2009年12月19日，2009复旦大学EMBA年会在上海召开。图为三一集团总裁向文波演讲。（来源：新浪财经 肖峰 摄）

　　新浪财经讯 2009年12月19日，2009复旦大学EMBA年会在上海召开。图为三一集团总裁向文波演讲。

　　向文波：尊敬的陆院长，尊敬的复旦大学EBMA的学员大家下午好。今天我带着感激、期盼、惶恐的心情来到这里。感激，是因为复旦大学为我们培养和提供了大量的人才。比如说我们的人力资源总监，就是你们的同学。而且她跟我讲，她是破格录取，说是80后的第一个。刚刚陆总跟我讲，上海复旦大学的EBMA学院的学生平均年龄是40岁以上的，都是企业副总以上的，有工作经验的人员。来这里我也是有私心的，我非常希望有更多的复旦大学的学子，尤其是复旦大学EMBA的学员跟我们合作，到我们三一集团工作。

　　另外我感到非常的惶恐，因为复旦大学是知名学府。因为我今天来的时候迟到了，为什么呢？因为我去洗了个澡，因为我觉得来到复旦大学应该洗心革面。另外我也是读过EMBA，我知道EMBA的学员是很难对付，我上学的时候就出现过学生把老师赶出去的情况。因为很多EMBA的学员认为自己什么都懂，比老师都强，很难对付。所以我内心非常的惶恐。

　　我到复旦大学的时间不长，但是我感受到复旦大学是一个非常有意思的学校。刚刚是一位96岁的佛教大师给大家讲课。所以我不知道大家现在有没有回到人间。这一次复旦大学给了我三个题目，一个是从中国制造到中国创造，另外一个是产业结构升级调整，另外一个就是中国企业的并购。我拿到这些题目的时候我就想，我能不能这三个问题都不讲，后来想这三个问题能不能都讲。反正只讲一个我不太愿意，因为有一个我必须要讲的，就是我一定要好好讲一讲我们三一集团。所以我占用一点时间把三一集团的情况跟大家做一个介绍。这也是我跟大家分享的东西。至于说后面的三个题目都不是我的擅长，但是我也可以发表我的看法。

　　三一集团是一个民营企业，创办于1989年，三一是怎么来的呢？就是说我们的创业者在创业之初提出企业的理想，创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。这三个一流不是说我们企业做到一定规模之后提出来的概念，而是说创业者在创业下海之前就提出来的。招商银行的马行长曾经问过我一个问题，你们当初来长沙拿一块地要搞什么产品是不是想好了？我说三一是没有想去赚钱的企业，在我们什么都没有的时候，我们就提出了我们企业的使命，就是创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。所以我们创业之前不知道自己做什么？我们三一的创业者曾经卖过羊，把湖南的羊弄到广东卖。为什么呢？因为湖南羊没有皮，而广东人是要吃有皮的羊，结果我们就亏本了。后来发现这不是我们的强项，卖羊肉不需要上大学，而我们的创业者们都是  大学生。三一就是这样从89年创业，而现在我们拥有全球员工3.2万人，我们今年可以实现320亿的销售，实现20亿左右的利润。应该说成为了中国工程机械行业规模最大的企业之一。我们有两个上市公司，一个是国内的三一重工市值550亿左右。这是什么概念呢？大概相当于徐工、柳工、厦工等几家工程机械上市公司的市值总合。在香港我们还有一个上市公司，叫三一国际市值200亿港币，这两家上市公司市值大概是750亿左右。我们很多产品都是中国的第一品牌，这个第一品牌有几个概念，第一，市场价格比较是最高的，市场占有率必须是最高的，必须要代表这个行业水平的产品。只有这三个条件同时具备，才可以称之为第一品牌。根据这个条件，我们在几个方面都达到了。我们除了在湖南长沙有厂之外，在上海、北京、沈阳、昆山都有我们的制造厂。在国外我们也有工厂。我们今年是320亿销售额，我们希望明年可以达到500亿，希望到2020年的时候，我们整个集团销售额可以突破1000亿。这是我们的一个情况。

