内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁卢文兵(资料图片)

　　2009年4月23日，由第一财经主办的“第一财经中国经济论坛”复旦大学站隆重举行。图为内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁卢文兵演讲。

　　卢文兵：非常感谢复旦大学能提供这样一个机会，也非常高兴和各位老板、企业家交流，在座可能众多都是我们的消费者，大家可能品过小肥羊的味道而不知道小肥羊是怎么样发展起来的。今天我想和大家共同交流学习，跟大家分享一下小肥羊成长起来的故事，后续对各位老板、企业家对自己企业经营有一种参考、借鉴。今天我的演讲题目是小肥羊成长之道。我重点和大家交流的是如何用资本撬动餐饮业，餐饮业是一个很大的行业，但是很分散。用资本撬动餐饮业这是我们小肥羊十年来走过的路。

　　我会给大家介绍三个部分。首先是小肥羊体系化的介绍。到今年我们发展成立10年，跟蒙牛一样，内蒙古两个做快速消费品的都是经历过10年时间。但是发展之路不一样，小肥羊刚刚开始的时候，只是一个不足400平方米的小餐馆。到08年我们在内蒙古上市，募集了7.8亿港币的资金，成为香港上市的一家公司。百盛集团购买了我们27.3%的股份成为我们最大的股东。在中国连锁餐饮企业当中，我们排第三位，肯德基是第一位，麦当劳是第二位，小肥羊是第三位，在中餐业务当中我们是排第一位的。我们的火锅餐饮是我们最大块的，第二块是我们火锅调料的销售，主要是销售到现代通路当中，包括大卖场、火锅店，我们的火锅调料是我们的一个发明，今年有1亿多的热销。第三块是我们的羊肉的销售。一方面满足自己的店，一方面销售到通路。到09年，我们店面有420多家，其中自营店130多家，还有260多加是加盟连锁。海外友20多家店。我们在海外还有20多家店面，也有直营有加盟。原来我们的海外公司很多是自营店，比如说日本、美国、加拿大、香港、澳门都是我们的自营店，经过近年来的收缩，我们把日本的店卖给了日本的合作伙伴，变成日本的加盟总代理，美国的店也卖掉了，加拿大上市之前，我们也卖掉了，成为加盟店。海外市场我们进行了调整，就是以国内为主，海外为辅的发展过程。去年我们加盟店和直营店汇总营业额有60多亿，自营店有13亿左右，今年有16、7亿的营业收入。从05年开始到08年年底，我们的复合增长率达到了40%。现在从我们的排名来讲，我们也是中国服务业500强，在品牌排行当中，我们排名100位左右，品牌价值79亿多。近年来，我们在带动就业，解决牧民的农副产品收购起到了很大的作用。我们十年间从一家个体餐饮店发展到最大的中餐连锁企业。这是我们的一个总结。

　　第二，我讲一下小肥羊快速发展的因素。从1999年到2003年年底，小肥羊在99年的时候是个体户，2002注册为有限公司，在2003年年底之前还是一家个体户，不能称之为一家公司。虽然已经作为有限责任公司了，但是实际情况来看，他还是个体户加个体户的组合。就是众多个体户的集合体，谈不上一家公司。从管理架构来说，他没有成型的管理体系，作为一家公司来说，真正的核心是运营体系，从发展模式来说是以加盟为主，小肥羊成立之后到04年年底，小肥羊发展的思路和战略就是以加盟连锁为主，我们店面最多的时候，公司有725家连锁店，直营店面不超过50家，大量的店面是加盟店，发展的路子来说也是走过了众多的弯路。到2005年开始，公司重新确定战略，确定以直营为主，加盟为辅的战略。开始重点发展自营店，经过05年07年三年时间我们在香港上市，在06年我们引进风投，变成一家由外商控股，外商投资的一家上市公司。04年年底的时候，总体来说，管理体系来说没有总部，只有诸侯。财务来说只有核算，品牌也没有商标，除了自己加盟店以外，还有很多的假店，我们假店最多的时候有5000多家，中国每一县都有一两家假店，那个时候官司也很多，一年打几十起，那个时候资金短缺，员工素质也比较低，当时的管理就像一个游击队管理方式，就是众多分散的个体户的组合的管理方式。2005年开始我们公司开始变革，变革当中主要的核心就是服务标准化，连锁的规范化的体系。我们是中餐当中最容易标准化的公司，因为我们是做火锅的，连锁规范化，当初连锁也不是规范化的话，产品进行精细化，沟通建立信息化的体系，还有我们国际化的战略，就是按照国际餐饮的方式来做国内的连锁企业，还有我们的管理系统化，我们内部管理进行系统化的改造。

