2009年11月21日，由商界传媒主办的2009最佳商业模式中国峰会在北京举行。本届年会主题为“复苏——危机下的商业模式重塑”。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士在峰会上做主题演讲。

　　以下为演讲实录及：

　　滕斌圣：非常感谢主持人，也很高兴第二次到台上跟大家交流。刚才得奖的最后一位是喜羊羊优秀的产品，我女儿非常喜欢这个动画。几十年前我们小时候看到的《大闹天宫》，那时候动画已经做得很好了，这充分说明了动画是非常传统的一个行业，但是没有真正做成一个产业。我上个星期在日本参观宫崎峻动漫展览，可以看到日本人怎样把传统动漫行业真正做成一个产业，这也充分说明商业模式的重要性，可以把原来的概念放大10倍、100倍、1000倍。我期待着中国的动漫能够成为一个真正产业，突破传统产品的框架和狭隘的动画领域，做成一个上千亿的产业，这都是可能的。

　　我们的企业家每人只有一分钟时间讲他们的商业模式，我也尽量将一些内容精练一下。从我们的企业模式稍稍拉回一点，看到国家经济发展模式，也许对下一步企业应该用什么样的模式创新会有一点帮助。现在都谈复苏，之所以是复苏期，因为有经济危机，之所以有经济危机，是因为有金融危机。为什么有金融危机？一般理解就认为是美国消费者太过于超前消费，所以美国的金融机构就被迫的创造出很多的金融衍生品，来满足他们这种过度消费的需求。这个固然不错，的确也是我们这次金融危机的一个根本原因，这也是因为美国金融界过度创新。但是同时也要看到，这反映了中美之前的根本性的经济发展模式的不同。美国作为世界上最强大的国家之一，它是有它的原因，比如说它的民主制度，比如说它的创新，它个人的一些创新能力等等。但是忽略了它的整个经济发展的模式，这个模式就是围绕着金融创新来推动产业创新，美国真正把金融领域的创新、把衍生品做到最广泛化的方式来推广各个产业的技术创新，这一点是被很多人所忽略的。我们今天上午在讨论的时候，也有人问到金融和模式创新的问题，我简单说了一下。

　　我在这里稍微展开一点讲。美国在立国之初就是靠着金融创新，开始发债券，也就是提前以未来收入转化为今天可以用的钱的方式，先把自己这个国家建立，没有当时的举债，他得不到法国的帮助，得不到法国的帮助，他不可能打赢那场独立战争。美国立国以后，马上把各种债务转化为三种比较主要的债券方式。这个传统一直延续下来，使得美国在金融领域的创新能力没有人可以撼动，日本、德国在制造业那么强大，但是在金融创新方面跟美国差距很大。这个原因和二三百年前立国的基础分不开。所以它的领先和它能够用各种丰富的金融手段来支持那些风险很高的一些商业探索结合在一起，当然这次可能是过火了一点，但是这种过火，要放在美国经济发展的整个周期来理解，就更容易理解了。为什么美元可以作为硬通货？美元可以作为世界上最流通的货币，这个不是他自己加冕的，这个是由它的流通性和大家对它制度的认可所决定的。而这种认可，意味着它必须要做更多。它必须要超出别的国家所做的事情来引领整个世界经济的发展。当然并不是说要给美国政府脸上贴金。你去引领，就一定要有泡沫。从投资领域来讲，适当的泡沫是必须的，你没有泡沫，就没有办法在合适的时间进入，在适合的时间退出。美国的金融政策也是在适当的吹泡沫。

　　如果倒回去十年，十年前是互联网的泡沫，是高科技的泡沫，没有强大的金融创新的衍生品纳斯达克的推动，也不可能有互联网的泡沫，而且也不可能对今天的生活带来那么大的改变，但是这个泡沫终于破了。既然是泡沫，到一定程度总是要破的，没有人能够完全准确控制它。这个泡沫破灭以后，格林斯潘当时唯一的方法就是吹另外一个泡沫，从美国角度，如果不能持续吹泡沫，它就不能引领世界。第二个泡沫就是资产的泡沫，就是以极低的利息提供房贷给所有人。我当时在美国有一些房子，当时任何信用度的人、没有任何首付能力的人都可以买房子，本来租我房子的人后来自己都可以买房子了，虽然他在几年前申请过个人破产，这在几年前是不可想象的，但是在当时情况下也可以申请贷款，当时看到这个情况，我就觉得很危险了，所以我决定把自己投资的房地产卖掉。我看到这里面巨大的风险。