　　我们三一的思路。如果说我们三一获得了一些成就成功的话，我认为三一的经验有这么几个，一个是品质改变世界，大家知道凤凰卫视的几千万的广告，就是喊了一句口号，就是品质改变世界。这是我们的承诺，什么叫品质改变世界？简单来说就是缔造世界最高品质。再罗嗦一点，就是用我们的产品质量服务，改变世界对我们中国产品质量的看法。我觉得如果总裁和董事长只能做一件事情的话，就是要把自己的品牌和产品做好。在企业而言，谈到竞争最根本还是产品质量和服务的竞争。因为我们所在行业的产品质量，即使是最好的企业，他离客户的期望也向相当的差距。这是我们企业发展的主要的空间  ，所以我们把缔造世界最高品质作为我们的经营理念。所以我们着重董事长也好，作为公司也好，都把资源不断的投入到提升产品品质当中。所以我们董事长每个月必须主持的会议就是质量的会议。

　　另外一个理念就是帮助员工成功。大家都知道，现在企业竞争是很惨烈的，三一集团89年创业起步能够成为中国装备制造业一个标志性的企业，在某种意义上最大的成功就来自于对人的培养、管理，什么叫帮助员工成功呢？就是和员工共享发展的成功和成果。我们有几个层面。一个，我们始终建立富有竞争力的薪酬。另外一个对中高层以上的员工实施大面积的股权激励，三一被资本市场称之为造富机器。我们创造了大量百万、千万级的富豪。福布斯排行榜当中，湖南的富豪有一百来自三一。三一最近国际上市，我们吸引的一个人才，他的个人身价就超过5亿。28日晚上我还要到沈阳，要颁发一个亿的奖励方案，对我们的中高层进行奖励。我们还制订了一些年度计划和五年计划，比如说三一国际如果完成了五年计划的目标，我们的管理团队也有会1.2亿的激励方案。另外一个就是我们给员工提供共享发展的机会。三一的高层次管理人员都是自己培养，刚刚提到我们的人力资源部长他是80后，他所管的事情是很大的，80后现在只有20几岁，他就是我们自己培养的高层管理人员。这是共享发展的机会。我们在三一这一块，我们有八大事业部，每一个事业部都会拿出5%-10%的股权奖励核心管理层，这是股权激励。

　　另外我们有大量的资源用于新员工加入培训。大家到过三一的话，可以到我们的学校看看，我们有占地400亩的三一大学。每年我们有两项费用不受预算控制，一个是研发费用，一个是培训费用，这个是没有预算限制的。我们现在在全国各大商学院都有三一的学生在学习。我们也跟很多一流的学校合办硕士班，所以我们在三一重工可以一边工作一边拿学位。另外我们也有很多的激励，比如说我们鼓励员工学英文，如果说英文过关，工资加两级另外加发1万元奖金。我们在投入方面，我们的投入是不惜代价的。当然我们也有很好的工作和生活的环境。比如说在长沙，我们员工住的地方离工作的地方不到1公里，但是我们有班车接送，每一个员工都会送到家。去年电视台来我这里来采访，他说你们的和谐社会搞的很好，送员工回家。我说这个我们已经搞了十几年了，我们把创造良好的员工生活条件作为我们非常重要的工作。另外我们也非常重视研发，现在我们的研发队伍有5000人，我们的核心人员也是非常稳定的，因为他们可以找到实现自我价值的平台。作为企业来说，尤其作为我们的企业，一定要学会分享发展的机会。第三个就是我们讲的创新，三一人说，一切源于创新。三一作为一个民营企业，我们的发展都是有机增长的，没有并购。所以刚刚讲到并购，我只能讲思考，而没有经验。我们每年将5%-7%的销售收入用于研发，所以我们拥有一支5000名工程师的研究队伍。今年我们招聘硕士1500人，有一些学院我们是一个班一个班的招。因为作为一个企业来说，无论是竞争力，还是企业增长，都必须要靠创新。大家知道我们和德国奔驰知识产权的官司我们赢了，说是中国知识产权保护第一案，当然这是媒体炒作的概念，我想应该不是。这也反应了我们在自主创新方面的底气，我们的所有技术都来自于创新，我们的竞争力也来自于我们的创新。每一次客人来到我们这里，我们都会向他们介绍我们的技术，就是混凝土臂架技术，在中国是我们第一个生产的。在我们生产这个产品之前，进口一个臂架要130万，而现在有了我们制造之后，我们的成本是30万。所以作为制造业来说，我们的盈利也非常高。还有300吨以上的履带起重机，我们进入这个领域之前，中国企业没有敢生产这种起重机的，我们进入这个领域之后，马上干到400吨，现在我们准备造2500吨的，是世界上最大的履带起重机。我们也带动了这个行业的发展，中国汽车杂志总编牛文文提出一个词，说中国的企业得了技术恐惧症。就是中国的企业，看到这个技术外国人搞不出来我们怎么可能去搞。但是现在我们三一干了之后，很多人看到三一能干出来，我们也能干了。比如说履带起重机，我们做了300吨以上的起重机以后，我们看到徐工、柳工都开始干了，这也说明我们引领了行业的发展。另外就是不断的提升我们市场占有率。刚刚提到并购的问题，实际上我们三一并没有并购，我们并不是不知道并购对企业发展的重要，而是确实我们对此没有认识。国内的企业并购来说，我们不愿意捧他。实际上很多中国民营企业并购的时候，也把自己并购到牢房当中了。因为中国的交易法制环境并不规范，弄不好就是国有资产流失，弄不好就是幕后交易，我们不愿意背负这样的风险。我们谶纬如果说真的收购国有企业，没有很好的利益安排的话，是很难做好的。我们不想为自己的未来背负上沉重的十字架，这是我们的想法。