　　从发展历程来说，小肥羊总结起来，之所以我们发展成为中国最大的餐饮企业，我想具体的因素有很多。我们从管理体系开始，国际团队、商业模式、经营理念、创新机制、多元化的股权我们进行了系统整合，经过三四年的时间初步建立起国际化的战略。百盛集团持有我们27.3%的股份，成为我们最大的股东。

　　餐饮行业的市场是非常大的，但是没有大的餐饮企业，没有大的集团公司，也没有大的品牌。像牛奶行业，去年年底那么多大企业，牛奶行业也就是一千亿的市场份额，但是中国餐饮企业有1.5万亿的市场份额。2006年以来，每年的复合增长率达到16%以上。但是为什么没有餐饮的大企业，很大的原因就是层次低。小肥羊提出来做餐饮就是做理念，比如说我们的直营店面，我们每个柜台前面有一个刨肉机，我们规定一定要上一个天平。中国很多中餐企业在生意好的时候很多老板就开始要么是涨价，要么是减量，要么是降品质。过了一段时间之后，消费者会发现你的菜品下降了，价格下降了，消费者觉得你的店贵了，他就不去吃了。其实中国的众多餐饮层次低，是因为他的管理层次低，管理者的层次低，理念低，他只想着短期利益。所以我们提出做餐饮就是做理念。比如说老板定了一个观念，财富观方面，就是吃亏是福，有舍有得。第二方面是说我们领导者的胸怀，这个当中大家很清楚，作为一个企业来说，胸怀有多大，企业就有多大，心有多大舞台就有多大。你胸怀小这个企业是做不大的。尤其是餐饮企业，餐饮企业管理非常难，像我们160多家直营店，分布在28个省市自治区，像新疆只有两家店，要派个经理来管，有的时候管理起来非常难。这个店的好坏和经理有很大的关系。对于我们来说，我们有的店生意特别好，有的就是特别差，实际上就是店经理的素质不够，管理不好。这个时候管理起来压力特别大。所以老板胸怀大的意思是说，最后把我们公司股权多元化。一开始的时候，我们两个创始人的股份是100%，然后降到60%，现在降到20%，现在公司店经理以上的员工都有股份。通过这样的机制，把大家整合起来，让大家觉得工作的时候是为自己工作。这种模式采取了之后，这就完全取决于理念。这是我们讲的领导者的胸怀。

　　第三是资源整合，我们首先用资本来改变传统行业。比如说我们这里有很多的加盟店，我们近几年小肥羊发展当中有很大的一条，就是我们用融资的资本，比如说国内我们搞了增资扩股，又向外资融资，06年融资2亿，08年上市又融资了7亿，我们就是发展我们的店面，加盟店好的我们收购过来，把他的店员也收购过来。比如说一个店有100万的利润，我们就按照300万给买过来，对于开店的人来说很划算，而对公司来说也很划算，因为我们估计开一个店投资回收需要三年。只要这个店发展的好我们收过来就少了培育期。所以我们用资本撬动这个行业。

　　另外我们用现代管理改造这个行业，餐饮企业的管理水平比较低，肯德基进入中国20多年，84年开始进行整合，到了2009年的时候，他们已经拥有3000多家店面，它的营业收入大概是400多亿，利润有30多亿人民币。20年来，中国百盛成为世界百盛非常重要的市场，占据了1/3的利润。为什么？就是因为他结合华人的市场来进行改变，调整的好，连锁发展的快，而我们的市场又非常大，所以他有很大的发展，他的内部管理也非常好。所以这也是作为企业非常重要的关键。

