2010年1月24日，“北京大学民营经济新年论坛”在北京大学召开。图为同济大学发展研究院副院长、博士生导师任浩。（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2010年1月24日，由北京大学民营经济研究院主办的“北京大学民营经济新年论坛”在北京大学召开，本次论坛的主题是“民营经济：复苏时期的变革与发展”。新浪财经全程直播本次论坛，图为同济大学发展研究院副院长、博士生导师任浩。

　　任浩：各位下午好！感谢大家的耐心和坚守。我中午到了这个会场以后听了刚才一段嘉宾的演讲和研讨。给我突出的影响是，主要是从宏观的物流对区域经济的发展，包括快递产业中观的角度探讨一些民营发展的问题。想利用这个时间站在这个微观的角度讨论一下中国民营经济的变革与发展。在北京选择微观的问题具有很大的风险，但是选择这样的问题与我的学位是有关的。我的本科是宏观经济专业，硕士是产业经济专业，博士是企业管理专业，所以我选择了微观的，我的事业是从大到小，越来越小。但是我想如果我当年在北京读书的话，我应该把学位倒过来，本科应该是企业管理，博士应该是宏观经济。

　　我想从微观的角度来谈一下认识。我的题目是“企业间合作：后危机时期的中国民营企业发展新路”。主要是三个方面的问题：

　　1、所处的经济时期与危机缓解的启示

　　2、企业间关系的实践发展及其引发的四个困惑

　　3、民营企业建立企业间合作关系方法

　　一、所处的经济时期与危机缓解的启示

　　昨天我从上海飞往北京的路上一起讨论。他正好参加了郎咸平在上海的一个演讲。他的观点对于目前经济危机时期判断，他认为现在是比较悲观的，更大的危机还没有到。但是我们也看到对于危机也有主流的观点里面是比较乐观的观点，叫做危机后时期。这个观点现在是比较主流的观点。

　　我采取了一个定位是后危机时期。是在危机的后时期，并不是危机结束以后的时期。为什么这样的定义？我们可以看《美国时代周刊》，12月末公布了十大新闻。第一大新闻是美国经济危机。它的标题是“影响将持续”。我想这样的观点跟我所定位的后危机时期是相一致的。

　　这样的危机对我们有什么启示？我们有很多的人都是从外因方面寻找这次危机解决的比较快的方面。主要是认为政府对市场的干预也就是中国，包括中国政府在内G20国的政府干预。但是我觉得除了外部的原因以外，我们还得注意这次经济危机之所以比我们想象的，预料的要短，恐怕还有它的内在的因素，这个内在的因素我认为是产业结构。包括以外包在内的企业间关系的发展使得这个周期的缩短。

　　为什么这样？过去的危机是由一个产业影响到一个产业，最后影响到宏观经济层面。因此整个社会对经济危机的感觉是滞后的。但是在这些经济危机雷曼兄弟公司为标志的金融，一上来就是银行的危机。而银行的危机是社会性的危机。如果说过去的危机是滞后的反应，这次危机可能是我们对它有可能产生是过度的反应。

　　为什么说可能是过度？因为它的实体经济并没有太大变化。美国产业经济结构来看，70%是服务经济，制造业只占30%。而我们知道经济影响主要是制造业。而且制造业里面相当的部分是通过外包等企业间关系的方式转移到一些新型发展国家，转到中国来。这样企业之间合作的关系导致每个制造企业它自己的库存大大的减少。

　　过去经济危机延长的原因是因为库存的巨大化导致它要消耗库存，导致经济周期需要4—5年，现在我们通过了物流经济也好，外包也好，物流刘总也提到了，由于外包的存在，物流的存在，很多制造业已经达到了零库存。当制造业在零库存的情况下，他消除经济危机库存的影响是微不足道的。我想这也可以解释这次经济危机为什么比我们想象的要短。

　　这正好说明我今天讲的主题，企业间关系的问题。

　　二、企业间关系的实践发展及其引发的四个困惑

　　我们的物流行业发展就是得益于企业间关系的发展。

　　中国商飞公司，是中国承担大型飞机的制造公司，它开始之初是想把所有九大系统全部装在商飞公司生产，从机头到机翼，到机身。这样他的队伍将要有100万到200万的产业大军。我们在跟谈到探讨过程当中一起提出，把这样一些九大系统全部放在商飞公司的外面，作为商飞公司的供应商的角色来参与商飞公司的生产。为此，他们在整个商飞公司13个职能部门里面单独设立了一个部门，供应商关系管理部门。这样一个部门过去是没有的，现在已经把它放到13个职能部门里面的一个，已经把企业内部的管理转移到企业外部的关系的管理。这两个部门主要是处理供应商的选择标准，供应商的管理，供应商的评价。

