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卢文兵:小肥羊成长之道

http://www.sina.com.cn  2009年12月21日 11:51  新浪财经
卢文兵:小肥羊成长之道
  2009年12月19日,2009复旦大学EMBA年会在上海召开。图为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵演讲。(来源:新浪财经 肖峰 摄)

  新浪财经讯 2009年12月19日,2009复旦大学EMBA年会在上海召开。图为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵演讲。

  卢文兵:非常感谢复旦大学能提供这样一个机会,也非常高兴和各位老板、企业家交流,在座可能众多都是我们的消费者,大家可能品过小肥羊的味道而不知道小肥羊是怎么样发展起来的。今天我想和大家共同交流学习,跟大家分享一下小肥羊成长起来的故事,后续对各位老板、企业家对自己企业经营有一种参考、借鉴。今天我的演讲题目是小肥羊成长之道。我重点和大家交流的是如何用资本撬动餐饮业,餐饮业是一个很大的行业,但是很分散。用资本撬动餐饮业这是我们小肥羊十年来走过的路。

  我会给大家介绍三个部分。首先是小肥羊体系化的介绍。到今年我们发展成立10年,跟蒙牛一样,内蒙古两个做快速消费品的都是经历过10年时间。但是发展之路不一样,小肥羊刚刚开始的时候,只是一个不足400平方米的小餐馆。到08年我们在内蒙古上市,募集了7.8亿港币的资金,成为香港上市的一家公司。百盛集团购买了我们27.3%的股份成为我们最大的股东。在中国连锁餐饮企业当中,我们排第三位,肯德基是第一位,麦当劳是第二位,小肥羊是第三位,在中餐业务当中我们是排第一位的。我们的火锅餐饮是我们最大块的,第二块是我们火锅调料的销售,主要是销售到现代通路当中,包括大卖场、火锅店,我们的火锅调料是我们的一个发明,今年有1亿多的热销。第三块是我们的羊肉的销售。一方面满足自己的店,一方面销售到通路。到09年,我们店面有420多家,其中自营店130多家,还有260多加是加盟连锁。海外友20多家店。我们在海外还有20多家店面,也有直营有加盟。原来我们的海外公司很多是自营店,比如说日本、美国、加拿大、香港、澳门都是我们的自营店,经过近年来的收缩,我们把日本的店卖给了日本的合作伙伴,变成日本的加盟总代理,美国的店也卖掉了,加拿大上市之前,我们也卖掉了,成为加盟店。海外市场我们进行了调整,就是以国内为主,海外为辅的发展过程。去年我们加盟店和直营店汇总营业额有60多亿,自营店有13亿左右,今年有16、7亿的营业收入。从05年开始到08年年底,我们的复合增长率达到了40%。现在从我们的排名来讲,我们也是中国服务业500强,在品牌排行当中,我们排名100位左右,品牌价值79亿多。近年来,我们在带动就业,解决牧民的农副产品收购起到了很大的作用。我们十年间从一家个体餐饮店发展到最大的中餐连锁企业。这是我们的一个总结。

  第二,我讲一下小肥羊快速发展的因素。从1999年到2003年年底,小肥羊在99年的时候是个体户,2002注册为有限公司,在2003年年底之前还是一家个体户,不能称之为一家公司。虽然已经作为有限责任公司了,但是实际情况来看,他还是个体户加个体户的组合。就是众多个体户的集合体,谈不上一家公司。从管理架构来说,他没有成型的管理体系,作为一家公司来说,真正的核心是运营体系,从发展模式来说是以加盟为主,小肥羊成立之后到04年年底,小肥羊发展的思路和战略就是以加盟连锁为主,我们店面最多的时候,公司有725家连锁店,直营店面不超过50家,大量的店面是加盟店,发展的路子来说也是走过了众多的弯路。到2005年开始,公司重新确定战略,确定以直营为主,加盟为辅的战略。开始重点发展自营店,经过05年07年三年时间我们在香港上市,在06年我们引进风投,变成一家由外商控股,外商投资的一家上市公司。04年年底的时候,总体来说,管理体系来说没有总部,只有诸侯。财务来说只有核算,品牌也没有商标,除了自己加盟店以外,还有很多的假店,我们假店最多的时候有5000多家,中国每一县都有一两家假店,那个时候官司也很多,一年打几十起,那个时候资金短缺,员工素质也比较低,当时的管理就像一个游击队管理方式,就是众多分散的个体户的组合的管理方式。2005年开始我们公司开始变革,变革当中主要的核心就是服务标准化,连锁的规范化的体系。我们是中餐当中最容易标准化的公司,因为我们是做火锅的,连锁规范化,当初连锁也不是规范化的话,产品进行精细化,沟通建立信息化的体系,还有我们国际化的战略,就是按照国际餐饮的方式来做国内的连锁企业,还有我们的管理系统化,我们内部管理进行系统化的改造。