　　创新方面，作为餐饮企业来说，和任何企业都一样，都是需要做很大的创新。因为餐饮企业，消费者的忠诚度比较低，因为像服装行业、汽车行业顾客忠诚度很高，只要你买了产品之后，很多年不会改变对你的产品忠诚。但是餐饮行业忠诚度非常低，一有新的餐饮方式出来，消费者就会体验新的餐饮方式。所以创新非常重要，其实为什么大陆的中餐企业做的不好，就是因为创新不够，创新不仅包括你的产品，包括你的餐厅设计，包括你的经营模式，包括你的服务等等的方面，这几年小肥羊创新方面也抓的很好。我们的理念是想他人所想，先人一步。我在做路演的时候，我看到日本有一家基金公司上面挂着一个牌子上面就写着，想他人所想，先人一步，只要你先别人一步，你就走在市场的前面，你就拥有最多的消费者。所以我们要做这样的创新。小肥羊2001年进入上海之后发展非常快速，但是近年来发展慢了，为什么呢？总的来说就是我们的创新有点滞后，所以从今年开始到明年上半年，上海的小肥羊将会有很大的创新。模式创新方面，比如说过去我们以加盟连锁为主的企业，现在我们变成以直营连锁为主的企业，过去小肥羊是餐饮为主的，后来我们为了保证质量，我们建立了后台基地，我们有最大的羊肉屠宰场，我们的肉业公司，是整个肉业公司当中排到七八十位的屠宰企业，是中国最大的羊肉屠宰加工企业，为什么要建立后台呢？就是要保持我们的质量，保持标准化，保持我们的创新。所以我们要建立基地，我们最早建立了火锅调料加工基地。我们还有物流陪送中心，这是一种模式的创新。因为只搞餐饮不做后台的企业，我们感觉不会长久。我们的产品创新当中，我们的核心就是标准化，小肥羊这个企业走到今天，99年我们创始人研发出了一个不蘸小料涮羊肉的创新锅底产品，这是我们最核心的东西。我们可以对羊肉做260多个部位的分割，多样化的涮品，这是我们产品创新的角度。

　　店面创新方面，我们是要顾客价值最大化，包括环境的设计和其他部分的创新。

　　模式创新方面，我们从原来的加盟连锁为主发展为直营连锁为主。我们从原来国外为主的发展战略转变为国内为主的发展战略。

　　还有我们的独特商业模式，我们的核心是品质大于天，因为我们做餐饮的企业，我感觉中国的食品发展潜力非常大。前30年我们经济的是量的问题，今后我们要解决的是质量的问题，品质的问题。大家去过很多的国家，国外的产品细分非常多，高端的人群一定要吃好的东西，吃价格很高，品质很好的，中端要吃普通的，低端的客户要吃大众化的。食品市场在中国来说是非常大的，但是细分并不够。但是最终的核心是品质大于天。5年的时间，我们建立了中国最大的羊肉屠宰加工基地，最大的火锅调味品加工基地，也建立了稳定的羊肉陪送系统。我们通过建立后台基地，通过标准化拉动千万的消费者，满足我们的供应。这个模式是小肥羊比较成功的模式。这是围绕品质控制方面的。

　　第四，我们建立了多元化的股权结构。我们的核心是让耕者有其田。一开始的时候，创始人两个人，注册资本50万。2002年成立有限责任公司，注册资本3000万元，股东10个人。我就是那个时候入股的，当时有朋友问我，为什么敢投资呢，我说我跟老板聊的时候，我问了一下老板，能不能看一下你的报表。他说可以啊，要不然你给我找一个财务总监。我看过很多民营企业，他的盈利模式非常好。我说你要入股，必须要找人入股改变你的股权结构，最后是老板是董事长，老婆是二股东，儿子是三股东，我说这样的企业你永远不能上市，因为你必须要改变你的股权结构，决策机制。我们发现这个企业他不是家族企业，而且他的老板思维非常的开放，我就用了两个小时就把钱投了过去。但是这个回报率非常高，当时投的钱一年的分红就分回来了。到2005年的时候，我又做了一个增资扩股，因为04年年底的时候，企业资金特别短缺，当时根本无法贷款，因为作为餐饮公司属于轻资产公司，找银行银行是不贷款的，后来找担保公司，担保公司说，你给你担保可以，你把一半资金给我用，我说这个风险更大。到05年的时候，我就说必须要增资扩股。这个时候我一股卖了5块钱，我2002年入股的时候，是一股1块钱。06年外资进来的时候，我们一股就12块钱了，也就是说到06年的时候，我的投资回报率已经很高了。这个时候股东发展到49个，把公司管理层和店经理以上的员工都做成股东了。我给他们描绘了了一个故事，三年上市以后，会有很多的财富增加。所以当中入股的人也很多，所以我们把公司改造为多元化的股权结构。2006年引进3I和普凯的2500万美金，总股本达到了1781美金，到2008年香港上市。

