的，09年是最好的一年也是最糟糕的一年。最好的一年，09年确实公司整个财富翻番比较厉害，从50亿财富到现在接近200亿财富，09年应该是比较喜悦的一年。说比较糟糕的一年，确实是主要是出口的影响。我们原来产品最高是50%的出口，到09年的时候非常少。在一开始一直追求出口的量，出口量追上来之后发现出口价格和原来相差太大。尽管这样，我们不能还是要高端出口。去年11、12月份我们是全球第三大，前面两家都进行了提价，我们做到了不提价。因为我们觉得生存比让利更重要，我们要立足长远。同时我们的材料当中，100%的核心材料其是进口，目前国内多家在突破这个事，但还是很难突破，今年再进口上也有了一定的影响。

　　从方大特钢来看，主要影响是铁矿石，我一直在想，为什么澳矿和巴西矿还进口铁矿石。国内有，但掌握在少数人手中。我们采取的对策，一个是研究市场，对比信息，更重要的是练内功，包括我们看到什么也可以不统一，但要做到一个统一，就是信息化工程统一，花数千万要上信息化工程，一旦上了所有的很多东西都可以固化、约束，制度、标准、信息要去完成的权限都设定在里面了，主要是强调这方面加大上信息化。

　　从我个人看，我现在做这么长时间，时刻在想自己不是做财务的，为什么？自己基本上关注面是在高层越来越多，一个是战略层面，一个是运营层面，包括资本运营、生产运营，生产运营我们会做一些分析，包括资本运营。第三是风险层面，这三个层面更多的是在战略层面。我们不仅仅是战略参与者，而是战略的组织者、实施者。很多东西老板制定完了剩下的事都由我们干，所以即要参与也要实施。

　　对CFO的角色定位我认为可以总结很多，但自己只说一个目标，就是使这个企业的价值得到了增长，每个人价值也得到了体现。如果有人说我们单位搞了几个事，如果你仅仅一个人做了事，企业价值没有增长，那也说明你的个人价值没有得到体现，因为你是主要的领导者、组织者，所以不能判断你角色发挥得作用，只能拿标准做一个简单的判断，仅供参考。

　　卢娅：时间关系看现场各位同仁有什么问题请教。

　　提问：我想问一下万通地产云总，作为房地产上市公司的CFO，目前在财务方面感觉最想改变什么？

　　云大俊：其实你分析整个财务工作结构，刚才大家说最基础是会计核算，再上来就是预算管理，再来就是其实可能有两个跨度，刚才谈了很多战略参与或组织，最重要的是从业务战略导致一个财务战略，所以我在细化，这是CFO的责任，财务战略，而不是整个战略。当然因人而异，在财务战略里，你自己要执行的东西，所以CFO更重要的是在上端，你下端全民预算等就用比较可以交办的事情的经理或者财务经理、会计经理，帮你办下面两件事情，你只是定期花你的时间。所以，在万通里面我最想做的一件事情是影响整个董事会在做这个投资决策，因为这个风险把控第一关就是投资决策，投资决策往往是业务部门主导很多东西，而我们怎么样去利用这个财务分析出来的结果，因为让你用系统分析或者提示这个风险，很可能从业务部门预计这个房价在不断涨，成本一定打的很低，回报率就很好。所以对我的挑战来讲，整个投资委员会我是其中一个成员，我是起到一个影响力的作用。虽然我没有一票否决，但是我觉得可以起到影响的作用。

　　所以，在过去这一年拿地我们已经在投资委员会20个项目里面枪毙了15个。尤其是不同行业所面临不同环境，像生产经营又不一样的管理体系，所以这是我个人的一些浅见跟大家分享，谢谢。

　　提问：我跟我旁边的这个朋友也私下聊了一下，觉得前面5位嘉宾跟后5位嘉宾不太一样，前面这些企业比较年轻，后面这些企业有央企都比较重量级的人物。咱们搞财务管理离不开会计准则，你们在职业生涯里，觉得会计准则财务人员的个性对企业发展起什么作用？因为财务人员比较内敛、细致、细心，考虑企业发展战略可能看内功比较多，看外面比较少。这样的话，在职业生涯、企业发展怎么看？