  从发展历程来说,小肥羊总结起来,之所以我们发展成为中国最大的餐饮企业,我想具体的因素有很多。我们从管理体系开始,国际团队、商业模式、经营理念、创新机制、多元化的股权我们进行了系统整合,经过三四年的时间初步建立起国际化的战略。百盛集团持有我们27.3%的股份,成为我们最大的股东。

  餐饮行业的市场是非常大的,但是没有大的餐饮企业,没有大的集团公司,也没有大的品牌。像牛奶行业,去年年底那么多大企业,牛奶行业也就是一千亿的市场份额,但是中国餐饮企业有1.5万亿的市场份额。2006年以来,每年的复合增长率达到16%以上。但是为什么没有餐饮的大企业,很大的原因就是层次低。小肥羊提出来做餐饮就是做理念,比如说我们的直营店面,我们每个柜台前面有一个刨肉机,我们规定一定要上一个天平。中国很多中餐企业在生意好的时候很多老板就开始要么是涨价,要么是减量,要么是降品质。过了一段时间之后,消费者会发现你的菜品下降了,价格下降了,消费者觉得你的店贵了,他就不去吃了。其实中国的众多餐饮层次低,是因为他的管理层次低,管理者的层次低,理念低,他只想着短期利益。所以我们提出做餐饮就是做理念。比如说老板定了一个观念,财富观方面,就是吃亏是福,有舍有得。第二方面是说我们领导者的胸怀,这个当中大家很清楚,作为一个企业来说,胸怀有多大,企业就有多大,心有多大舞台就有多大。你胸怀小这个企业是做不大的。尤其是餐饮企业,餐饮企业管理非常难,像我们160多家直营店,分布在28个省市自治区,像新疆只有两家店,要派个经理来管,有的时候管理起来非常难。这个店的好坏和经理有很大的关系。对于我们来说,我们有的店生意特别好,有的就是特别差,实际上就是店经理的素质不够,管理不好。这个时候管理起来压力特别大。所以老板胸怀大的意思是说,最后把我们公司股权多元化。一开始的时候,我们两个创始人的股份是100%,然后降到60%,现在降到20%,现在公司店经理以上的员工都有股份。通过这样的机制,把大家整合起来,让大家觉得工作的时候是为自己工作。这种模式采取了之后,这就完全取决于理念。这是我们讲的领导者的胸怀。

  第三是资源整合,我们首先用资本来改变传统行业。比如说我们这里有很多的加盟店,我们近几年小肥羊发展当中有很大的一条,就是我们用融资的资本,比如说国内我们搞了增资扩股,又向外资融资,06年融资2亿,08年上市又融资了7亿,我们就是发展我们的店面,加盟店好的我们收购过来,把他的店员也收购过来。比如说一个店有100万的利润,我们就按照300万给买过来,对于开店的人来说很划算,而对公司来说也很划算,因为我们估计开一个店投资回收需要三年。只要这个店发展的好我们收过来就少了培育期。所以我们用资本撬动这个行业。

  另外我们用现代管理改造这个行业,餐饮企业的管理水平比较低,肯德基进入中国20多年,84年开始进行整合,到了2009年的时候,他们已经拥有3000多家店面,它的营业收入大概是400多亿,利润有30多亿人民币。20年来,中国百盛成为世界百盛非常重要的市场,占据了1/3的利润。为什么?就是因为他结合华人的市场来进行改变,调整的好,连锁发展的快,而我们的市场又非常大,所以他有很大的发展,他的内部管理也非常好。所以这也是作为企业非常重要的关键。