　　企业的管理体系我们要建立起企业的基因。在座可能有搞信息化的，我们的公司每年办公我们有着办公系统自动化，我们的后台系统是由软件公司开发的EAS系统，有物流、分销、加工等等的系统。连锁系统我们也是餐饮的连锁系统，这一块也是我们自己摸索出来的，用信息系统去改造我们的经营，包括我们还有对外的网站，最近大家可以看到，报纸报道了，小肥羊建立了人力资源信息系统，所以我们现在的信息系统是非常先进的。作为连锁企业，没有好的信息系统你管理起来难度会非常大，所以作为连锁一定要有好的信息系统。

　　第二就是餐饮运营系统，这是06年逐步摸索出来的。因为作为餐饮企业，你的运营管理怎么样，决定了你的企业未来如何，包括你如何开店、选址，包括运营标准体系怎么搭建，服务标准怎么建，培训体系怎么搞，包括产品营销怎么搞，新产品研发怎么搞。我们在上海买了3000平方米的写字楼，建立了中国最大的中餐企业运营管理体系，这个体系当中我们也招聘了很多先进的国际化的人才，标准化的管理加上规范化的管理体系，保证了我们快速作大市场。

　　同时我们建立了一个垂直的管理系统，包括财务、法律、监察、审计、人力等等。这个系统是比较完善的。我们的运营系统为什么建在上海呢？因为我们考虑到上海是时尚化，相对中国大陆来说，产业的要求更高，更加时尚化的地区。所以我们把营运的系统建在上海。

　　第六个方面，高效经营的团队是非常重要的。人才是企业的第一资源，搭建架构和团队是企业的首要工作。我们目前的队伍是游击队加上国际正规军再加上国际团队。我们的销售公司的首席财务管就是地道的上海人，是美国沃顿商学院毕业的，曾经在高盛工作，后来又到3i公司，所以我们的团队也是非常国际化的团队。但是我们的基础店经理是游击队，很多员工都是从基层干起来的经理。所以我们现在的部队是一个混合部队，但是我们的队伍既有实战经验，又有国际化的理念，我们的结合还是不错的。从2006年之后，我们引进外资之后开始搞齐全，公司拿出3%的股份给中高级管理人员。我们现在的齐全惠及400多个骨干。再一个是我们的培训，我们的培训机制也是比较好的，我们在包头建立起了职业培训学院，这是从团队的建设方面的。

　　这是我演讲的第二部分是关于小肥羊发展当中的故事。十年的时间从个体餐厅发展成为中国最大的中餐企业。大家知道全聚德，他的利润不到我们的一半，但是他们的股价是最高的，他在中小板当中成为市盈率很高的企业。像国内最近上市的一家企业湘粤情，是一家高端的中餐企业。上市的连锁企业只有两家，一个是味千拉面，一个是小肥羊。我想我们作为一个个体餐饮店发展到中国最大的中餐企业，这条路走的也是不容易的。

　　第三部分是讲一下我的思考。首先是餐饮行业是一个大市场，前景非常广阔。中餐当中最好的涮羊肉火锅，这是非常有科学性的。首先羊肉是所有肉类当中最好的，火锅是你自己喜欢吃什么，就吃什么，你缺什么补什么，每一餐饭你可以吃很多的东西，这比单一的中餐要好的多。比如说禽流感，你要是把肉放到火锅里吃的话，菌就杀掉了，但是你炒菜就不一定了。所以火锅非常健康安全的饮食方法。