　　也许这样的例子只是国有大型企业所做的。我想我们还可以举第二个例子，是一个民营企业的例子。

　　这个企业就是美特斯邦威，这家公司是95年成立，它主要是研发、生产、销售美特斯邦威休闲品牌的服饰。现在已经成为中国最大休闲服装王国，年销售额达到40—50亿。15、16年前，当时的美特斯邦威创始，温州的一个商人叫周成建，从温州到了上海。他做了两件事情，第一件事情是他定了企业的产品定位，他是裁缝出身，要做服装，但是做什么样的服装？95年的时候，我们刚刚对外开放的时间并不长，我们追求西方的文化的影响很深。当时都在穿西装的情况下，他当时定位要做休闲服装王国。

　　这样的产品定位以后，他第二件事情是如何打造休闲服装的王国。 他的面前有很多选择，自己做品牌，自己做研发，自己做生产，自己做销售。可是他并没有这样做，他采取了虚拟经营的方式来发展服装产业。

　　他自己主要做品牌和研发，生产方面他一共有300多家生产加工企业。这些加工企业都不是他自己设立的工厂，而是由社会上一些已经有的工厂为他做代工。他把生产这个环节交给了企业之外的其他企业去做。产品生产好以后，销售谁来做？按照一般的常识我们自己要铺设网点。这样一来资金的周转又很长。他采取的方法是，全国一共有近2000家在的销售店里面，他自己的直营店只占10%左右。90%全部是通过特约经销商的签约方式所建立。也就是说是通过利用其他的商业渠道来帮他做这个服装品牌的销售。

　　包括他的设计合作也是跟国外的一些合作。就是通过这种方式，他从15年前一个裁缝小作坊变成了2年之前的中国上市公司。他超常规的发展，用他自己的话来说就是通过企业的合作来超常发展。

　　这两家企业都是从正面的角度看到的，他们是如何通过企业之间的合作得到超常发展的。

　　另外我们在去年也接触了另一家福建省在上海的企业。这家企业有一个非常了不起的举措。他是第一个在国家发改委被立项的售货车的品类。之前中国汽车品类里面除了汽车、轿车、卡车以外还没有售货车的品类。比昂公司获得了国家发改委的认可，中国由此产生和新的品类，售货车。

　　如果形成一个产业？他采取的方式是自己进行售货车的设计，自己进行改装、自己使用，自己运营。在上海的马路上进行运营售货车，早上做早餐的售货，中午是盒饭，下午可以是喝咖啡。售货车的配送都是他自己搞。他用一个企业构建一个产业。但是结果适得其反，到今天为止仍然停留在他三年之前的水平。

　　所以从比昂公司发展的困惑，从反面又告诉我们，如果没有，或者不走这样的企业之间的合作，我们的发展就会受到很多的制约。

　　这样一些企业的发展有没有从宏观数据的支持？我们另外可以看到，早在十年之前，英国经济学家情报杂志社和安达信咨询公司就写过一份报告《展望2010年》。这份报告我在1999面看的，当时就展望到2010年的时候，外包等等战略联盟的形式将会成倍的增长。这是他们十年前做的预测，今天都已经被证实，外包间的企业合作，战略联盟的形式都有了快速的发展。

　　另外我们根据亚太总裁协会和国际外包中心在08年年底发布的报告来看，也证明了这样形势的存在。05年到08年，全球外包的市场规模已经分别达到了6000亿、8600亿，1.2万亿，1.5万亿，达到08年中国GDP的一半。而且更为值得注意的是这些外包的市场每年还在以30%到40%的速度在递增。所以这个市场非常的可观。

　　这样一些企业间关系的实践引发了一些什么样的问题？它是告诉我们现在的企业已经超越了竞争的关系。已经从全球的价值链重新构建我们的价值过程。在这种情况下企业进行业务的归合，塑造自己的核心业务，产业生产里面用模块化生产，这样企业和企业之间出现了中间状态的企业。

　　这种中间状态企业带来的四个困惑：

　　1、企业间的协调关系是否属于企业管理的范畴？

　　从1906年以后的现代企业管理，我们都是把企业内部的事务作为企业的管理。但是现代企业之间的协调关系是不是企业的管理？这是我们新的问题。

　　2、如果是，怎么理解企业间关系，其构成要素、形成机理、协调机制是什么？

　　3、如何去解决企业间关系问题的研究，可用的方法、工具有哪些？

　　4、如何推动企业间关系理论对民营企业实践的指导？

　　我想这四个问题正好对应我想讲的第三个问题。

　　三、民营企业开展企业间合作关系方法

　　要回答第一个问题，究竟是不是企业管理的范围，我们要理清企业管理的本质。企业管理的本质有很多认识，比较多的人认为企业管理就是要以较低的投入得到较大的产出。我们知道这实际上不是企业管理的本质，它仅仅是企业管理的目的。而企业管理的本质是什么？我认为就是关系协调。关系协调什么？它是在分工的基础上。管理学一百多年发展的历史前提是社会分工和企业内部的分工，由于有了分工才把一个工作分成不同岗位去做，所以才要协调。管理就是解决分工之后的协调问题。

