新浪财经讯 由中国经营报、世纪管理名家讲堂联合主办的“第七届中国企业竞争力年会”于2009年12月12日在北京举行。新浪财经直播此次会议。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由中国经营报、世纪管理名家讲堂联合主办的“第七届中国企业竞争力年会”于2009年12月12日在北京举行。新浪财经直播此次会议。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志。

　　柳传志：尊敬的各位领导、各位朋友，各位领导谈的是从世界的角度、中国的角度，看大的宏观经济形势，李扬先生也是从宏观的角度谈怎么创新。我是做企业的，我们从具体企业的角度谈谈我们是怎么应对危机和后面怎么做的。

　　我一个主要的观点是中国企业与品牌形象进入国际化是必要的。就是如果中国的产品是品牌产品，企业是品牌企业，这样汇集起来就是中国国家的品牌。今天我们企业出去的时候，国家的经济品牌是否强大对我们企业走出去是至关重要的。反过来说，企业出去之后汇集起来，那才能真正形成国家品牌的一部分。另外一个企业与品种形势进入国际市场之后，是有广泛的发展空间的，这是我要讲的主要观点。

　　下面有一张图，是说联想在94年开始和国际PC巨型企业抗争的情况，94年以前我们国家基本是用高关税和批文的方式保护自己的民族PC产业，不让外国企业进来，保护的结果是我们的机器质量也不行，严重影响各行各业信息化发展。当从90、91年把这个批文从产业里撤销了以后，到了93、94年，跟国外企业竞争就进入了白热化，我记得93年一年，我们的长城老大哥，就是我们最大的电脑厂家就烟消云散的，国外来的全是大牌企业，在这种情况下，联想进行了抗争。在94年的时候，联想占中国市场的3%，一直打下去，打到2000年前后，占到了26.3%，在中国应该是比较突出的第一位，同时在98、99年前后已经是亚洲第一位，然而这又怎样？并不怎么样，我们看下一张图，尽管我们在中国占了26、27%的市场，但国际市场上看这张图的最后一块，国际占有率实际上2004年，我们在中国市场的份额是和2000年差不多的，那时候只占全球市场的2.4%。并购的IBM的PC之后，品牌国际化之后，占到了国际市场的7.6%，营业额在并购之前是29亿美元，并购以后，在07财年金融危机前，是169亿美元。利润并购前是1.4亿美元，并购是1.84美元，也就是说真正并购成功的话，还是有很大的发展空间的。我们并购之后想要得到什么东西呢？并购以前我们反复考虑了几个大的问题，比如说基于IBM的PC为什么要卖，为什么他们是亏损的，到我们这里就为什么可以扭亏为盈，主要风险在什么地方，我们并购想买什么东西，这些不说了，我想说并购之后得到的收益。

　　第一个是品牌，在没有出国以前，在国内的时候，我们联想也是国家品牌协会的成员，非常积极的推动品牌的建设等等。但是没出去以前真的不知道品牌的厉害。比如说同样的产品、同样的性能，如果你没有这个牌子，真的就是纹丝动不了，要花很多的钱、做很多的努力。但有了品牌效果是不一样的，所以我主要是想买IBM的ThinkPad笔记本的品牌，是一个国际商用最高端的笔记本，花了十几亿美元用了十几年的时间建了这个品牌，我们买的主要是这个东西。为了让它站得主脚，也把IBM的品牌ThinkPad买了5年，我们在第三年的时候，认为站住脚了，就把IBM去掉了，换了我们的自己的牌子。现在也站住脚了。一会我想说，这个品牌关键是带动了我们自己联想这个牌子的企业品牌和产品品牌。

　　第二就是技术，东西方的技术人员，都是创新型的技术，但有的思路、角度不一样。我们买了它以后，开发了ThinkPad的主要技术队伍是在日本。我们有三个研发中心，一个是在美国的，一个是在日本大和，买了这个技术，除了专利以外双方混合编队，我们的人能领导他们，他们的人能进入我们这里。这样对后来我们前瞻性的研究起了非常突破性的作用，这是技术。