　　中国的市场非常大，14亿人口形成巨大的市场空间，2008年我们拥有1.5万亿的市场份额，现在牛奶一共才有1000亿的市场，现在有多少家的上市公司，但是餐饮这么大也仅仅只有几家上市公司。香港上市的餐饮公司有四五家，比如说香港最大的餐饮公司没有上市，是美星集团，美星集团是中国最大的中餐企业，他的直营店销售收入60亿港币，他有了六七百家店，有十几种餐饮方式，比如说他做中国大陆餐饮，从中餐来说，他有上海本帮菜、淮阳菜、北京菜、湘菜、粤菜他都有，西餐他也有，有高端西餐，有低端西餐，还有西点，还有月饼，中国最高端的月饼是他生产的，他在上海的新天地有一家牛排馆。还有泰国菜、越南菜、还有日本菜，可能世界上主要的餐饮方式他都做，他的品牌有六七十个。美星是一家合资企业，各占50%的股，他从1951年开始做，做到现在有50多年的历史，一年的利润10-20亿港币，香港的餐饮税又比较低，20%的净利润也有了。这么多年没有上市。大家想其他的，比如说大家乐、稻香等等，还有德兴火锅等等，香港只有500万人的城市，他就有这么多的上市公司，但是上还有2000万的人口，也没有一家上市公司，这么大的市场没有上市公司。我想市场很大，怎么去做，是一个很大的问题。包括经济危机情况下，餐饮市场发展速度还是很快，今年上半年有着18%的复合增长率。

　　近年来大家可以看到从小肥羊以后，06年外资投资之后，很多的风投盯着餐饮行业，比如说像重庆的小天鹅，俏江南、小南国这样大的餐饮企业都有风投在投资。都开始盯住餐饮行业。资本进入改造之后，或许企业就有很快的发展速度。其实餐饮企业来说，从大的层面来说竞争是很弱的，因为当你有一个很高的管理团队理念进去做的时候，一些小的个体户无法和你竞争，餐饮企业几乎是一年就收回投资的。第二年、第三年就是利润。因为他的现金流很大，这个行业，我感觉有非常大的空间。这个当中关键就是要大资本进入公司整合。未来一二十年，中国将会形成很大的餐饮公司，相比美国市场、相比日本市场来说，美国、日本的餐饮上市公司都很多。我想中国未来的二三十年当中，这个行业将会有很多市值有几千亿的公司出现。这个行业前景是非常大的，也希望大家进入到这个行业中来。

　　就民营企业来说，搭建一个国际化的团队，是民营企业做强做大做久的一个前提。管理的国际化是中国民营企业走向世界的前提。为什么现在很多民营企业做到一定程度就有瓶颈，为什么很多国内民营企业，大家看到很多的案例，就是出售了自己的股份。从管理来说，首先要管理国际化，因为国内企业会出现一个管理瓶颈的问题，因为国内很多的团队是草根团队，中国民营企业要走出去的话，必须要解决好人治与法治，效率与发展的关系。我感觉小肥羊的发展，关键在于团队，这个团队不仅是高层的团队，从基层管理一直到中层管理，一直到高管团队，这个团队是非常重要的。如何搭建一个国际化的团队有国际视野的团队，对民营企业发展至关重要。

　　第三是规范化的经营是企业长远发展的根基。一开始的时候，大家可能就  想着多赚点钱就够了。但是规范化的运营是非常重要的。这个我体会很深，最近也有很多企业跟我说他想上市。我说你要上市的话，首先你要规范，你要把财务规范化，你要让税务审计看懂你的报表，然后你的法律上要非常的规范，你的法人治理要非常的规范，否则的话，这对我们是很大的风险。民营企业做到什么时候要规范，什么时候不需要规范，这需要一个度，需要一个平衡。当你想要突破的时候，一定要规范，否则的话你是发展不起来的。蒙牛为什么99年成立2004年上市。为什么他上市这么快，因为当时蒙牛上市的时候，牛老板的眼光非常的督导，因为他们当时非常的缺资金，他在99年有4000万的销售收入，当时资金非常的短缺，刚刚开始蒙牛的产业链大家不知道，当时既没有奶牛也没有奶站也没有工厂。所以当时蒙牛成立的时候，只有两个字，就是蒙牛。然后蒙牛拿300万到中央电视台做广告，其他的东西都是别人的。当时他就找到我说，你是搞资本的，你想想怎么做。我说你要找民营股份公司，你首先要把你的公司变成股份有限公司，当时还要上市，我说必须要规范，你要请律师，你要有审计机构，需要花钱来做。他说需要多少？我说要100万，当时他刚刚买了一个生产基地。老牛在那么紧张的情况下来做了一个规范。我说牛总你可以不规范，但是如果因为你企业不规范，你做黄了的话，你就是非法集资。如果说你是规范的话，即使你做黄了，你也没有问题。当时老牛只有200万人民币投进去，其他的都是别人的钱。2002年外资进来了，后来做上市的时候，很快就通过了，因为他一开始的时候就非常的规范。所以他04年就上市了。为什么小肥羊08年上市，因为我04年进去了，通过三年来规范他。实际上一个企业规范是很重要的，法律、财务如果不规范的话，企业再去规范他是很难的，也会耽误很长时间。