　　云大俊：其实你要看，我过去在外企，在IBM 17年，我是从基层会计圆干起，到财务经理。会计准则是你扎根的工具，随着你的事业发展，在你的事业发展里是脱离不了，不管是生产经营里的间接成本分摊对你产品的成本和定价是很有关系的，尤其是我在康柏做PC的时候，最后利润很薄的，所以你还是着眼点还是会计准则，就是属于你的分摊，否则很难过审计师这关。房地产也是，公允价值法，很可能你是抓的是大方向的东西，影响最后决策。比如你使用年限20年还是40年，这对整个回报率产生很大的影响的。所以我觉得做CFO，你不会去记帐借贷方，但会计准则大的方向还是要掌握的。

　　提问：我想问一下包括主持人在内的几个位嘉宾，刚才提到CFO在企业战略制定和组织实施方面发挥重要的作用。其实在这个过程中，CFO承担着很大的压力的，因为战略制定好在组织实施过程中会面临很多的变数，不管宏观经济还是企业内部也好。这时候有可能战略实施很顺利，但也有可能内外部变化对战略执行产生一定的影响，在面临变化不确定因素和差距的时候，要么采取继续执行，要么采取调整战略，这个判断标准和时机把握怎么确定？

　　余世勇：我试着回答，首席财务官参与公司的战略制定，这个战略制定首先要有一个形成决议的过程，不一定是自己的意见完全主导，而是自己可能提出来了，在整个制定过程中修整加以指导。比如长期以来我们的万大特钢，去的时候我们发现利润非常微薄。我们去制定一个政策一定要向一体化发展，一定要经营他的前端，铁矿石产业也要收购一大批进来，最后生产出来的铁矿石还比澳矿和巴西矿进来的价就高，这不是一个错误，不能从数量来进行判断。至于价格的高低这块是一个短期的行为，长期一看谁占有了资源谁就占有了未来，占有了企业的价值。当然，我们进来的时候发现价格比较高，我们通过优化成本，通过在批量低成本的矿进来，一旦实现铁矿石，国外的顺序还将是第一，我们可以把国外也给批复进来，但是生产、改进也要不断提高，就算刚好一样我们也是进步的。所以战略定义有不断完善、不断补充不断变化的过程，首先大方向要搞准，其他都是可以由办法的解决的，需要方方面面的匹配。我想财务总监只要把握这个，即是参与者也是制定者反控者，又是量化者。

　　李连清：刚才提的问题，我认为作为财务总监起码把握好会计的精髓或者财务精髓，就是平衡。我们且不说谁主导，包括我们的资产负债表也是平衡表。战略业务上要做好短期利益、长期利益、风险和收益的平衡。最后关键一点是心态平衡，要配合相关部门制定战略，当的的意见不完全采纳的时候，你就要平衡好。

　　卢娅：战略需要调整，但不能经常调整。我们把战略细化下来要规划，三年左右，每年会有计划，有了计划每年有预算。至少每一年重新回顾一下当时制定的战略不要调整，除非有重大战略的不适合，那可能要及时调整。很多大的国企都有战略咨询的机制，每六个月都会有一次战略咨询会，集团总部看看当时制订的目标达到没有，大家知道预算可以是每个季度有一个调整，通过这样不断的微调机制解决战略调整。

　　由于时间关系不能提问了，最后请各位每人给一个定义，CFO尤其是大型企业集团，面对复杂外部环境、面对复杂的内部管理，比如说是战略的什么者、管理的什么者，请各位专家每个人给一个定义，不代表你目前的定义，还有什么需要补充的定义？

　　余世勇：我想作为一个CFO给这么几点，第一冲好电，我第二谋好策，第三当好家，第四理好财，第五服好务，第六代好队，CFO角色的一个建议。

　　李连清：种自己的地。

　　卢娅：其实CFO的角色特别难用简单几个字来说，但大家都讲了我就补充，我觉得它是战略的设计师。

　　王霞：六个字，我觉得是参谋、应变、决策。

　　岳义春：两个字就是“沟通”，包括和主要领导沟通，和你分管的部门的沟通，最重要的就是和你部分冠的那些部门业务部门的沟通最重要。

　　卢娅：我们觉得CFO集团最高领导，如果我们用什么者来代表的话我们这么说，它是战略推动者包括制定和实施，第二是一个企业的价值创造者，包括直接创造和间接创造。第三是效率的提高者，整个效率、效益的提高者。第四监督管理者，仅供大家参考，谢谢各位嘉宾，也谢谢在场的各位同志。

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