  创新方面,作为餐饮企业来说,和任何企业都一样,都是需要做很大的创新。因为餐饮企业,消费者的忠诚度比较低,因为像服装行业、汽车行业顾客忠诚度很高,只要你买了产品之后,很多年不会改变对你的产品忠诚。但是餐饮行业忠诚度非常低,一有新的餐饮方式出来,消费者就会体验新的餐饮方式。所以创新非常重要,其实为什么大陆的中餐企业做的不好,就是因为创新不够,创新不仅包括你的产品,包括你的餐厅设计,包括你的经营模式,包括你的服务等等的方面,这几年小肥羊创新方面也抓的很好。我们的理念是想他人所想,先人一步。我在做路演的时候,我看到日本有一家基金公司上面挂着一个牌子上面就写着,想他人所想,先人一步,只要你先别人一步,你就走在市场的前面,你就拥有最多的消费者。所以我们要做这样的创新。小肥羊2001年进入上海之后发展非常快速,但是近年来发展慢了,为什么呢?总的来说就是我们的创新有点滞后,所以从今年开始到明年上半年,上海的小肥羊将会有很大的创新。模式创新方面,比如说过去我们以加盟连锁为主的企业,现在我们变成以直营连锁为主的企业,过去小肥羊是餐饮为主的,后来我们为了保证质量,我们建立了后台基地,我们有最大的羊肉屠宰场,我们的肉业公司,是整个肉业公司当中排到七八十位的屠宰企业,是中国最大的羊肉屠宰加工企业,为什么要建立后台呢?就是要保持我们的质量,保持标准化,保持我们的创新。所以我们要建立基地,我们最早建立了火锅调料加工基地。我们还有物流配送中心,这是一种模式的创新。因为只搞餐饮不做后台的企业,我们感觉不会长久。我们的产品创新当中,我们的核心就是标准化,小肥羊这个企业走到今天,99年我们创始人研发出了一个不蘸小料涮羊肉的创新锅底产品,这是我们最核心的东西。我们可以对羊肉做260多个部位的分割,多样化的涮品,这是我们产品创新的角度。

  店面创新方面,我们是要顾客价值最大化,包括环境的设计和其他部分的创新。

  模式创新方面,我们从原来的加盟连锁为主发展为直营连锁为主。我们从原来国外为主的发展战略转变为国内为主的发展战略。

  还有我们的独特商业模式,我们的核心是品质大于天,因为我们做餐饮的企业,我感觉中国的食品发展潜力非常大。前30年我们经济的是量的问题,今后我们要解决的是质量的问题,品质的问题。大家去过很多的国家,国外的产品细分非常多,高端的人群一定要吃好的东西,吃价格很高,品质很好的,中端要吃普通的,低端的客户要吃大众化的。食品市场在中国来说是非常大的,但是细分并不够。但是最终的核心是品质大于天。5年的时间,我们建立了中国最大的羊肉屠宰加工基地,最大的火锅调味品加工基地,也建立了稳定的羊肉陪送系统。我们通过建立后台基地,通过标准化拉动千万的消费者,满足我们的供应。这个模式是小肥羊比较成功的模式。这是围绕品质控制方面的。

  第四,我们建立了多元化的股权结构。我们的核心是让耕者有其田。一开始的时候,创始人两个人,注册资本50万。2002年成立有限责任公司,注册资本3000万元,股东10个人。我就是那个时候入股的,当时有朋友问我,为什么敢投资呢,我说我跟老板聊的时候,我问了一下老板,能不能看一下你的报表。他说可以啊,要不然你给我找一个财务总监。我看过很多民营企业,他的盈利模式非常好。我说你要入股,必须要找人入股改变你的股权结构,最后是老板是董事长,老婆是二股东,儿子是三股东,我说这样的企业你永远不能上市,因为你必须要改变你的股权结构,决策机制。我们发现这个企业他不是家族企业,而且他的老板思维非常的开放,我就用了两个小时就把钱投了过去。但是这个回报率非常高,当时投的钱一年的分红就分回来了。到2005年的时候,我又做了一个增资扩股,因为04年年底的时候,企业资金特别短缺,当时根本无法贷款,因为作为餐饮公司属于轻资产公司,找银行银行是不贷款的,后来找担保公司,担保公司说,你给你担保可以,你把一半资金给我用,我说这个风险更大。到05年的时候,我就说必须要增资扩股。这个时候我一股卖了5块钱,我2002年入股的时候,是一股1块钱。06年外资进来的时候,我们一股就12块钱了,也就是说到06年的时候,我的投资回报率已经很高了。这个时候股东发展到49个,把公司管理层和店经理以上的员工都做成股东了。我给他们描绘了了一个故事,三年上市以后,会有很多的财富增加。所以当中入股的人也很多,所以我们把公司改造为多元化的股权结构。2006年引进3I和普凯的2500万美金,总股本达到了1781美金,到2008年香港上市。