　　另外我们关键的是进入国际市场，要对国际市场的认知和对国际团队怎么领导的认知，我们实质上并购的是这三样。

　　并购之后我讲品牌，ThinkPad这个品牌确实带动了联想，也带动了idea，联想在国内做的这个品牌。联想在国内起家是从消费类电脑起家的，消费类电脑起家主要是卖给广大老百姓和中小企业的。而IBM的ThinkPad品牌是卖给大的商业客户的。以前大的像银行、商业机构甚至政府，用的电脑多半是国外的，但买了IBM的PC之后，全方位的开始用联想的品牌了。我们现在就要把联想的品牌推到全球，请看一下覆盖情况。这张图其中浅蓝色的一段是写的是联想，是说联想的产品品牌在世界占有率。在08年四季度，就是金融危机到来的那个季度，后来我和杨元庆没有上台，就是我还没有当董事长以前，我们整个占有率是3.6%，什么意思呢？实际上包括了在中国的市场占有率，也就是说在全球基本没打开，在全球的占有率主要还是在中国。也就两个季度，情况发生了很大的变化，现在是到了5.9%，联想的品牌实际是在全球涨的。我们这两个季度在中国市场占有率并没有很大的扩大，主要扩大在新兴市场。现在全球根据IDC的统计，基本上电脑行业是处于零增长和负增长，但联想的品牌在俄罗斯、印度还有在其他地区增长的速度超过了2.5%，平均增长速度是在80%。如果刚开始并购的时候，曾经试图打出联想的品牌，用ThinkPad带动之后，联想的企业品牌之后就打动了。我只是想说明这个问题。

　　下面想讲的是08年的时候，为什么联想出现大的亏损，这是并购以后的情况，2004年谈判，05年开始并购，到了07年的时候做到了最高，07到08年财政年度发生了金融危机，我们认为金融危机只是亏损的一个导火索，我们在海外并购了PC之后，他卖的是大的企业单位，金融危机到来的时候，这些企业为了压低成本，首先做的是停止采购电脑等等，然后才是裁员。所以，一下受冲击最快的就是我们这样的企业。但深刻的讲，假如金融危机不来的话，我觉得联想也要下来，因为在这里还有比较大的管理问题。其中我认为最大的是企业的短期行为问题。我刚才休息时候给华委员长介绍了我们的情况，我感觉到的实际体会。我在海外接触到一些IT行业甚至传统行业的一些老的美国公司，都出现过这样的问题。就是创始人在的时候，几十年前，这个企业曾经兴旺发达，很不得了，但到了后来，这些第一代过去以后，二三代就把股票卖出去，因此这个企业就是完全是一个市场化的企业了，股份完全是在股市上。因此企业董事会没有什么大的股东而言，完全是独立董事在担任，独立董事就是国际知名人士，他们担任董事的时候尽忠尽职的看住企业的管理层，是不是认真的在不损害股民的利益，是不是遵守法规，他们不会一般的讲，不会去想企业愿景的发展战略，下一步5年后要做什么，根本要做什么，这些独立董事是不会考虑的。而职业经理人就要看了，比如GE的职业经理人，一直是企业底下打来的，可能依然是以主人的身份治理企业。因为职业经理人会不会长远考虑企业的发展战略，是很有问题的。

　　在前段，我自己作为一个董事参加的时候，CEO是国际人士的时候，企业的某些战略就很难推。比如讲三、四年以前在电脑行业里已经非常明显的表现出个人消费的增长趋势大于了商业客户的增长趋势。也就是说电脑在十几年前都是大的商家买电脑，发展速度快。而在最近这些年，个人电脑增长速度快，而我们在海外主要买的IBM PC渠道全卖给大的商家。因此在战略上必须进行调整。但你调整不动，原因是什么？就是说从研发到供应链到销售渠道全要做调整的话，要大量的投资注入。因此这种情况下，也许人家就不做了，等等等等。所以其实假如不来金融危机的话，也会有问题。因此一个企业有没有真正的主人引领企业，我认为非常重要。

