新浪财经讯 由中国企业家杂志社主办的2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行，主题为“新商业文明的中国路径”。新浪财经视频直播此次会议。以下为危机时代的领导力传承论坛实录。

　　陈玮：大家上午好！

　　非常欢迎大家来参加我们这个论坛，叫做危机时代的领导力传承。

　　今天我们的嘉宾都是顶尖的领导人，我先介绍一下嘉宾，他们是：新浪网首席执行官兼总裁曹国伟先生，均瑶集团有限公司董事长王均金先生，中国平安养老保险股份有限公司董事长兼CEO杜永茂先生，方正科技集团股份有限公司董事长方中华先生，三通企业(集团)有限公司董事长艾欣先生，阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣先生。

　　我们今天有两个主题词，一个是“危机时代”，一个是“领导力”，所以我们希望围绕这两个主题，看一下大家的兴趣点在什么地方。

　　提问：刚刚主持人说到我们的议题是“危机时代的领导力”，上一场是“粉红领导力”，对于我们来说，关注的是到底什么是领导力。上一场嘉宾给我们的回答是，领导力就是影响力。那么，怎么样能够更好地发挥我们的影响力，这是我们所关注的。

　　提问：刚才叶莺说在她加班的时候，她可以要三个男下属跟他共处一个房间谈论公事，我想问一下各位加班的时候，会不会跟女下属共处一个房间谈论公事？

　　提问：各位所说的领导力指的是领导人的个人影响力，还是指一个团队的影响力？

　　提问：危机时代领导力传承，我们知道很多都在砍费用、砍预算，能不能削减预算，可以削减多少？

　　陈玮：我想请各位嘉宾简单又具体地讲一下，危机时代对于你们公司有什么影响？很多人说我们好得很，你们有没有什么影响？在这个影响下面，你们是怎么反应的？

　　曹国伟：我们今年参加每个论坛都讲危机，其实我们基本上应该来说中国的经济已经从危机中早就走出来了，已经复苏，而且在进一步增长了。我们讲危机的话，可能是每个公司在不同的时期都会碰到的企业成长的过程。实际上，我们新浪在历史上，我觉得我们从来谈不上真正经历过危机，可能更多地是有低谷、有高潮。我记得我们2000年在美国上市，那个时候市值就很高，然后互联网泡沫破裂以后，一下子跌到谷底，然后再起来再上去，我们已经经历了三个低谷和高潮，所以我们已经有丰富的经验怎么看待低谷。我一直说低谷不是危机，从我们公司的角度来说，我觉得我们从来没有经历过什么特别大的危机，因为我们行业的发展应该是非常健康、非常快速的。所以，在这样的行业里面，我们是非常幸运的公司，能够跟这个行业成长，我觉得是非常幸运的一件事。

　　对于我们来说，我们可能是在不同的时期会有低谷。比如说今年年初的时候，因为经济的变化，因为金融危机造成了整个经济的下滑。我们其实感同身受的是整个中国的广告市场，从去年奥运这样的一个非常火热的高峰，跌到了一个冰点，我一直跟大家说，那叫做冰火两重天，因为我们从特别好的时期，一下子跌到了发展缓慢的时期。

　　我们因为经历了很多的低谷和高峰，我们实际上是非常有经验来面对这样一个低谷。首先，我们看这个现象是不是一个暂时的市场现象，还是企业本身非常致命的问题存在。如果是一个市场环境的问题，那么我们的方法很简单，我们还是继续保持我们企业的投入、保持我们核心的竞争力。因为对于我们来说，我们主要的业务，比如说我们是做网络广告为业务主体的公司。那么，广告一定受到经济周期的影响，这是无法避免的，经济发展好的时候广告增长快，经济下滑的时候广告会受到影响。

　　但是，我们在这样的过程当中，我们力图保持的是我们在这个行业里面的竞争力。对于一个媒体、对于网络媒体来说，我们要保持的是我们的用户、我们产品的竞争力。我们通过不断地创新，把我们的核心价值发挥出来，获取更多的用户。在我们未来市场回来的时候，能够保持我们的竞争力，甚至提升我们的竞争力。这样等周期回到高峰的时候，我们其实可以得到更多的增长的空间和机会。事实上上半年我们处于广告下滑的阶段，下半年市场回来的时候，因为我们没有减缓任何的投入，我们没有像刚才主持人说的，我们没有改变预算，去减少成本，我们什么都没做，我们也没有砍人，也没有减少预算，而是更多地投入新产品的开发里面。今天市场回来的时候，我们看到我们第四季度又回到了历史高峰，我相信我们下一个年度会有一个比较好的增长。