　　并购国外企业方面，实际上我觉得中国企业并购国外企业的条件其实还不成功。今年人大会议当中，我们和王岐山总理有一个对话，我非常赞成王岐山副总理的观点，在人大会议的时候，我向总理汇报的时候，更多谈的是企业的机会。但是站在市场角度来说，大家更多要关注的是风险。刚刚我和陆院长也有一个对话，说今天叫管理大师论坛，我提出一个概念说中国没有管理大师，但是陆院长不同意。我这里把这个话收回来，我说中国有管理大师，但是我不是。我们三一发展的很好，我想我们三一重工今年销售是500亿，我们在机械工程装备制造业来说是翘首，可能没有人能超过我的。但是我们把中国企业家摆在全球的平台上看，全球的市场来看，我觉得我们的成功更多是来自于中国改革开放发展的机会。这个机会是很大很大的，大的可以说超过我们的想象，大的可以说我们每天都可以为此激动不已。比如说我们的混凝土机械，目前是世界最大的。中国的混凝土机械容量是美国市场的六倍。特别是经济危机之后，他们根本没有办法跟我们比。比如说我们的挖掘机销售量10万台，全球除了中国之外，加起来只有14万台。这就是中国的机会。比如说中国的家电——海尔，之所以那么大，我认为也是中国的机会。包括很多中国进入世界500强的企业，我认为这也是中国的机会，因为里面更多是中国国有大型企业，这是中国给他的机会，而并不是说我们自身的管理水平有多高，并不是说中国的企业有多少强大的核心竞争力，我认为不是的。就我们三一而言，尽管我们做到了今天这样的规模，我们尽管把很多外国品牌赶出了中国市场，但是我认为这还是中国的机会和中国元素，中国作为本土企业对特殊环境的适应性，对文化的适应性，这是对中国企业很大的支持和保护。我认为中国一大部分企业是成功在这个基础上的。中国的企业家在国外的形象也只是暴发户的形象。他们并不认为中国的企业家有多么高超的水平，有多少的高明的经验。中国的企业管理是非常粗放的，粗放的不可思议。我再美国呆过一年的时间，美国一个企业，我看了一个50多岁的女人，他承担了多少工作呢？人力资源总监、行政总监、总办主任、接待员，为什么呢？因为美国的人力成本很高，人家工作的岗位分析，他对人力资本的测算，他的责任确定和划分是非常精细的。而中国是非常粗放的，比如说我们三一业绩非常不错，我们的利润今年超过40亿，我们的研究能力没有人跟我们比，但是我们认为我们的管理是非常粗放的。我们大量的人浮于世。如果说我们这样的管理水平放到美国的话，不用一听你就完蛋了，因为你根本无法承受那么巨大的成本。所以我觉得我们中国企业自己要对自己有清醒的认识。

　　另外，我们的文化冲突也是很大的问题。我们中国居民到美国上了个厕所没有洗手。然后美国人看到了之后就去告状了，他说那个中国人不洗手。我敢肯定美国人也有不洗手的，但是这个人肯定不会跑国家告他说我这个同事上了厕所没有洗手。这里其实就是文化的冲突，就是他们骨子里怎么看待你，也许他认为中国人就是很不讲卫生的，然后发生了一点点的事情之后，他就把这个事看的很真。还有美国人去告我们中国人歧视白人，为什么呢？因为他说中国人在一起讲中国话，而不讲英文。这是一种文化的冲突。