  企业的管理体系我们要建立起企业的基因。在座可能有搞信息化的,我们的公司每年办公我们有着办公系统自动化,我们的后台系统是由软件公司开发的EAS系统,有物流、分销、加工等等的系统。连锁系统我们也是餐饮的连锁系统,这一块也是我们自己摸索出来的,用信息系统去改造我们的经营,包括我们还有对外的网站,最近大家可以看到,报纸报道了,小肥羊建立了人力资源信息系统,所以我们现在的信息系统是非常先进的。作为连锁企业,没有好的信息系统你管理起来难度会非常大,所以作为连锁一定要有好的信息系统。

  第二就是餐饮运营系统,这是06年逐步摸索出来的。因为作为餐饮企业,你的运营管理怎么样,决定了你的企业未来如何,包括你如何开店、选址,包括运营标准体系怎么搭建,服务标准怎么建,培训体系怎么搞,包括产品营销怎么搞,新产品研发怎么搞。我们在上海买了3000平方米的写字楼,建立了中国最大的中餐企业运营管理体系,这个体系当中我们也招聘了很多先进的国际化的人才,标准化的管理加上规范化的管理体系,保证了我们快速作大市场。

  同时我们建立了一个垂直的管理系统,包括财务、法律、监察、审计、人力等等。这个系统是比较完善的。我们的运营系统为什么建在上海呢?因为我们考虑到上海是时尚化,相对中国大陆来说,产业的要求更高,更加时尚化的地区。所以我们把营运的系统建在上海。

  第六个方面,高效经营的团队是非常重要的。人才是企业的第一资源,搭建架构和团队是企业的首要工作。我们目前的队伍是游击队加上国际正规军再加上国际团队。我们的销售公司的首席财务管就是地道的上海人,是美国沃顿商学院毕业的,曾经在高盛工作,后来又到3i公司,所以我们的团队也是非常国际化的团队。但是我们的基础店经理是游击队,很多员工都是从基层干起来的经理。所以我们现在的部队是一个混合部队,但是我们的队伍既有实战经验,又有国际化的理念,我们的结合还是不错的。从2006年之后,我们引进外资之后开始搞齐全,公司拿出3%的股份给中高级管理人员。我们现在的齐全惠及400多个骨干。再一个是我们的培训,我们的培训机制也是比较好的,我们在包头建立起了职业培训学院,这是从团队的建设方面的。

  这是我演讲的第二部分是关于小肥羊发展当中的故事。十年的时间从个体餐厅发展成为中国最大的中餐企业。大家知道全聚德,他的利润不到我们的一半,但是他们的股价是最高的,他在中小板当中成为市盈率很高的企业。像国内最近上市的一家企业湘粤情,是一家高端的中餐企业。上市的连锁企业只有两家,一个是味千拉面,一个是小肥羊。我想我们作为一个个体餐饮店发展到中国最大的中餐企业,这条路走的也是不容易的。

  第三部分是讲一下我的思考。首先是餐饮行业是一个大市场,前景非常广阔。中餐当中最好的涮羊肉火锅,这是非常有科学性的。首先羊肉是所有肉类当中最好的,火锅是你自己喜欢吃什么,就吃什么,你缺什么补什么,每一餐饭你可以吃很多的东西,这比单一的中餐要好的多。比如说禽流感,你要是把肉放到火锅里吃的话,菌就杀掉了,但是你炒菜就不一定了。所以火锅非常健康安全的饮食方法。