　　所以在这种情况下，资产的泡沫也必然会破灭，这次有点难收场了，泡沫的破灭使得整个经济碰到半个世纪以来没有碰到的危机，这出乎格林斯潘的预料，他的接班人必须要决定怎么样把这个盘接下去，能够保持美国经济领先，然后以比较快的速度复苏，而且还能够持续来引领世界。所以目前应该说还在吹另外一个泡沫。大家想想第三个泡沫是什么？从互联网吹到资产泡沫，资产泡沫还能吹到什么泡沫？我猜想这个泡沫应该是和能源有关的。所以有的人说美国为什么在伊拉克战争，是为了石油，这个话不能说完全正确，也不能说完全错，美国在新兴能源，就是所谓的低碳经济、太阳能领域投入非常大，而且奥巴马在这个方面也作为一个代言人来亲自吹这个泡沫，包括巴菲特去投资中国的比亚迪。在这种大危机、大转折的历史结点上，中国企业家和美国企业家的思路不同的地方，别人还是尽量的往前看，10年、20年，比亚迪的电动汽车上市恐怕还有一段时间，但是巴菲特的理念是：如果一个公司的股票不会持有10年，我不会考虑10分钟。所以他是愿意投资这样的行业。我们的有些企业家思维则不是这样，而是说在这种大萧条情况下，什么是便宜的，什么本来不可想象买不起的，现在我居然能够占为己有了。但是你不要忘记，如果电动汽车真的变成行业主流的话，变速箱根本就不需要了。所以我们买来的有些东西的代价是明日黄花，当然你买的代价也不是太高，但这是马上就要过时的，马上就会失去价值的。这让我联系到TCL当年买的汤姆逊的电视机业务、阿尔卡特的手机业务，当时觉得很风光，我把电视机业务和它的放在一起，我就是全球老大，但是你这个老大是沙滩上的堡垒，因为整个行业技术在变化了，从原来的CRT的技术往平板电视技术转变。现在你买来的加在一起规模是最大的，但是一年之后主流是平板，你买的跟一堆废铁区别不是很大。这个是中国企业家在观念上需要改变的，我们不能永远用旧的方式解燃眉之急，我们要更多看未来的发展。

　　如果美国的发展方式是以金融方式来推动实业方式，然后通过吹泡沫的方式来引领全球，我们中国应该在这里面扮演什么样的角色？长久以来，或者过去20年以来，我们的角色很简单，做的是最苦、最累，挣钱最少的工作，以破坏我们的环境、消耗我们的自然资源、人力资源为代价，换取一点很简单的加工费。我们经济总量有了一定的发展，但是带来的是畸形发展的社会，整个GDP的收入分配完全是畸形的，产业布局是畸形的，对于环境的破坏是50年、100年难以完全改变的。在这个格局下，两个板块的碰撞还会继续加剧，我们一时还没有办法置身事外，我们在这个传统模式陷得太深。最近中美贸易之间的摩擦越来越大，我的预测是明年这些贸易摩擦的数量和它的激烈程度都会再上一个台阶。因为美国在转型，在吹另外一个泡沫，它的整个格局对于超前消费的需求会有所抑制，它意识到不可能两方面都高速推进，如果要吹泡沫，消费尤其是资产泡沫，它还是要有所控制。所以他对中国这些廉价产品、尤其是对贸易逆差的承受力会比以前弱。而中国是没有办法一下子走出这个模式，虽然奥巴马这样的民主党总统，相对而言，对于中国是鸽派而不是鹰派的外交，但他不得不以激怒中国为代价来批准轮胎特保案，因为他也要推动内需，加强对美国产品的内需推动，不然他就没有办法顺利转型了，把新的泡沫吹起来，他的内需怎么吹起来？就是医疗改革。医疗方面的机会如此之大，在中国如此，在美国也是如此。

　　通过政策改变，是能够很快见效的方法。而医疗改革得到工会的大力支持，那么你要有轮胎特保这样的反倾销方式来赢得他们的欢心。这些东西是一环套一环联在一起的，对于中国政府来说，一定要有非常大的危机感。也就是说一方面我们的国内市场、国内经济的确率先走出了，我们很有可能的确是一个V型的反弹。这是很有可能的。但是这个反弹，到底是一个大的反弹还是很小的反弹，反弹到一定程度，如果你自身不改变，你没有办法跟对方模式的需求合拍，那就是两个齿轮合不到一起。这个情况下牌掌握在谁手里？我跟企业家朋友交流的时候也跟他们说，你如果做的是很传统的行业，完全是一个出口主导型的产业，而且有反倾销的威胁，你一定要痛定思痛，要用壮士断腕的方式来转型。如果你不是这个类型，你还有发展空间，当然你还可以再等等看。我在重庆一次演讲的题目叫做不是所有的企业都需要战略转型，关键看你在整个世界经济发展的几个板块和发展模式当中，你处于什么样的地位，你会不会做两个齿轮当中的牺牲品。这是从整个世界经济的格局、经济的模式来看我们企业可能有一些什么值得反思的地方。