　　如果说我们手里一下子拥有了一家美国企业，你不能把他的员工说辞退就辞退，说留下来就留下来。而且中国的员工在晚上会自己在那里加班，在美国你不要想这样的事情。这些文化我们需要去理解他，这是需要过程的。如果突然把一个美国企业给我，我很担心，中国有多少的企业家有能力去管好这家企业。所以我们对走出去非常的谨慎，我们非常想做，但是我们非常的谨慎。所以这一次人大会议跟王岐山副总理讲，我说这件事很重要，对国家很重要，那你国家能不能拿点钱让我去干。如果说你国家不给钱我也不敢干。王岐山当时提了很多的问题，说你们缺钱吗？他这个问题提的很好，其实中国人有的是钱，我们有几万亿的外汇储备，中国人缺钱吗？我认为不是。但是我们三一对并购很谨慎，我们立足自主发展，不断的加大市场的开发，这是我们竞争的主要的策略。这是我们三一主要的一些文化理念和做法。

　　至于说提到中国制造和中国创造。我原来在新浪网上谈过。大家都在谈中国制造到中国创造的准备，我个人认为这是一个漫长而复杂的过程。我刚刚讲我在美国呆了一年，我呆了一年以后我忽然感觉，中国的发展，我们有理由充满信心，但是对我们所面临的困难大家也要有更深刻的认识。其实就我们自身而言，尤其像我，我们这些管理者，对于工艺的理解都是非常肤浅的。中国的文化还是农耕文化非常浓厚的国家，我们的文化，我们的价值体系跟现代化的要求是有相当大的区别的。比如说我们的管理，可能我们盯着这个人干的时候他会干好，但是不盯着他他可能就干不好，这个螺丝你有人盯着他他就会拧到位，不在的话就拧不到位。但是在国外不会这样。我毕业于湖南大学铸造专业，16岁的时候我拿到录取通知书，我当时看到了录取通知书的时候，我念了一个错别字我说是“dao”造，我的爷爷比我见识大一点跟我说，那就是翻沙吧。而国外的孩子很可能总小就是看着履带机一起长大的。当时根本不知道工程机械制造是什么？其实这就是文化。再比如说麦当劳，他某种文明上他都是工业文明的产物。他是按照工业化的要求在制造产品。比如说我们的薯条，油炸温度多少度，然后炸多少时间，放多少时间，这些都是有标准的，所以你在任何地方吃到的味道都是一样的。但是就我们中国而言，不要说我们的中国菜，可能早上做的晚上做的味道都不一样。就中国自己的产品而言，我们都很难做出一台完全一样的产品。我们目前的工艺就是这样的水平。因为我们对工艺的理解是很肤浅的。但是我也跟大家讲，这是需要一个过程，这是一个长期的过程。

　　这里说到产业升级的问题，实际上我们现在也在做这样的事情，我们希望以高新技术赶上和提升我们的装备制造业实现产业升级，我觉得这不仅是企业的问题，也是社会化的问题。现在中国企业总量很大，但是我们中国经济的竞争力是非常弱的，就是我们全球性的品牌是很少的。这说明我们整个经济的运行质量是很差的，这也是科学发展观提出的原因，因为中国原先消耗性的发展模式是不可持续的，包括人力资源、环境资源、自然资源、政策资源等等，这种发展模式，在未来是很难持续的。中国的资源是无法支撑这样的模式的，所以中国要产业升级。所以劳动危机爆发了以后，中国搞了一个劳动法，有的人说这是不合时宜，我说这个劳动法搞的好，就是要大幅度的提高工资的待遇。因为中国那些低成本、低附加值的行业，我认为他们带来的就业是无效就业，尽管他让人家做事，但是他们的工资只能解决生活的问题，而不能解决发展的问题。他除了分享我们的人口红利以外，他对我们的贡献是很少的，那些农民工某种意义上，他们很可怜，他们没日没夜，连正常的生活都没有，但是他们赚到的钱只能糊口，连养老问题都解决不了。我认为这是很大的问题，中国进入老年社会以后，这些人怎么生存都是很大的问题。所以中国必须要搞产业升级。我们三一认为，如果你不把自己的质量和服务搞的更好，你只是拥有低水平的竞争力的话，那个企业是没有前途的。所以三一的成功也是得益于我们在产品质量和服务上营造的差异，也得益于我们在产业升级上的一些探索。