　　还有短期利益和长期利益的关系，尤其像餐饮企业，规范和不规范可能会损失很多的税方面的利益。因为如果不规范的话，可能90%都不需要交税。我问老板说三年损失1个亿你愿意不愿意干，但是我不保证你能上市，但是你不弄的话，你肯定永远上不了市。这是第三个方面。

　　第四个方面，做好融资工作是民营企业快速发展的重要条件。现在我们在座的很多都是民营企业，很多企业都会遇到融资瓶颈，怎么去融资。从融资的角度来说，一个是银行贷款，一个是股权融资。中国民营企业现在最大的问题是太依赖于银行贷款了，太依赖于信贷资金了。我想民营企业要想做大，首先你必须要解决私募融资。我想从容自的方式来讲，股权融资有几个方面，首先你做初创期的自然人的融资，当你做到一定程度的时候，要找一些风投做融资，风投不会再你的初创期做融资，除非你是高科技公司，或者是盈利模式非常好。在企业快速发展期，风投就愿意来发展。之后就是上市融资。那么民营老板你怎么赚钱？中国很多民营老板首先是卖产品赚钱。比如说上海、江浙、珠三角一带，大家没有品牌就代工，这其实就是做产品赚钱，这是一种方式。再一个是卖品牌赚钱，其实蒙牛第一天开始就是靠卖品牌赚钱，他不是做产品开始的。第三个阶段就是卖企业，卖股权赚钱，现在很多大企业，到了一定的程度，像小肥羊一旦上市了，我们就是卖股权，卖企业赚钱。尤其蒙牛，今年看到原股东又减持了多少股份，现在剩15%的股份在蒙牛公司当中。蒙牛最早的时候，上市后的股权结构是什么样的呢？外资25%左右，公众股股东25%左右，大概这是50%了，剩下的国内个人股东占了50%左右，但是到目前为止，上半年卖给中粮60亿，最后蒙牛股份剩下多少了？那一次减持了35%左右。卖了之后，蒙古股价最初是1块钱，现在是20多港币。企业到了你卖股权赚钱的时候，就是到了最高的阶段了。公司初创期的时候，面临很多的问题，比如说运作不规范你不好融资，还有一些企业做实业的一些公司股东人数非常多。证监会有要求，如果你要A股上市的话，股东不能超过200人。但是很多企业都已经1000多了，你上市就很难做了。民营企业现在是小企业，你想融资，你融资的时候必须要有中介结构参与，而中国是没有中介机构，这对将来遗留的问题会很大。还有一个非常重要的是公司的估值，我们在资本运营当中，公司的估值是怎么估的。一般是三种，中国传统的估值方法就是根据未来的业绩估值，实际上就是按照净资产估的，中国大量的企业按照净资产估。这种募集资金方法是计划经济时代的，这种估值方法很大，虽然说我帐面有3亿，比如说蒙牛做牛奶，像河北的三鹿，本来净资产10几个亿，但是一旦出问题，它的资产几乎是等于0。第二种估值就是中国证监会的估值方法，就是用现在的利润估值，为什么呢？上市之后说你今年利润多少，明年利润多少，给你乘上一个倍数，市盈率，就是你的估价。还有一种方法是看你未来的盈利。这是看你的现金流，包括你的营业收入的贴现，七十从餐饮行业来说，餐饮行业轻资产融资就应该按照这个来做。比如说高速公路，他想到的就是未来十年二十年的事情。其实香港上市的估值方法完全是按照未来估值法。这种方法也是相对比较科学的。我想三种估值方法不一样，你企业的定价也不一样。第二个阶段，如果你有风投的时候，很重要的因素就是估值，你估少了，风投就占了便宜了，估的高了，外商企业又不干。民营企业要做大，首先你必须要改变，你初创期的时候就要改变你的股权结构，你改变的时候就容易为下一步风投进来奠定一个基础，如果说你没有这一段的话，风投是很难做的。

