新浪财经讯 由当代经理人杂志、新领军者俱乐部共同主办的“第十二届成长中国高峰年会”于2009年12月20日在北京举行。上图为雷士照明董事长吴长江。

　　吴长江：其实我真的很不愿意跟大家谈商业模式，因为怕误导大家，我认为很少有企业按照别人的模式去复制，最后成功的，我最怕的就是企业为了追求模式而模式，觉得这个模式好，我们就怎么样的，不是这样的。我觉得做企业是要边做边想，边学习，并且总结、思考。客观讲我不怕你们笑，我在做雷士的时候，十年前我做雷士的时候，连营销的4个P是什么意思我就不知道，当时我的合作伙伴笑话我，当时我们请老师来讲，我们这些最基本的知识都不知道，笑我老土。

　　做到今天大家承认雷士的成功了，很多的荣誉也来了。包括前不久雷士又被评为最佳商业模式。我就想我们怎么走的，实际上我们都是边走边干，边学、边思考。当初我们把专卖模式引入我们这个行业，照明还是第一家。当时说实在的就是因为我没钱打广告，就是觉得如果把专卖引进来，因为在行业里面，我们这个行业过去是很乱的。厂家宣传厂家的，商家宣传商家的品牌，没有一个认认真真做品牌的，我是这么认为的。当时我们是资金有限，创业的时候没有钱做广告，没钱怎么办？当时我就想把专业的领域引进来，我想别人都是乱七八糟的，我们是有格调的，这是不是一种宣传？让大家记住，就像你去一个公司一样，这家公司的员工穿的服装都是乱七八糟，你会觉得很没素质，但如果这家公司的员工都穿的服装很统一，很整洁，你会觉得这个公司是很规范的管理。这是我的想法，第一个我就是想把这个专卖的模式做出去，这是第一个想法。

　　第二个就是万一我不小心做出名以后要防止假货，如果你们真的要买雷士的，一定要去专卖店买。你像海飞丝、飘柔这些保洁公司的产品有没有假货？很多假货的。但是真正使用的时候大家都不想买假的东西，你一定会到大的超市里面去，只有那些爱慕虚荣的人去买假的，使用不起还想买这个东西。我当时把专卖的模式引入很简单就是这样。这是我讲的我们把专卖的模式引入里面第一次引入。

　　后来在渠道改革的时候，渠道变革的时候，有很多人是看不懂的，不明白的，包括我的股东是极力反对的，为什么呢？我们后面的厂家越来越多了，从过去几十家到几百家，上千家，我想这个怎么管理，我就思考这个问题。过去几十个省，上百家客户，我面对他们去发货、服务，就觉得很累，出很多问题，而且成本很高。后来很多企业就说要成立分公司，让分公司去管理，或者找一个总代理，我就不管了。其实当时我在思考，我说我成立分公司，我请那些经理人来管，我也是要招聘的，为什么我相信那些经理人，不相信我的经销商，我就是这么想，我的经销商跟我有利益关系。他如果做好了，不会一拍屁股就走，现在我们说经理人，中国的职业经理人最大的问题就是不职业。他拿着你的钱，拿着你的薪酬去干别的事，一旦被你发现了，屁股一拍就跑了，就是这样。当时我就想为什么不用我的经销商管，我就找当地最优秀的经销商，最有实力的经销商，在当地最有资源的营销商给我管这块，当时我们做营销中心。

　　当时我做这个事情的时候，很多人觉得你的胆子太大了。现在我们等于把这一块交给他们运作、管理，万一他跟你对着来怎么办？你怎么控制他？包括当时高盛投资我的时候，也问我这个问题，他说你们在全球有两千多家专卖店，这个专卖店的产权是谁的？我说不是我的，他说经销商这些你怎么控制他？渠道怎么控制？我说为什么一定要控制他们呢？我就把经销商当成我的员工来管理。我就反问他，我说高管、公司的副总裁，他们手上有这么多资源，他们每年掌握很多的资源，但是在他们的手上绝对是上亿的资金，他稍稍松一下，可能一年就会浪费上千万，稍稍紧一下就会给你节省上千万的资金，他又不是你的亲戚，也不是朋友，你怎么控制他？你怎么就不怕风险？为什么你就不怕他来跟你调皮，为什么不相信搞营销的老总。所以我说做事情不一定非要控制他，我就把他当员工，只要他穿上我的厂服，他就得按我的规定办事，他脱掉我的厂服，他想干什么干什么。

　　但是最关键的事就是他为什么愿意穿你的厂服，他为什么心甘情愿的做雷士照明，这就是我们当时思考的一个问题。当时我们的模式很多人觉得这是很好的模式，刚开始有很多的否定。当时很多人就这样讲，雷士给大家挖了一个坑，大家往下跳，没有一个人是非常成功的，所以我不愿意跟大家讲模式，我就是跟大家说做事情的时候多思考，不要为模式而模式，我们就像这栋大楼，你首先要问你有没有钱，有钱还不行的，还得看你有没有团队，你不能找一些农民工过来给你修大楼，修不起来的，你还要有一个团队，你的团队好了，你还要考虑你的钢筋、水泥、建材这些在哪儿买。所以我觉得你做这些事情很简单，不要想的太复杂，你就系统的思考一下，想一想，为什么，为什么？我认为好多事情就解决了，不是想象中那么复杂的，谢谢。