　　我要讲的就讲到这里。我希望我达到的目的是，希望大家都到三一工作，即使不能去那也会非常遗憾。谢谢大家。

　　主持人：我听这个报告很享受，因为你的口音是湖南口音，因为有湖南口音是有领袖风帆的。我觉得您也是工业界的领袖，您的演讲非常好，而且您提出的一些问题，不是局限于企业，也不局限于行业，而是在全国的发展上。作为主持人，首先我提一个小问题，就是三一的由来是什么？

　　向文波：刚刚我已经汇报了，就是创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。

　　提问：听到您热情洋溢的发言很受干扰，包括您对企业管理这一块一系列的思路，您今天讲的话太谦虚了，我觉得您就是一位管理大师。您觉得三一的发展当中有大量的股权激励，包括奖励。我想知道一个小小的问题，这个鼓励机制比例是怎么样定的，另外您的纯利润当中有多少拿出来奖励有功之臣。

　　向文波：实际上我们每成立一个事业部会拿出5%-10%作为股权激励。另外还有一个整体激励，我们会拿当年利润20%来激励。比如说三一国际，我们五年前给他的目标是，销售额过30亿，利润过6个亿，如果完成这个目标我们拿出1.2亿来奖励，那就是利润的20%，这当中30%是现金，70%是股权。当然这只是一个大概的，因为作为一个民营企业，我们在这方面是有优势的，我们董事会认为，如果说认为还有需要奖励的，我们可以再进行奖励。

　　提问：我想问三个问题，第一个问题，我刚刚听到您讲在三一重工有5000名研发人员，同时您刚刚在最后讲的时候又强调我们的工艺技术还是相对比较落后的，所以我们很难生产出两台相同的机器。我一开始工作的时候，也在工厂当中从事过工艺工作，我发现我们中国生产制造业有重研发轻工艺的特点。我想听一下，您是怎么看待工艺的。

　　向文波：这个问题我们没有解决的很好，但是我们下决心解决，就是大幅度的提升工人的待遇。为什么说现在研发人员不愿意搞工艺呢？因为工艺在很多企业当中他们认为低于研发，就是搞产品研发的工人地位高于工艺，这是错误的。所以我们准备大幅度提升工艺员工的收入水平。

　　提问：我想问的第二个问题是，因为我去年看到有媒体报道，三一集团有在德国投资，我想了解一下，您在德国投资分公司目前的运营情况。

　　向文波：我们刚刚完成征地，正在搞规划设计。我们的目的，我们刚刚提到过，就是中国企业的国际化，这是需要新思路和新模式的。前两天外交部的杂志叫《世界知识杂志》来采访我，我提到，实际上企业的国际化是一个复杂的过程，他是国家意志的一种外延，他背后是国家的战略和国家的意志。所以国美的国际化我个人认为，他们是依靠枪炮，依靠赤裸裸的占领去推动的，比如说鸦片战争就是要把鸦片搞到中国来。包括那些海盗，像哥伦布，他都是和政府有划分利益的协议的。比如说葡萄牙，比如说英国，英国的皇室就是和海盗一起分享利益的。所以他背后有国家的意志在里面。那么中国的企业怎么样降低在国际化过程当中文化的冲突，企业的冲突，我们认为最好的模式就是在海外投资建厂，他的第一个优点是成本很低。比如说我们一个投资10亿欧元，我们投完之后，完全是自主的，这个风险是可控的，认为可以把我们的风险降到最低。另外当地政府很欢迎，因为我们的投资可以给他们带来就业，他们也很支持，所以和当地的关系也处理的很好。我们认为这是比较好的。我们在那里建厂，一方面可以非常友好的使用非常好的当地的人才。另一方面我们也可以降低成本，我们很多产品可以在欧洲组装，另外我们也可以通过这个平台为客户提供更好的服务，这是我们在德国投资建厂的考虑。

　　提问：也祝愿您在欧洲投资成功，可以为中国企业创造一个非常简单的典范。

　　提问：我非常佩服三一集团，在中国也是一个标杆性的企业。我问两个比较有挑战性的企业。第一我们知道我们这个行业受到经济波动性影响很大，我们在每股盈利做的很好，但是我们的经营型现金流做的并不是很好，我们怎么样解决这个问题？