　　第二点，我们这个题目是商业模式的创新。对于中国企业来说，商业模式的创新到底有多重要？这一点，我觉得不同的专家应该有不同的看法，因为我们国家的国策是科技兴国，或者叫科教兴国、自主创新作为一个国策。所以我们国家已经把科技创新或者产品创新、技术创新放到一个很高的位置上，但是我们国家并没有把模式创新放到同样高的位置，这个当然也是商界杂志做的一个很重要的补充工作，对于我们的国策，我觉得起了一个很好的弥补作用。我认为在中国要考虑这个问题，我们不妨比较一下美国和日本的模式。美国的模式很清楚，就是技术创新和模式创新两条腿来走路，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这些作为一个基础，包括在互联网领域，在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度？成功很多中国过去10年最成功的企业，它的模式如果要追本溯源的话，都在美国。不管是携程也好，如家也好，分众也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美国。

　　所以这个程度比例如此之高，使得我的一些学生不约而同的问我，滕老师，你从美国回来，对美国情况的比较理解，你能不能帮我们想想在美国还有什么成熟的、成功的模式在中国还没有？你告诉我，而且不要告诉别人。我真的花了一点时间想了一想在美国有什么样的模式在中国还没有被展开。我绞尽脑汁真没有想出几个来，我想出来的两个，一个是在互联网网上卖鞋，美国有一家公司在互联网上卖鞋可以卖到10亿，在中国在淘宝上卖鞋的据说上千万的也有好几家。看来这个潜力有的。以前大家认为在网上买衣服、买鞋是不可能的，因为衣服和鞋要试，尤其是鞋，合不合脚只有自己知道。衣服的壁垒早有人突破了，现在标准化的衣服在网上卖一点问题都没有，非标准的衣服也可以在网上卖，前提是价格不要太高，如果成本可控的话，很多人愿意尝试。但是鞋很多人认为没有机会，但是美国这家公司证明给我们看了，模式做一点调整，很多人愿意在网上买鞋，首先全免运费，而且不光给你运费免，退货的运费也免，这达到一个效果，就是鼓励你一次性多订几双，他对于这种方法，就是从公司角度来说，一点意见也没有，本来他觉得很多人是要退的，那还不如一次给你好几双。这样一种小小的模式创新，也可以创造出10亿美元的大市场。当然还有其他的细节。我的一个学生听到这种方法以后，他也很激动，就准备要做这个事，他已经准备要投入上千万资金打造一个品牌。淘宝上的公司没有品牌，一年也可以卖上千万，他觉得如果投资做一个品牌，上亿元的销售额应该不成问题。

　　另外一个可能差别比较大一些，在中国不一定可行。就是帮助航空公司和酒店把他们最后一分钟还没有卖出去的东西偷偷卖出去，为什么要偷偷的？这个原因很简单，如果你是国航，你还有50%的票没有卖掉？你能从八折降到三折吗？这个代价极高。如果你老是这么做，大家就没有人买机票了，都等到最后一分钟买。所以航空公司也好，酒店也好，他不能在最后一刻过分打折，另外一个原因，在最后一刻买票的人，往往价格弹性很低的。怎么样能够两全其美，美国就做到这点，他让你出价，你从纽约飞旧金山的，你把这个信息打进去，你说我愿意出多少钱，出200，然后他马上告诉你，200没有被接受，然后可能三个小时以后再试，300，好接受了。而且在这儿之前你已经把信用卡钱打进去，这张票就给你出了，这个时候就不能再返回了。这个方式解决了经济学上一大难题，怎样把相同的产品以不同的价格卖给不同需求的人。它在一定程度上解决了经济学上的世纪难题。这是很有创新性的。但是在中国可能有一些问题。