　　这种关系的协调有哪些形式？我把企业管理的发展过程分为三个阶段：

　　第一个阶段是岗位间的关系。

　　我们早期的管理理论主要解决的是岗位与岗位分工以后的岗位间协调。

　　第二个阶段，企业再造理论，主要是解决部门与部门之间的协调。岗位协调以后，分工越来越细以后，部门内部效率越来越高，但是部门间的摩擦越来越多，当时就是要解决部门之间的协调问题。

　　第三个阶段，企业间的关系，企业间的关系前提就是核心业务的归合化，分工细化，超竞争管理。关键问题是降低企业之间的协作成本，提升企业间字眼整合。

　　手段与方式是跨企业信息平台建设，企业业务聚焦化，企业间信息管理。

　　根据这样的观点，我认为企业间关系就是指以信息平台为支撑的，企业与外部独立企业之间基于契约关系与关系契约的持久价值整合关系。它的关键点是需要信息平台，契约与关系契约，又需要关系企业合同。它是一种持久的，不是一次性买卖。而我们这里所讲的企业间关系是持久的协作关系。它的目的在于价值的整合，把各自优势进行充分整合。

　　第二个问题，第二个方法，对于中国民营企业来讲要系统的思考企业间合作关系体系。我们要站在这样一个发展阶段来看，如果建立企业之间合作关系的体系是什么。这种体系里面有四个部分组成：

　　1、网络环境

　　企业离不开网络，哪怕我们所讲的快递都要通过第三方去做，所以需要网络的环境。

　　2、内容要素

　　这种企业之间的合作无非是信息之间的合作，无非是物资之间的合作，无非是知识之间的合作。

　　3、界面要素

　　两个不同企业之间合作要有界面。

　　4、作用方式

　　作用方式有可能是单向的可能是双向的，有可能地位是平等的，有可能是有主次之分的。

　　第三个方法，我们要建立企业之间合作关系的共治框架。

　　企业之间的合作具有资源整合的优势，但是又会带来整合之间的风险，因此如何来解决企业间合作共治问题是现在要解决的问题。

　　我们提出了一个共治的框架，作为核心理念，我们认为主要是三个支撑的地方。一个是要通过正式合同和正式契约来进行规范企业间的关系，这是我们已经具有了这个支撑能力。

　　第二个是信息技术，因为企业跟企业之间的关系是在外部的合作关系，如果要提升它的效率，我们要有赖于它的信息化手段的运用。共同的信息平台来避免信息的走势。

　　第三个还有一个非常重要的是关系契约，我们在建立合同之前的关系契约，合同不可能是现在两个企业之间的事务问题，必须有新的问题处理，这里非正式性契约将有非常关键的作用。这上面是我们共治的机制。

　　具体的内容，我们提了六个方面，从战略目标的制定，资源的整合到专用性资产，知识的互补性，学习能力的互补性和文化的相容性。

　　第四个方法，我们认为要构建灵活效率组织形式。

　　近一百年的企业管理当中，组织形式都是强调规模效应，要提高效率也是靠规模。除了规模以外还要建立灵活的组织形式。

　　我们也看到一些数据可以证明这样一些问题。比如说战略联盟，战略联盟要取得成功，我想企业考虑的时候要注意四个方面：

　　1、两个企业之间的利益一致性。

　　2、尽可能减少有形资产参与，增加无形资产的合作。

　　3、以更少的直接控制权，获得更大的影响力。

　　4、建立一个帮助成员企业构建联盟的管理系统。

　　这样一些都是对于我们进行战略性合作决定性的因素。

　　这里有一份报告，韩国银行在2年前做的调研。他讲一个企业寿命的问题，他调查了全球持续200年以上的企业，到目前为止大概有5586家，日本有3146家，德国有837家，荷兰是222家，法国是196家。经过很多的研究分析以后，这样五个方面的原因是他们企业能够长寿的原因：扩张有度、 经营灵活、 重视本业、 珍惜信誉、恪守信用。企业间的合作同时要求我们在信用方面要高度的重视。我们在经济的后危机时代当中，我们中国民营经济的变革与发展如果我们除了加强内部事务的管理能力以外，还能够加强企业外部，企业跟企业之间外部关系管理的能力，我相信在100年以后，中国也将会有更多的企业被列上这样一个名单，谢谢各位。

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