　　陈玮：谢谢曹总。

　　王均金：去年的危机包括今年，整个对于出口企业的影响特别大。危机是企业成长过程中，你只要做长，总会碰到危机，你怎么应对和怎么准备是很重要的。

　　我们在去年的过程中，我们的预算砍了，我是把成本下降5%的目标给分下去了。所以，我觉得这个也很重要，危机的时候你肯定要关注成本，然后如何关注增收的问题。所以，我们我们去年把成本下到每一个部门，都有责任。这样不管怎么说，去年危机的做法，对你将来整个能力建设是有好处的？有些成本下去细化以后，它是影响到持续效应。就是今年你受益了，明年还可以受益，为什么呢？因为细了以后这一块可以省出来。并不是通过发展以后都把它砍掉了，比如说我们现在是绩效成长期，我现在需要储备人员，这些发展的是不能砍的，但是要砍你固定的、能够节约的，节约是一个企业的理念。

　　另外，开头谈到了领导力，领导力是影响力没有错，但是还有更多的。一个企业的领导人，要把握自己要做的行业整个的走势、未来的趋势、过去发生了什么事情、未来发生了什么事情，要掌握整个企业里面的资源。一个企业里面有多少的人力资源可以用，有多少的人力成本可以用，包括你的库存产品，都是你要了解的企业的资源。这样，你才能够关注你的资源效率和资源的价值。所以，一个企业的领导力重要，但是企业的领导人还要有一个危机过程就是领导力的历练。每一个阶段的危机，我的感觉有学习过程、有锻炼过程、有成长过程。所以，不要怕危机，这是一个学习和成长的过程。

　　方中华：前面几位嘉宾都谈到了危机，我认为危机是一个常态，最好的时候也要有危机意识。今天我们讨论的应该是08年第四季度全球的金融危机引发的在中国的一些企业的危机。严格意义上，对于我们的影响还是比较大的。比如说方正我们的IT里面，方正科技主要有两块业务，一个是电脑业务，另外一个是内置线路板。因为危机欧美国家市场的萎缩，那些大的厂家，比如说惠普、戴尔和西方的一些国家，把很多的精力都投入到中国，抢占中国的市场。因为中国是金砖四国中成长比较快的国家，所以对于我们的压力是非常大的，有很大的影响，他们不断地方一些资源和降一些价格，对于我们相对是一个本土的品牌，使得总量没有那么大，对于我们还是有很大的影响。另外一块业务是我们做内置线路板，这是一个典型的电子企业，这是提供一些器件。这一块的影响更大，因为整个的电子芯片受到了很大的冲击，市场会急剧地萎缩，而这一块全球制造的能力是过剩的。所以，价格降得非常厉害。

　　我们怎么样面对这个情况？实际上我们整个08年时候的情况不错，尤其是PC这一块。我们已经预感到09年会是一个灾难性的，所以在这个时候，我们做了一些充分的准备。果然到了元月份的时候，我们很多的客户为了降低成本，拼命地往上降价。同时，像我们的竞争对手，为了获得这些订单，纷纷地降价。所以，在09年年初的价格，有的跌了将近40%的价格。面对这样的一种情况，没有一个行业的毛利可以超过40%以上。如果这个时候不变革、不想办法，企业一定是亏损的。所以，在这个情况下我们做了一个充分的估计，采取了很多积极的措施。

　　一方面我们怎么样面对市场价格降低的时候，你怎么样降低30%到40%的成本，这是一个极大地挑战。我们先看结果，09年我们做到了，而且这个企业在历史上赢得了最好的利润。今年我们又投资了将近10多亿来扩产，这是非常好的案例。