　　我们在企业发生问题之后，经过反复考虑，在今年2月份，我担任了联想的董事长，把杨元庆由董事长的身份搬到了CEO的位置，在一个企业里，真正做事情，真正的导演是CEO，而不是董事长，我这个董事长相当于制片人。选导演由董事长选，真正起作用的是导演。而我自己觉得，我们在并购之前，杨元庆和他的队伍已经对这个行业本身还是有比较深刻的认识。就是说从94年一路打上去，不是蒙出来的，是我们对这个行业，从研发到供应链到销售采购还是有比较透彻的研究。特别是2004年，我们跟戴尔大打了一仗，在2000年前后，我们市场份额是27%左右，那个时刻，戴尔并没有关注中国的市场，戴尔进来是在1999年、2000年以后。戴尔从美国打到欧洲所向披靡，但是在04年，我们跟他大打了一仗，对这个行业进行了深刻分析。戴尔怎么做的，为什么他能赢？在这里我们确实是从战略到执行上有很多内容，说明我们对这个行业的认识是比较深刻的。

　　除此以外，我们对企业的基础管理的认识是深刻的，这里还有一张图。在说这个图以前我再把联想的状况说一下，联想集团在利润状况是这样，09第一季度还是盈利的，跟着就下来了，就一直跌到这里。倒数第二个红色柱状图的这个，负1600万美元的时候是我和杨元庆上来的时刻，第二季度已经转亏为盈了，第三季度的业绩大概是一月份宣布，希望各位关注，我们确实可以做好。另外请看09年第三季度，我们的市场份额比例有大幅度的增加。光看一个企业利润增长也不能说明问题，你增长同行也增长，但市场份额是说明问题我们的份额是明显增加的。我只是想说明这个图，上面黄的屋顶是管理中的其中一个层次，这是我们自己的说法，各家有各家的说法，大家各有不同，我只是谈我们对这个问题的看法。我们把管理分两层，比如采购研发、企业生产也是管理，但不能绞在一块，所以分两个层次。一个是运作层面，所有企业都存在这个问题，做制造业、服务业的各有不同，但都有对行业的认识。所谓行业认识，对自己业务的认识，这是一个层次。这个层次里，我认为联想对电脑这个行业有一定深刻的认识，下面这个层次是共性层次，几乎所有企业都存在，有了机制体制的问题，机制体制是否合适，这个我不多说。除此以外有一个对管理基础问题的认识，我们自己归纳为管理三个要素，一个叫建班子，一个是定战略，一个是带队伍。

　　大家知道企业的发展战略，真的十分重要，我举个例子。我84年开始办联想的时候，全球最大的电脑商是IBM，今天IBM已经没有PC业务了，完全转行做服务、软件了。后面有SUN、CTC，这些都是做大型机的都没了，康柏也没了。今天留下的是HP，HP有医疗机械和大型机撑着。整个产业在变，其他行业也一样，比如做胶卷的，做再好现在改成数码相机了也不行。像做出口加工制造的，战略对任何一个企业都是重要的。一开始我们不叫战略，就是想着打和蒙着打，为什么叫建班子的，人们好的战略是一帮人制定的，这帮人是不是真的好的班子，很重要。在过去的管理下，CEO位高权重。比如他和管财务的两个人讨论就把事定了。而杨元庆有一个八个人的班子，掌管公司里最重要的业务，他们要全面收集信息，对一个重要的战略制定，就像比如推某一种新产品还是并购国际企业，要从虚到实一步步的推，这样事情分析的非常透彻，更重要的是做了事情就可以执行。如果两三个领导人定了事，叫其他副总执行是有困难的。建班子的好处就是把事情可以做谋、定的清楚，动的更坚决，能执行的了。

　　最后带队伍就是要有很强的企业文化，一个能打仗的队伍，不仅是中国的企业要有，国际企业也得建立。比如一个企业说话不能算，CEO领导回报的预算说了做不到，那谈什么预算呢？所以文化第一个就是说到做到等等等等，联想在这些方面是有一定的了解。但并购IBMPC的时候，反复考虑了，如果凭这个了解，就有可能折在这里，因为国际整个行业状况不同，所以当时定的是五年左右的时间，我们要跟着看。后来四年不到，是时候了，我们适时做出调整，是为了引起投资人对我们后面战略的注意，同时联想控股也进入投资领域，希望大家知道我们对管理的深刻了解。

　　最后我想，中国企业还是充满希望的，中国企业确实有很多特点，今天我在这里来不及讲，但走出去以前要把事想清楚，谢谢大家！

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