  中国的市场非常大,14亿人口形成巨大的市场空间,2008年我们拥有1.5万亿的市场份额,现在牛奶一共才有1000亿的市场,现在有多少家的上市公司,但是餐饮这么大也仅仅只有几家上市公司。香港上市的餐饮公司有四五家,比如说香港最大的餐饮公司没有上市,是美星集团,美星集团是中国最大的中餐企业,他的直营店销售收入60亿港币,他有了六七百家店,有十几种餐饮方式,比如说他做中国大陆餐饮,从中餐来说,他有上海本帮菜、淮阳菜、北京菜、湘菜、粤菜他都有,西餐他也有,有高端西餐,有低端西餐,还有西点,还有月饼,中国最高端的月饼是他生产的,他在上海的新天地有一家牛排馆。还有泰国菜、越南菜、还有日本菜,可能世界上主要的餐饮方式他都做,他的品牌有六七十个。美星是一家合资企业,各占50%的股,他从1951年开始做,做到现在有50多年的历史,一年的利润10-20亿港币,香港的餐饮税又比较低,20%的净利润也有了。这么多年没有上市。大家想其他的,比如说大家乐、稻香等等,还有德兴火锅等等,香港只有500万人的城市,他就有这么多的上市公司,但是上还有2000万的人口,也没有一家上市公司,这么大的市场没有上市公司。我想市场很大,怎么去做,是一个很大的问题。包括经济危机情况下,餐饮市场发展速度还是很快,今年上半年有着18%的复合增长率。

  近年来大家可以看到从小肥羊以后,06年外资投资之后,很多的风投盯着餐饮行业,比如说像重庆的小天鹅,俏江南、小南国这样大的餐饮企业都有风投在投资。都开始盯住餐饮行业。资本进入改造之后,或许企业就有很快的发展速度。其实餐饮企业来说,从大的层面来说竞争是很弱的,因为当你有一个很高的管理团队理念进去做的时候,一些小的个体户无法和你竞争,餐饮企业几乎是一年就收回投资的。第二年、第三年就是利润。因为他的现金流很大,这个行业,我感觉有非常大的空间。这个当中关键就是要大资本进入公司整合。未来一二十年,中国将会形成很大的餐饮公司,相比美国市场、相比日本市场来说,美国、日本的餐饮上市公司都很多。我想中国未来的二三十年当中,这个行业将会有很多市值有几千亿的公司出现。这个行业前景是非常大的,也希望大家进入到这个行业中来。

  就民营企业来说,搭建一个国际化的团队,是民营企业做强做大做久的一个前提。管理的国际化是中国民营企业走向世界的前提。为什么现在很多民营企业做到一定程度就有瓶颈,为什么很多国内民营企业,大家看到很多的案例,就是出售了自己的股份。从管理来说,首先要管理国际化,因为国内企业会出现一个管理瓶颈的问题,因为国内很多的团队是草根团队,中国民营企业要走出去的话,必须要解决好人治与法治,效率与发展的关系。我感觉小肥羊的发展,关键在于团队,这个团队不仅是高层的团队,从基层管理一直到中层管理,一直到高管团队,这个团队是非常重要的。如何搭建一个国际化的团队有国际视野的团队,对民营企业发展至关重要。

  第三是规范化的经营是企业长远发展的根基。一开始的时候,大家可能就  想着多赚点钱就够了。但是规范化的运营是非常重要的。这个我体会很深,最近也有很多企业跟我说他想上市。我说你要上市的话,首先你要规范,你要把财务规范化,你要让税务审计看懂你的报表,然后你的法律上要非常的规范,你的法人治理要非常的规范,否则的话,这对我们是很大的风险。民营企业做到什么时候要规范,什么时候不需要规范,这需要一个度,需要一个平衡。当你想要突破的时候,一定要规范,否则的话你是发展不起来的。蒙牛为什么99年成立2004年上市。为什么他上市这么快,因为当时蒙牛上市的时候,牛老板的眼光非常的督导,因为他们当时非常的缺资金,他在99年有4000万的销售收入,当时资金非常的短缺,刚刚开始蒙牛的产业链大家不知道,当时既没有奶牛也没有奶站也没有工厂。所以当时蒙牛成立的时候,只有两个字,就是蒙牛。然后蒙牛拿300万到中央电视台做广告,其他的东西都是别人的。当时他就找到我说,你是搞资本的,你想想怎么做。我说你要找民营股份公司,你首先要把你的公司变成股份有限公司,当时还要上市,我说必须要规范,你要请律师,你要有审计机构,需要花钱来做。他说需要多少?我说要100万,当时他刚刚买了一个生产基地。老牛在那么紧张的情况下来做了一个规范。我说牛总你可以不规范,但是如果因为你企业不规范,你做黄了的话,你就是非法集资。如果说你是规范的话,即使你做黄了,你也没有问题。当时老牛只有200万人民币投进去,其他的都是别人的钱。2002年外资进来了,后来做上市的时候,很快就通过了,因为他一开始的时候就非常的规范。所以他04年就上市了。为什么小肥羊08年上市,因为我04年进去了,通过三年来规范他。实际上一个企业规范是很重要的,法律、财务如果不规范的话,企业再去规范他是很难的,也会耽误很长时间。

