2010年1月15日，“与中国共成长第二届跨国公司高层论坛”在北京召开。图为罗地亚大中华区总裁朱铭岳。（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯2010年1月15日，由中国企业报社和中国企业CSR研究中心主办的“与中国共成长第二届跨国公司高层论坛”在北京召开，本次论坛的主题的“‘新本土化’崛起”。新浪财经全程直播本次论坛，图为罗地亚大中华区总裁朱铭岳。

　　朱铭岳：尊敬的王会长、各位领导、各位跨国公司的同仁们，非常高兴今天能跟大家共享法国罗地亚公司本土化的一些做法。同时希望能够听取各位同仁你们的意见。

　　我想跟前面几位相比，我个人是更好的例子，我个人就是中国人。同时，从这家公司从销售做起，现在是大中华区的总裁。但是这个比喻不恰当，我们今天讲的是新，而不是简单地本土化。假如看成是人员的本土化，那么就把跨国公司的本土化引向了简单的方法。所以，我今天想跟大家分享一下。

　　首先，跨国公司的本土化，并不是跨国公司想不想做，而是经济发展的必然趋势。你不做就失去了企业的增长点，你要做才能有可能，你做好了才能发展。所以，我们来看一下，国际经济的发展，大家可以看到，最原始的比较利益的驱动已经过时了，当然它还起作用。但是，光是为了比较利益式的跨国公司在某一个国家投资发展，你必然会失去很多的东西。所以，今天跨国公司在另一个国家投资、业务的发展，都是取决于整个经济不断地发展。特别是有一些发达国家，他对于发展中国家或者是新兴经济国家的依赖，已经从原来的需要它，而变成了极大程度的依赖它。

　　这个时候我们可以看到，跨国公司要跨到另一个国家进行经营的时候，必然要看看我们现在应该怎么做。我记得很清楚，当我们1994年参加工作的时候，我们主要做的是欧洲市场销售不了的产品改为在中国销售。欧洲市场一紧张，告诉你没货，所以是把发展中国家，把你所在的国家当成了一个产品倾销的地方，这个时代过去了。

　　那么，就要求我们要能够继续融入当地国家经济发展的需要，从而看看自己到底应该怎么做。所以，我们讲新本土化的定义，就要求我们在整个的企业本身管理理念上，在企业发展的战略上，在企业的实际操作上，你一定要落实在总体的全球经营框架里面。

　　比如说，你能不能在思想上更包容、更有进取？我们讲的企业社会责任、可持续发展，你是只考虑我发达国家所在国在对方国家做的时候对我更有利，还是说大家共同来一起发展？你是认为我是采取一个批评或者是歧视的观点，我到对方国家做的东西，还是我能够跟你一起共同合作、共同进步。我们希望能够在这一块，看到跨国公司的发展，能够从OEM走向ODM，就是从加工制造变成自主创新，就是你跨国公司是不是可以作为一个自主技术的研发地。另外，你现在是把中国作为一个制造工厂，还是你跟中国一起共同发展这个产品？

　　所以，我想罗地亚公司在这一块的做法，我们有我们的观念，我们的观念是追求在中国的可持续发展。

　　第二，我们把自己定位为是中国自己的企业，我们不是外国的企业，你要跟中国企业放在一个位置上来看。中国的企业对于中国的经济应该做什么贡献，你也应该做这样的贡献。

　　第三，我们的方向就是要在中国经济发展中，你要积极参与，当然你同时也能享受中国经济给你这家跨国公司所带来的发展必然的需要。

　　最后一点，我们希望能够作为在中国的一个良好的企业公民。所以，我们这里也说了，我在第一次会议上也介绍过，罗地亚公司对于企业公民和企业责任这一块我们有六大相关方，你要考虑你的用户、员工、安全环保、社团、投资者等，把这六个利益相关方考虑之后，你看一下对于他们有什么承诺，这个承诺要有具体的时间来进行。所以，我们有21项承诺和44项实践，来确保这个企业社会责任可以在中国贯彻，跟在国外一样贯彻。

　　所以，刚才阿斯利康的讲话我完全赞同。

　　罗地亚公司是这样一家公司，作为一个化工公司，可以体现企业的本土化和新本土化。在本土化的过程中间，可以体现你的经营战略到具体战略、具体做法，都可以体现新的话，就需要你在中国的经营中间可以体现这样的理念。

　　这家公司从70年代就进入了中国，从建立办事处、总部、科研总部，包括我们的全球第五个研发中心也在中国，这说明在经济的发展中间，有的时候不理解我们国家的政策变化。原来为什么优惠政府没有了，原来对于我们很宽松，为什么现在搬家了，原来可以做的为什么现在不能做了？因为中国经济发展了，因为世界经济发展了，所以你跨国公司也要做出调整，所以你得把总部放过来，你要把中国作为战略的一部分，而不是倾销市场，所以你要把科研开发的基本能力放在中国来，而不是从中国拿过去。所以，这一系列的变化，就使得我们现在在中国已经有了十几家的企业，同时这些企业哪怕在2009年的金融危机的过程中间都做得很好。我可以说，我们这些企业比在国外做得还要好，因为你们融入了这个国家、融入了这个经济，从而才可以享受它给你带来的好处。

　　这样的话，我们回到了新本土化罗地亚怎么做。罗地亚现在在中国一共有2300多名员工，我们在现在中国的员工里面，只有一个外国人是总经理，其他的都是中国的员工是总经理。在我们的中层经理以上，99%是中国员工，1%是外国员工。

　　在我们所有的员工里面，30%以上是我们的女同胞，所以这个本土化的过程要体现几个要点。本土化不是为了本土化而本土化，本土化不是简单地中国人来做这个事就叫做本土化。本土化应该是这样的定义，应该是跨国公司对于我们中国的员工，应该是公平、平等的对待。当公司有一个职位的时候，外国人可以竞争，中国人也可以竞争，有才者居之，这才是我们讲的本土化。不然的话，本土化就是中国人用得越多，我越是本土化。不对，我们也需要外国的员工在我们中国做。所以，在我们13家员工里面，就有我们法国员工，就在我们工厂做，他拿我们中国人的工资。因为你愿意来，我们也愿意接受，因为你是我中国的员工。同时，我们有很多的中国员工派到法国去，因为你适合这个职位。

　　目前我们很多的员工虽然是在上海、北京办公，但是他们管理的是亚太地区，管理的是全球业务。所以，这一块我们也希望能够体现这一块，就是我们要能够把本土化做到这样一个点上，它要没有歧视，它要增加我们员工的就业能力，它要使得我们员工成为国际化的人才。

　　我想，这里因为王主任也在，对于我们中国的企业走到外面去，它是一回事。我们中国的企业走到外面去，你能体现怎么样在对方国家进行本土化，能够在对方国家贯彻同样的理念，公平、公正、平等。这样的话，才使得我们国家的企业走到国外去的时候，你才有一个长期的可持续的发展。

　　在本土化的过程中间，不仅仅是说你是一个人员，包括你的产品、科研，这些都需要我们推动跨国公司从这方面发展。所以，我们立足于在中国搞基础研究开发的产品，这些产品我不做介绍，因为今天不是企业推广。我们只想表达这样的一个意愿，你在中国的发展，一定要把你在全球最新的技术、最新的产品，你要拿过来，你不仅仅是说我是以技术来换市场，你还要体现这个市场是你全球经营战略发展的一部分，要把你的高端人才、要把你的基本技术、要把你的科研开发跟你的生产、业务发展，能够同时发展起来。谢谢大家！

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