　　首先，我认为在危机时代是一个最好的变革的时代，过去不想做的动作现在全部可以做了。我们有5个工厂，分布在杭州、重庆、珠海等等的地方，全部是各自为政，每一个企业有自己的财务、市场、采购等等，是五脏俱全地这个时候我们说要降低成本，你必须要中央管控，我们把行政人员，包括了中央采购、中央市场，全部实现了统一，使我们整个的运营成本大概降了1/3。

　　第二，在这个危机的时代是靠领导全球的视野和你的智慧。这个时候我们发现市场价格降低的时候，全球在恐慌，我们原料的供应商也在纷纷地降价。全球的人都在说还没有见底，这个时候你要有一个基本的判断，明年这个时候还会不会复苏。所以，我们的铜板，在元月底的时候，我估计3、4月份会马上复苏，他们已经低成本低抛售，有一些铜板的供应商，过去采购了很多的库存量，突然被一些大厂砍单，我们采取了一些措施。把全年这些低价的成本全部包下来，这个降价已经降了40%。所以，在这种情况下你要勇气、你要有变革的力量，你要对市场判断非常准确。果不其然，到了3月份价格反弹了30%，所以我们光主材料我们节约了6千万，所以我们的利润主要是靠这么一个决定，获得了利润。

　　诸如此类我们讲领导力的话，我认为有几点是危机时代的领导力。因为领导力我认为它是一个长期积累的过程，不能说在危机时代你一个企业的领导力就比和平的时代强多少，这是一个积累的过程。在危机时代只是说对于领导力的要求更高，哪方面的要求？比如说你全球的视野、你平时的学习、知识的积累和更大的智慧，在这个时候是不是可以得到充分的发挥？比如说汇率的风险是不是可以看得准、市场的风险是不是看得准，期货的市场你看的准不准？你的资本是不是足够，去赌汇率和判断市场什么时候回升，才可以赢得一些利润。

　　第二，领导在危机的时候应该有大胆的创新的意识、变革的意识，过去什么事不敢做，这个时候可以动作了，因为这个时候人心是最齐的，你干什么动作员工都可以去响应。在这个时候，应该去创新，在这个时候要去变革。

　　陈玮：谢谢，刚才有一位女士提出来了，领导力是不是就是影响力，我相信方总从方正过去的实践当中给我们很多的启示。他们的领导力在这样的情况下，意味着勇气、意味着对大势的判断、意味着能不能有效地抓住时机进行变革，这对于我们是非常有启发的。

　　接下来，请各位讲一下你们是受到了哪些影响，你们是怎么思考的？

　　杜永茂：平安养老保险公司是平安集团旗下的公司，主要是从寿险分出来的，主要是做企业单位的福利保障计划，包括了养老健康为城镇居民职工服务的一家专业公司。

　　金融危机对于我们平安养老保险这一块的业务来讲，是有一定的影响，因为我们的养老保险主要是服务于企业，企业实体经济受到了影响，养老保险的业务自然会受到影响。原因是养老保障期间，企业首先是保就业，保工资，然后是保护社保，再有钱考虑为员工做福利保障计划或者是养老、健康。所以，企业效益受到经济发展的影响，所以首先要看养老保险这一块的，这是不言而喻的。

　　平安养老保险在市场上，08年下半年开始，我们应对金融危机带来的影响，采取了几个措施。

　　第一，我们对于未来的5年，09年是第一年，做了重新的战略规划。这个战略规划是根据金融危机对中国实体经济的影响和复苏的发展进程，重新确定我们的盈利模式。调整我们的一些业务方向，坚持为实体经济服务，坚持为政府工作服务。比如说养老保障体系、广告覆盖等等。所以，在战略方向确立以后，还有农村的农民保险，我们也调整自己的方向。

　　在战略方向调整以后，我们对于盈利模式进行了重新确定，这就是压缩了成本。09年我们压缩成本在10%到15%，压缩我们的非业务性的成本，不能以提高价格来满足我们的盈利要求，而是相对价格要低一些服务。

　　我们对于盈利模式做了改变以后，我们又对业务模式做了调整。就是每一个大产品、每一条线，怎么样可以实现这个产品既是市场需要的，满足消费者和客户、企业的需要，又能够使他们得到保障，我又拥有客户，又使我在当前的危机有一定影响的条件下，我获得更多的客户。这是我们每一个产品线要重新确定的业务模式。