  还有短期利益和长期利益的关系,尤其像餐饮企业,规范和不规范可能会损失很多的税方面的利益。因为如果不规范的话,可能90%都不需要交税。我问老板说三年损失1个亿你愿意不愿意干,但是我不保证你能上市,但是你不弄的话,你肯定永远上不了市。这是第三个方面。

  第四个方面,做好融资工作是民营企业快速发展的重要条件。现在我们在座的很多都是民营企业,很多企业都会遇到融资瓶颈,怎么去融资。从融资的角度来说,一个是银行贷款,一个是股权融资。中国民营企业现在最大的问题是太依赖于银行贷款了,太依赖于信贷资金了。我想民营企业要想做大,首先你必须要解决私募融资。我想从容自的方式来讲,股权融资有几个方面,首先你做初创期的自然人的融资,当你做到一定程度的时候,要找一些风投做融资,风投不会再你的初创期做融资,除非你是高科技公司,或者是盈利模式非常好。在企业快速发展期,风投就愿意来发展。之后就是上市融资。那么民营老板你怎么赚钱?中国很多民营老板首先是卖产品赚钱。比如说上海、江浙、珠三角一带,大家没有品牌就代工,这其实就是做产品赚钱,这是一种方式。再一个是卖品牌赚钱,其实蒙牛第一天开始就是靠卖品牌赚钱,他不是做产品开始的。第三个阶段就是卖企业,卖股权赚钱,现在很多大企业,到了一定的程度,像小肥羊一旦上市了,我们就是卖股权,卖企业赚钱。尤其蒙牛,今年看到原股东又减持了多少股份,现在剩15%的股份在蒙牛公司当中。蒙牛最早的时候,上市后的股权结构是什么样的呢?外资25%左右,公众股股东25%左右,大概这是50%了,剩下的国内个人股东占了50%左右,但是到目前为止,上半年卖给中粮60亿,最后蒙牛股份剩下多少了?那一次减持了35%左右。卖了之后,蒙古股价最初是1块钱,现在是20多港币。企业到了你卖股权赚钱的时候,就是到了最高的阶段了。公司初创期的时候,面临很多的问题,比如说运作不规范你不好融资,还有一些企业做实业的一些公司股东人数非常多。证监会有要求,如果你要A股上市的话,股东不能超过200人。但是很多企业都已经1000多了,你上市就很难做了。民营企业现在是小企业,你想融资,你融资的时候必须要有中介结构参与,而中国是没有中介机构,这对将来遗留的问题会很大。还有一个非常重要的是公司的估值,我们在资本运营当中,公司的估值是怎么估的。一般是三种,中国传统的估值方法就是根据未来的业绩估值,实际上就是按照净资产估的,中国大量的企业按照净资产估。这种募集资金方法是计划经济时代的,这种估值方法很大,虽然说我帐面有3亿,比如说蒙牛做牛奶,像河北的三鹿,本来净资产10几个亿,但是一旦出问题,它的资产几乎是等于0。第二种估值就是中国证监会的估值方法,就是用现在的利润估值,为什么呢?上市之后说你今年利润多少,明年利润多少,给你乘上一个倍数,市盈率,就是你的估价。还有一种方法是看你未来的盈利。这是看你的现金流,包括你的营业收入的贴现,七十从餐饮行业来说,餐饮行业轻资产融资就应该按照这个来做。比如说高速公路,他想到的就是未来十年二十年的事情。其实香港上市的估值方法完全是按照未来估值法。这种方法也是相对比较科学的。我想三种估值方法不一样,你企业的定价也不一样。第二个阶段,如果你有风投的时候,很重要的因素就是估值,你估少了,风投就占了便宜了,估的高了,外商企业又不干。民营企业要做大,首先你必须要改变,你初创期的时候就要改变你的股权结构,你改变的时候就容易为下一步风投进来奠定一个基础,如果说你没有这一段的话,风投是很难做的。