　　第二步有了风投公司之后，首先风投进来会做尽职调查，包括业务、法律、财务、团队等等方面的尽职调查他有个系统的调研。现在很多民营企业不知道，比如说一个风投跟企业老板打招呼说我要投资你，民营企业就以为怎么怎么样了。还有的跟老板说，你利润做到3000万就可以，有的时候你以为是3000万了，但是实际上你规范了之后并不一定有3000万的，即使达到了以后，风投还要有尽调，一般来说首先他会看成长性，如果说你的成长性不够，他是不会投你的。第二方面是企业规模，包括你在行业当中的定位，包括你自己的收入、利润，你的状况怎么样，他是很挑剔的。第三方面，企业运作不规范，法律不规范的情况下，法律里面包括的很多，包括环保、税收、养老、社保等等，所有的法律问题都要做详细的定职调查。还有风投条件很苛刻，他跟你结婚的时候，他就把离婚的时候想透了，就是咱们两个分开了之后怎么分。我从你这里退出之后，我每年的投资回报率不能低于多少，如果达不到的话，那你原来的股东就要回购。他的条件非常的苛刻，这个当中，对很多的民营企业来说，风投是很艰难的事。还有估值方面的。还有他投资期的要点当中，很苛刻，所以非常的艰难。这个大家也要特别注意。第三个阶段融资就是上市了，当你小的时候你做规范了，各种各样的人投，下一步就是上市，上市可以在国内上市，可以在海外上市，这个比较容易。中国创业板开通之后，也是创造了很多财富的故事。商业模式和盈利模式我们都要研究。

　　未来企业竞争是企业产业链和价值链的竞争。蒙牛的案例非常的明显，我和蒙牛合作了七八年，原来蒙牛刚刚成立的时候什么也没有，只有两个字，然后打广告，后来自己建工厂。现在蒙牛建工厂，一般由政府无偿提供给他，设备是给利乐公司融资租赁的。就是说你达到使用多少的包材料，设备就给你了，他的设备是融资租赁，很简单。所有的卖牛奶都是经销商，奶牛是老百姓的。实际上他就是打广告，建一些工厂和自己设计，他的商业模式就是这么简单，他为什么有这么大的神化，10年的时间一个企业发展的非常快，他的产业链是发展非常好的。他现在也开始养牛，他也养百分之几的牛，但是他带来了70%、80%的利润。他的价值增长的是非常厉害的。我看了很多非常好的乳品企业，有一家企业是黑龙江的，他建了七八个奶站，他自己在哈尔滨卖牛奶，2003年的时候，他又说要养奶牛，我说你有这么多的钱吗？他把这个做净了，所有的东西都是他自己做的，最后没有办法做了，为什么？因为没有钱了。很多做实业的企业老说自己没有钱，这说明你的模式有问题。市场上什么都不缺，缺的是智慧。缺钱吗？有那么多的风投，市场我们很大，原材料我们也有。缺的是什么？就是我们的智慧。我刚刚讲到那家公司现在关门了，为什么因为他模式发展不好。你看这蒙牛像是重资产，但是实际上他是轻资产的。但是实际上他的产业链上是非常大恩，他把风险绑在整个社会上，他只做品牌。这就是一种智慧。

　　第四个阶段就是供应链，从供应链开始做资本运营，我想这一块也可以做的更好。

　　你解决资本的问题，尤其是做实业的，当我自己融资1亿还可以到银行贷1亿，这可以解决资本金的问题。

　　第五个方面是连锁也在中国未来的前景广阔。在座有很多人是做连锁的，包括目前，从早上开始到晚上，所有人的生活状态都离不开连锁业，所以中国未来连锁业非常的广阔，希望大家重视这个业态，进入到这个产业当中去。