　　今年是调整的首年，我们旗开得胜，我们平安养老保险建立了3年，我们是06年组建，12月份正好到3年。尤其是09年，我们现在是什么情况呢？我们年金600亿的资产，目前在市场38家经营企业主体年金的机构中，包括了银行、保险界、养老保险公司、信托公司都经营，这是劳动部主管的，我们现在名列全行业内有25%的份额，我们是最大的一家养老保险公司。养老保险这一块有20%的市场占有率，一年将近100亿，保险和年金管理不一样的是，保险是收入减掉赔付减掉费用。我刚才讲600亿，是我帮助企业管理的资产记到每一个员工头上，最后用的钱还是你的，它是收费性的。所以，今天来讲，我们的发展成果已经显现。

　　战略怎么样转化我们要通过绩效考核，强化执行力，当然包括了人的问题。在这个困境中间我们实现我们的战略，这是很成功的。

　　艾欣：外部有金融危机的时候，我们内部也是一个低谷，所以我们企业选择在这个时候转型，这个时期转型的成本比较低，管理方式和商业模式也能够顺利推进。因为我们的市场竞争力也不强，我们的员工的队伍也比较稳定，成本也便于控制，团队和领导之间关系也比较融洽。所以，在外部有危机、内部的发展有低谷的时候，可以通过转型的模式，来渡过一个大家认为不好的时期，我觉得是一个机会。

　　曾鸣：刚才艾欣先生讲的观点我非常同意，其实危机时代是最锻炼领导力的，怎么在面对危机的时候不但能够做创新，而且有一个企业的成功转型，对于这个企业未来的发展会带来非常好的基础。

　　但是我想补充一个观点，其实对于一个企业的领导力来说，最大的考验之一，是能不能够预见甚至防范好危机，对于大企业来说尤其如此。所以，阿里巴巴我们第一次谈危机是2007年2月份，马云从达沃斯回来之后，当时我们就谈经济有点不太对劲，肯定有一个危机来，只是我们不知道这个危机的规模会多大，什么时候来。所以，我们07年初其实就开始做很多的应对方案。到了07年的年底，包括了阿里巴巴的上市，后来我们集团做过一次非常重要的结构调整。到了2008年年初，我们对于危机最重要的布局都已经完成了，所以当危机真正来的时候，虽然有一些意外是超出了你的预料，但是是在整体的布局之内。那个时候是兵来将挡，水来土掩。所以，危机来的时候，你能不能有准备的判断，对你是一个考验。

　　所以，马云讲一定要在出太阳的时候修屋漏，如果屋漏又出现大雨，这是很容易出现意外的。所以，在没有出现危机的时候，对于你的领导力是一个考验。

　　陈玮：大家可以看到他们在大环境当中，无论是为己有没有来，他们做了一些什么，他们调整组织架构、控制成本、开源截流，他们做了很多的事情。接下来，我们请他们讲得更加具体一点，因为我们说领导力，领导人要做一件事情，特别是在这样的情况下做一件事情，一定会碰到阻力，领导人是拥有非常大的能量去推动、引领这个组织往前走的。我们希望等一下请各位讲一个具体的举措或者是动作，你们在这个过程当中碰到阻力之后，是怎么拉动整个的组织往前走的，这最好是你们自己做的事情。如果你们觉得你们的组织当中有另外的领导人的所作所为，也是体现了整个拉动整个公司往前走的领导力的话也是可以的。我们请方总先讲。

　　方中华：刚才我举了一个例子，就是我们PC的制造企业。过去我们是5个工厂，个个是山寨，因为很多的企业是我们并购过来的。那个时候我们并购的时间不长，不能大量地动作，所以是五脏俱全，是一个独立法人的公司。今天我们进行的组织的变革，其中有一项叫做中央采购，把分布到各地的采购的权力要收上来，这是非常大的阻力。每一个企业的产品不太一样，客户的产品不太一样，制造的工艺不太一样，机器设备不太一样。你统一的时候，我们还要经过严格的ISO9001的认证，你材料要变更，要提前3个小时让他知晓和重新的认证，这都会受到阻力。但是，这个事情如果不做的话，我们基本上得不到共享，每一个地方的每一个工厂自己采购，量又非常非常小。比如说我们的铜板，每一个工厂自己采购，要选5个不同的厂家，你根本拿不到很好的价格，资源得不到很好的优势，所以这个事情没有办法推动。每一个工程要说服教育，每一个人要说服大家，所以我们今天面对的事有7、8千人的工厂。如果我们销售的价格降了20%到30%，我们再不去这么做的话，我们整个的公司都会完蛋。