　　向文波：这个你可以看看我们的报表，不至于你想的那么差，我们今年可以实现盈利20亿，我们现在已经有12亿的现金流。我们的回款比例可以达到93%。当然这个现金流我要和大家谈一个概念，其实企业有不同的发展阶段，当企业处于高速成长过程当中，他的经营现金流出现负数不是很大的事情，我们有很多理论是来自于西方的管理理论，包括我在中欧学的也是，西方管理企业是什么样的情况呢？西方的企业大多数超越了高速成长期，比如说我们这个行业而言，国外企业一年增长10%的话，他们的CEO要拿大笔奖金的，但是中国的企业不是。比如说三一我们的年均增长超过60%，尽管是受到金融危机的影响，今年我们的增长也超过50%，这个规模的扩张是需要流动资金的补充，这完全靠自己利润的股东是不足以支持自己的发展速度的，所以出现负数并不是很大的事情。各位都是做企业的，当你们处于高速增长的时候，你的经营型现金流不会出现正数，除非你是一手交钱，一手交货，利润也很高。但是就工业企业而言，比如说我们的纯利润率可以是10%已经很不错了，要支持60%的增长这是非常困难的。所以大家不要受到正现金流的影响，要正确的看待这个概念。

　　提问：三一的发展模式是不断的进行产业创新的，但是三一也有一些决策失误，你怎么看待你的客车业务的失败。

　　向文波：当然我希望我们在座的各位学生出去干事，干一个成一个。我想大家看一个企业，更多看到的是企业的辉煌，但是实际上失败的企业和企业家是很多的。成功的企业当中失败的经历也是很多的。三一很幸运，尽管我们犯过一些错误，但是这些错误不至于让三一倾家荡产，走向死亡。那些风险在我们可控范围之内。比如说我们早期进入到光通信领域没有成功，比如说我们搞过客车没有成功，甚至我们搞推土机也没有成功。三一不是百战百胜的企业，如果大家有这种误解的话，我要进行一个澄清。但是作为企业来说，我们一定要把风险限制在我们可以承受的范围之内，如果说一个企业家没有创新和冒险精神，我认为他是没有企业家精神的。企业家非常重要的一点就是要有冒险精神，但是如果说企业家没有风险意识，如果说他要去赌命的话，我认为他不是企业家，而是一个赌徒。我希望我们的同学是企业家而不是赌徒。

　　提问：我受他们的委托问一个问题。您是总裁，也是书记，也是工会主席，我想问一下您怎么样处理好三位一体的身份。

　　向文波：其实这个问题很好办。主要是人，你看我们的书记既是总书记，又是主席，又是国家军委主席。当然我的能力比他差多了，我只能管3.2万人，他可以管13亿人。我觉得不在于说你兼了多少的职位，关键在于人。当然我兼的这些职位也不是瞎兼的，也是有考虑的。比如说我今党委书记，因为民营企业大家对党的工作不是很重视，而我们恰恰认为，中国的民营企业应该跟党走，应该热爱党。我认为中国的民营企业最爱党，为什么呢？因为只有中国共产党，才可以为民营企业发展创造一个稳定的环境，而稳定是压倒一切的。并且我从内心来讲，同志们，我们有几个浪漫的情节把我们害的还惨。一个是均富的情节，打富济贫，但是我们打了一次富，结果富没了，穷还在那。中国历史上每一次改朝换代之前都说为老百姓带来什么，但是之后还是那样。我不知道大家有没有去过印度，到了印度我才可以感受到中国改革开放30年成就之伟大，我们才可以感觉到伟大的共产党的伟大。印度建国的时间跟我们差不多，改革开放的时间也跟我们差不多，但是他现在起码比我们落后整整20年，就我理解，我个人的倾向而言，至少50年以内，我们不要谈什么大民主，什么多党政治，一心一意维护中国共产党的领导。这是我们三一也是全中国人民的福祉所在，这一点大家要从内心当中认识。为什么说我们民营企业最爱党，国有企业就没有那么强烈，因为国有企业他老在抱怨，说我干了这么多，给我太少了。我要把这个企业民营化，他其实对党是有“怨气”的，但是我们民营企业没有。所以我兼任党委书记，我们一定要在民营企业内搞党的建设，要搞的比国营企业还要好。工会其实也是一样的，其实我们在民营企业当中搞工会也是要投入的，如果说我们只是搞一个有名无实的工会主席，他没有资源，让他去做事情也是做不到的，所以这也是为什么我兼工会主席的原因。

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