　　我今天为大家介绍的就是这么多，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢卢总，过去我们对餐饮了解不多，好象经营者很多，竞争也非常的激烈，感觉好象是夕阳产业，但是实际上没有夕阳产业，只有夕阳企业。我有一个小问题，你的基层管理是游击队，你的高层管理是国际化的管理团队，这两者的接口是不是有问题。

　　卢文兵：我们现在主要解决的问题是执行的问题。关键就是让基层的管理人员有很大的积极性去学习，按照公司的制度去做，这是我们目前要解决的问题，现在我们解决了80%左右。我们希望基层的店经理，区域经理都了解到我们，接受我们。现在我们的执行力主要是培训，变大家的被动为主动，让大家主动去接受就会好一些。当然我们现在也确实遇到一些问题，但是70%-80%已经解决掉了。

　　提问：非常高兴您跟我们分享了小肥羊的成长经历。我的问题是这样的，因为餐饮企业现在确实是传统产业，这个行业发展也很快，在这个过程当中，管理确实是非常困难的，上市企业你有钱你可以去信息化的管理，但是没有上市的，你没钱怎么去管理呢？另外直营店本身是一个单体，单体的投资形式是分公司还是子公司的形式？

　　卢文兵：我现在有子公司有分公司。

　　提问：因为餐饮行业可以个体户的形式去登记，财务报表方面怎么解决问题。

　　卢文兵：对于餐饮企业来说，我们直营店是160家，首先是面对公司的投资，这个投资当中，我们有的地区是子公司，有的地方是分公司，分公司可以注册，子公司也可以注册为全资子公司。一般来说我们是子公司制，因为分公司的话，我们的税是纳入到总部去交了，当地政府一般要求我们以子公司注册。比如说我们河南开的两家店，一开始我们和工商局协调开分公司，工商局也同意。我们希望最好是分公司，长期来说我们也要做分公司。

　　提问：卢总你好。听了您今天讲的小肥羊的故事我非常的受益。我有一个问题想问一下，今年金融危机加上通胀，明年一定会造成人力成本的增加，另外房地产09年的持续火爆，一定会造成连锁企业明年租金成本的压力。我想你们企业用什么样的方式来解决这两个大的成本增长来提升你的净利润的增长。

　　卢文兵：其实我们在07年就遇到过成本大幅度的增加。租金方面，我们从05年开始我们公司也定了标准，凡是租房子，必须要签8年，不管市场怎么动，比如说前三年不动，第四年增长5%，所以这个是定死的。我们今年明年到期的房子并不是很多，这一块压力还不是很大。我们有一些个别店到期了租金就是翻番了，这样的话，我们逐步化解还好一点。原材料成本和人工成本这一块也在增加，原材料和劳动力成本是没有办法的事。比如说羊肉08年增加了5%，09年羊肉增长了4%左右，每年都在递增。我们的策略是店面不轻易涨价，除非是压力非常大的时候我们才涨价，一般我们还是从内部管理当中节约。比如说我们通过增加客流，总的来说，就算是你成本高，总的来说，通过客流的增加来分摊成本，消化这一块。近年来我们消化的还是不错的。总的来说，还是有压力的。

　　简介：

　　卢文兵，内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁，1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，2003年中国政法大学国际经济法研究生毕业。有国内证券业务从业资格，十多年的公司股份制改造、公司股票上市工作经历与实际工作经验，熟悉企业股份制改造、国内证券上市及香港上市法律、法规及有关规定，曾获“2008CCTV中国经济年度人物”、“2008品牌中国年度人物”。

　　1989年—1992年2月，内蒙古财经学院留校任教。

　　1992年—1995年，内蒙古体改委试点处。期间主要负责大型企业的股份制改造与设立工作

　　1995年—1997年，内蒙古证监会，期间参与并策划了伊泰煤炭的B股和天然碱A股发行上市工作。

　　1997年—2002年，光大证券有限责任公司投资银行三部副总经理，主要从事股份制改造、股票发行工作。

　　2002年—2004年，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司任副总裁，主管投融资及股票上市，蒙牛筹备上市期间，任上市领导小组副组长。

　　2002年，成为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司股东。

　　2005年－2007年3月，任内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司常务副总裁，全面负责公司日常管理工作。

　　2007年3月－现在，内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司总裁，主持公司经营管理工作。

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