　　陈玮：能不能具体一点？您当时讲了什么话、做了什么动作可以把这个事情做成？这个事情在中国很普遍，就是各自为政，中央采购、中央控制是很难做到的，您做了什么事情把这个实现？

　　方中华：我们把中层以上的干部叫到一起开会，统一思想，我们不这么做没有出路，我们一定要克服困难，我们组建了强有力的班子，每一个工厂去做工作，最后实现了自上而下高度的同意。

　　陈玮：有没有最难对付的厂长你说服了他，或者是你让他照大的思路去走的？

　　方中华：当然有，我们有一个厂长是非常能干的，那是我们建立的一个新厂，而且做的全部是一些国际性大客户的订单，像三洋、思科等等。而且，这个团队我们是从台湾请过来的。台湾请过来的文化之间的融合现在非常好，本来是签3年的合同，现在继续延期。

　　这也是从外面空降的团队，是历史企业里面能够生存下来的团队，我觉得是非常骄傲的事情。他们拥有国际上非常好的经验，你要变更材料，我们拥有一些特殊的材料，变更以后可能会我们的品质有影响。那么怎么办？我们把他们叫到一块，我们说先从间的开始做起，那些影响不大的开始做，对于那些影响比较大的材料，我们先去导入和试用，请客户来认证，如果通过以后我们再来推进。结果，我们60%、70%已经顺利实行，还有特殊的材料，我们通过集中的采购和实验，结果这些材料认证我们选的是最好的供应商，他的质量不会差到哪里，最后还是得到了圆满的结果。花了3个月的时间，全部导入统一采购的平台。

　　陈玮：碰到阻力的时候，不是一味地强压，而是认识到下属这样提出来的反对意见，是有一定的理由的。他通过去处理这样的一些担心，然后有机堤坝这个事情一步步推动，这是非常有意思的领导力，方总没有说我是你的老板，一定要这样做。

　　我们请其他的几位也讲一下，一个这样的举措，你碰到阻力之后，怎么样表现出领导力，把这个组织从A点到B点的。

　　杜永茂：刚才讲了盈利模式方向确定了以后，怎么样变的可行。回答领导力的问题，我认为第一个是战略规划，第二个是执行力，这两个结合就可以变为现实。

　　我们战略制定以后，我们要保证能够实施达到我们的目标，我们主要是推行了绩效文化，就是对于绩效是以问责为核心，保证上下统一，实现目标。

　　我们把未来的目标，包括09年我们进行了问责，我们对于35家分公司进行问责，通过的只有10家，第二次问责通过的有15家，还有10家是三问，是从思想上，对于思想不太统一。因为目标没有信心，我们也刚才讲的问责的过程，你怎么样实现这个目标，我们进行了一种理念的宣导和思路的调整来帮助，特别是在盈利模式的问题。过去可能是手脚大一点，我们是扩张性的跑马圈地型，现在我们要精细化，怎么样为客户服务，要专业第一。这是理念的转变，这是一个很复杂的过程。

　　第二，我们有一个在三问过程中间对他仍然没有信心，不能够完成我给你的任务，那就换人。年终像这类的公司，我们换了三个。你认为这个目标你没有信心，那就换人，开始我们还是统一思想做工作，然后宣导统一理念，我认为是非常重要的。第二步是没有信心就换人。第三个来讲就是刚才说的，在年终实行的过程中间我们进行考核，考核了之后虽然拍胸脯，但是差距很大，我们又换一次人。就是我们在09年换了37个分公司的主要负责人，占我们整个比重前后问责达到了20%的换人。但是，更多的是采取理念的认同，发展思路的统一，我们通过绩效文化，年底问责。