　　我想说明什么问题呢？在美国的确是两条腿走路。反观日本，日本的创新基本上都在技术创新层面上。我们的EMBA的同学在早稻田大学听课，跟他们的中小企业交流，一个突出的感受是在日本做企业太满了，发展的空间太小了，因为我们看到太多的例子，都是说两代人几十年守着一个小公司，二三十个人做一个铸件，这个就是给丰田做的，达到世界的水平，但是成长性很有限。从公司老板到员工，过的都是很俭朴的生活。甚至早稻田大学的教授说，你要做好一个公司，就是要慢慢做，同时不能过很好的生活，不能开宝马、奔驰。随着交流深入以后，大家慢慢真的被日本企业家的精神所折服，他的确过的可能是没有宝马、奔驰的生活，但是他的确把自己的这块行业从技术层面所挖掘到无与伦比的地步，这个就是中国最缺乏的一点。从中国企业家的性格，我们目前阶段非常难做到这一点，我跟他们做交流的时候，我们说中国企业家就像孙悟空一样，孙悟空被如来佛压了500年，终于跳出来，那一定是大闹天宫，这种爆发的能力太大了，不是任何制度、任何人为的东西可以做到的，也不是说我们的教育能够做到的。所以目前阶段，他们去追求那种一天胜过20年的做法，高度追求商业模式的创新，追求一种和金融的结合，达到暴富的效果，都无可厚非，因为我们被压抑太久了，我们在这个阶段只能这样做。但是如果把眼光稍微放远一点，我们也意识到像日本企业这样扎扎实实做一些事情，包括今天上午做交流的时候，苏宁的孙总，皇明的黄总等等，都是很扎实的在做这个事，就是老黄牛的做法，哪怕在中国的环境下，也有它的收益。这个是值得我们思考的。

　　所以我想对于我们中国企业家来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种放弃商业模式，只做技术繁荣模式，但是像美国这样高度平衡的模式，我们也需要一段时间学习，在目前阶段，我个人认为中国可能需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地做技术方面的创新，以技术方面投入为主。我对我们国家的建议就是说，技术立国，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，放到一个很高的高度。

　　第三点，商业模式创新在中国的确非常重要，甚至有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎，中国企业应该怎么样去进行模式创新？在处于危机的状况下，是不是到了一个更好的创新的时间点？因为中国人很讲究时机的，投资也好，投机也好，都讲究一个时机。我们去年的主题是在经济危机下的商业模式韧性。所以苏宁去年会得大奖，因为它的模式经得起压力，它基本上没有怎么改变自己的模式，它是很厚重的做法。今年的主题是在复苏期怎么样能够取得领先？我在去年演讲的时候，提出一个观点，过冬有三个方法。最差的是冬眠，你能量不够，只能学北极熊，以最少的能量熬过冬天，春天来了以后就可以折腾了。这是最低的存活标准。第二个可以取暖，在冬天的情况下，你傍大款也好，找私募也好，或者是找合作伙伴等等，这些都是取暖的方法，我很高兴看到我们有很多企业通过这种方法活了下来，今天的春天来的特别早。第三个，在冬天去冬泳，或者说别人在屋里取暖，你在雪地上撒野。像我们的汽车企业腾中去买悍马等等，这个都是大手笔，当然每个个案不一样。但是他们这种在冬天里去撒野的这种做法，我觉得是勇气可佳。而且现在看来效果不错。因为春天提早来临了，你能量还没有消耗掉，还没有因为撒野而冻死，天已经变暖了，无形当中蛮符合中国企业的一些做法。如果说春天已经在中国到来，你下一步应该怎么走？

　　基本的原则并不改变，首先要审视你的企业，你的商业模式是什么样的商业模式？如果是处于中国和发达国家两个板块之间充当牺牲品的状况，你就必须要转型。比如说我的很多学生做OEM，比如做鞋子的，他们主动跟我讲，一定要做一个品牌，因为他们原来做的鞋没有品牌，一定要在国内创立一个品牌，就不相信做不起来，他们原本都是给一些非常好的顶尖的鞋厂做贴牌生产，所以技术和工艺是没有任何问题，但是没有品牌就没有做起来。当然我也帮助他们理思路，这类企业的确要转，今年不转，明年也要转，你能够在国内杀开一条血路，谈何容易，因为它不具备国内市场所必须要的基本要素，品牌是从头开始。除非你也像有的服装公司去意大利买一个二三线的品牌，然后号称这是百年的欧洲品牌拿到中国，这个当然也可以。更大的挑战是渠道问题怎么解决？渠道在中国是尤其困难的地方。我们如果说和发达国家还有什么差距，当然很多，其中一大差距就是我们的渠道太不成熟、太凌乱、效率太低。在渠道这个环节上消耗的资源或者说渠道所能够占据的价值比例是大大超过发达国家。一件衬衣的制造成本三五十元，但是在专卖店卖三五百元，这是很常见的。在这个环节里面我们如何去做。对于我刚才讲的原来做OEM现在要转型的企业，这个壁垒就很高了。在中国你用撑竿跳的方法才有可能过去。这个就是很多转型企业要考虑的。