  第二步有了风投公司之后,首先风投进来会做尽职调查,包括业务、法律、财务、团队等等方面的尽职调查他有个系统的调研。现在很多民营企业不知道,比如说一个风投跟企业老板打招呼说我要投资你,民营企业就以为怎么怎么样了。还有的跟老板说,你利润做到3000万就可以,有的时候你以为是3000万了,但是实际上你规范了之后并不一定有3000万的,即使达到了以后,风投还要有尽调,一般来说首先他会看成长性,如果说你的成长性不够,他是不会投你的。第二方面是企业规模,包括你在行业当中的定位,包括你自己的收入、利润,你的状况怎么样,他是很挑剔的。第三方面,企业运作不规范,法律不规范的情况下,法律里面包括的很多,包括环保、税收、养老、社保等等,所有的法律问题都要做详细的定职调查。还有风投条件很苛刻,他跟你结婚的时候,他就把离婚的时候想透了,就是咱们两个分开了之后怎么分。我从你这里退出之后,我每年的投资回报率不能低于多少,如果达不到的话,那你原来的股东就要回购。他的条件非常的苛刻,这个当中,对很多的民营企业来说,风投是很艰难的事。还有估值方面的。还有他投资期的要点当中,很苛刻,所以非常的艰难。这个大家也要特别注意。第三个阶段融资就是上市了,当你小的时候你做规范了,各种各样的人投,下一步就是上市,上市可以在国内上市,可以在海外上市,这个比较容易。中国创业板开通之后,也是创造了很多财富的故事。商业模式和盈利模式我们都要研究。

  未来企业竞争是企业产业链和价值链的竞争。蒙牛的案例非常的明显,我和蒙牛合作了七八年,原来蒙牛刚刚成立的时候什么也没有,只有两个字,然后打广告,后来自己建工厂。现在蒙牛建工厂,一般由政府无偿提供给他,设备是给利乐公司融资租赁的。就是说你达到使用多少的包材料,设备就给你了,他的设备是融资租赁,很简单。所有的卖牛奶都是经销商,奶牛是老百姓的。实际上他就是打广告,建一些工厂和自己设计,他的商业模式就是这么简单,他为什么有这么大的神化,10年的时间一个企业发展的非常快,他的产业链是发展非常好的。他现在也开始养牛,他也养百分之几的牛,但是他带来了70%、80%的利润。他的价值增长的是非常厉害的。我看了很多非常好的乳品企业,有一家企业是黑龙江的,他建了七八个奶站,他自己在哈尔滨卖牛奶,2003年的时候,他又说要养奶牛,我说你有这么多的钱吗?他把这个做净了,所有的东西都是他自己做的,最后没有办法做了,为什么?因为没有钱了。很多做实业的企业老说自己没有钱,这说明你的模式有问题。市场上什么都不缺,缺的是智慧。缺钱吗?有那么多的风投,市场我们很大,原材料我们也有。缺的是什么?就是我们的智慧。我刚刚讲到那家公司现在关门了,为什么因为他模式发展不好。你看这蒙牛像是重资产,但是实际上他是轻资产的。但是实际上他的产业链上是非常大恩,他把风险绑在整个社会上,他只做品牌。这就是一种智慧。

  第四个阶段就是供应链,从供应链开始做资本运营,我想这一块也可以做的更好。

  你解决资本的问题,尤其是做实业的,当我自己融资1亿还可以到银行贷1亿,这可以解决资本金的问题。

  第五个方面是连锁也在中国未来的前景广阔。在座有很多人是做连锁的,包括目前,从早上开始到晚上,所有人的生活状态都离不开连锁业,所以中国未来连锁业非常的广阔,希望大家重视这个业态,进入到这个产业当中去。

  我今天为大家介绍的就是这么多,谢谢大家。

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