　　另外一类，像苏宁孙总这样的企业，老黄牛型的，它的整个模式没有大的问题，接下就是细节决定成败，一步一步深耕细作，在深耕细作的情况下，才能打败像国美这样的企业。你做老黄牛可以打败上窜下跳过度灵活的公司，但是如果出来另外一个公司，它和你有很多的差别，而且它又有固有的优势，那么前景就不那么简单了。上午孙总讲，一个是互联网的重要性怎么样强调都不过分，第二是再怎么强调也不能本末倒置。就是说互联网要做，但是又不能大做特做，对于苏宁来说，这是一个必然的情况。去年得奖的企业有一个叫京东商城，我特意去那个企业和刘总进行了交流，专门写了一个案例来分析这个企业，以京东商城完全依托互联网的模式和苏宁这样的模式相竞争，你暂时可以置之不理，因为它的总量就30个亿，你是它的几十倍，所以根本不是问题。但是互联网从根本上说是代表着21世纪的未来，越来越多消费者尤其是年轻一代，同样的东西哪怕在店里面更便宜，他们也宁可在网上买，现在这个人群已经越来越多了。有人把这个群体叫做宅男、宅女，所有的活动，包括娱乐、购物等等，全部在互联网上完成的。等这个群体真正变成消费主流，他们成家立业，也成为买电器的主力军的话，苏宁如果不做一点工作，不把这块抢下来，那就会有非常大的危险。这个就像美国，原来长途电话公司几乎垄断了长途电话，当通过互联网来打长途电话的公司起来以后，它采取的方式很简单，就是把头埋在沙子里，但这种新科技的出现有可能颠覆原来的电话行业，当IP技术成熟以后，把这个公司就颠覆掉了，长途电话费降了90%都不止，甚至免费打国际长途都可以。模式创新到一定的点，是不可控制的，对于行业内的人来说，一定要采取更积极的心态去正视它，去想办法，不是说包容，就是能够把它遏制住。所以我想孙总讲的很好，他们要积极地去做，争取做到10%到20%，但是比例太高的话，会产生左右互补，两种渠道都要做，他们之间互相竞争要平衡。如果同样的衬衫，在专卖店卖300，在网站上卖150，那么你就是搬起石头砸自己的脚，所以不能做。但是不做又不行，怎么做呢？你另创一个品牌，就不能叫雅戈尔了，然后产品必须有所不同，这样又要做又不能和自己有过度竞争。苏宁要做的话，一定也是这样的，从型号上、从产品的选择性上，一定要和自己店里面有所差异，这个才是正道。

　　总结一下，我认为在中国去区分到底属于哪一类企业并不重要，你想做商业模式创新的话，我觉得机会最多的还是在四个领域。一个是和全国性的品牌有关的，就是你做出一个产品是真正有品牌的效应的，这个品牌能够在全国范围内有价值，今天上午日本朋友也讲到了，中国的人口红利还是未来20年商业发展的巨大推动力，如果不能有一个全国性的品牌，你就不能完全享受到人口红利。

　　第二是连锁经营。连锁经营这块，比如说我们长江商学院的学生，无论是海底捞火锅，还是做健康服务类的良子健身等等，你最终还是要做成连锁，包括还有做体检类的。把它买下来以后，用连锁方式在全国推开来做，品牌连锁还是一个很大的创新机会。

　　第三是互联网。我们这次得奖的企业里面，若干个或者说相当多的都跟互联网有关系，互联网最容易有创意，因为它是虚拟的，它不受固有资源的限制。而且中国互联网领域是相当的领先，我们和发达国家之间基本上是同步的。在别的行业，我们有的落后二三十年，比如医药领域等等。但是这个行业我们几乎是同步的，既有想象力，又有潜力，而且能够和世界水平同步的领域进行创新，那机会是最大的。

　　最后一个，和规模效应有关的。就是你做了这个创新模式出来以后，要通过做大规模创造更多的价值。为什么说教授不一定是最好的职业呢？作为教授，你没有办法利用规模效应，我作为一个教授，我一天最多就讲八个小时，最多只能在这一场讲，就是说规模效应没有办法发挥出来，但是很多行业，我们是能够利用到，比如说忠旺，它就是利用一种规模效应，前面的连锁方式也好，品牌方式也好，就是怎么样把规模效应最大限度的发挥出来。这个里面的潜力是巨大的。谢谢大家。

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