　　曾鸣：我们想战略转型，但是团队讨论了3到4个月，一直没有一个稳妥的方案，后来是马云拍板说这个战略转型一定要成功，明年即使收入没有任何的增长，这个事情一定要做。这样领导和员工有了勇气，一下子很明确什么是真正正确的事情，什么是错误的事情。所以，那个方案在一个星期定下来，然后开始推进。由于在正确的时间做了合适的事情，我们的上市公司今年的收入也远远超过以前最乐观的估计，所以这是最乐观的。在重要的时刻，领导者有没有勇气做正确的选择。

　　陈玮：在这一点上您能不能讲得具体一点，您当时听到马云是怎么说的？因为我们要推动一件事情，领导人的远见和组织的能量，当时您是怎么感受的？

　　曾鸣：阿里巴巴是连续每年P2P业务翻倍增长，上市的时候也是最大的IPO之一。在这样的前提下，当时大家都在讨论，我们团队既想保增长，又想变模式，这是非常难的。

　　那天开会我记得很清楚，马云让几个负责人报一下明年对于业务增长的计划，我们做了这个模式之后，大部分人报的是40%到80%，马云说我要的增长零增长。大家一听这个话，其实都明白了，其实自己纠结的地方，就是想鱼和熊掌兼得而已。其实，当你明白你只要熊掌的时候，你很容易把鱼拿来。所以，就是那一句话就够了，你所有做的判断和决策，都在毫无迷雾，又非常难的地方。

　　陈玮：这个有点难理解，人家都要高增长，他为什么要零增长？马云解释了他为什么这样做吗？

　　曾鸣：很简单，模式的改变需要付代价的，不可能不付代价。但是他心里有数，真正做对了以后，实际的增长情况，比当时估计得还要好。但这是判断上的差别，所以你要做到创新，第一步是给团队松绑，如果不给团队松绑，他是在很困难的意义上做战略转型，这是没有办法完成的事情。

　　王均金：我记得均瑶集团在04年碰到了危机。均瑶集团从94年开始发展到01年，从民企的角度还是不错的。碰到这个危机以后我想，这个企业怎么样才能够在各种情况下都往前走，领导人的变化也是一个问题，企业的业务模式和金融危机也是问题。所以，当时我接手以后我想，怎么样做长期的企业，所以我们讨论确立了一个持续发展企业，但是讲不清楚，所以我们定了一个百年老店。均瑶集团05年讨论做一个百年老店，我们讨论了很多的细节，什么样的行业可以做百年呢？当时还有很多的工厂，我们讨论第一要有足够的现金流是做百年老店，要有健康的身体，是做百年老店。百年老店是最好理解的，如果你讲这个、讲那个，员工和干部不一定懂，但是要做百年老店，这就是要做长期发展的企业。不为今天做，而为未来做，所以我们把很多的东西舍掉了。

　　我们说要把制造业转成服务业做，把工厂能调的调好，然后以营销、品牌、渠道、加工为主，自己的工厂把上下库区的工厂保留以外，其他的调掉。如果我有十几个工厂，这一次的危机我们会很麻烦。另外，我们强调商业零售这一块要做强，所以现金流足。比如说今年，今年的商业零售还在增长，50多亿也不错了。我们一直和航空有关系，所以我们04、05年就筹备航空公司。我们当时是在上海，但是主管部门希望我们到其他的地方去，上海太多了，但是我认为我的目标就是在上海，我认为上海是我们要的。最终，我们把上海搞成了，航空公司要有现金流，你别看有几年，今年是18亿的销售额，明年就是30亿了。但是，回款很快现金流很足。上海的市场无限大，所以我们说领导人决策考虑的是什么？考虑的是空间有多大。不但经营上海，未来还经营整个的码头，100家放进去也不多，就有这么一个空间。所以，我觉得我们百年老店的变革，当时我记得我在美国跟人家交换是，介绍半天不清楚均瑶集团是做什么的，有食品还有其他的，还有地产的，说也说不清楚。后来，我们说做服务业的企业，以现金流为主，轻资产，有重资产是什么资产？是优质物业，比如说写字楼，是稳步收入的。后来我们想，要做百年企业，必须要社会的认同，所以05年我们当时做什么社会认同呢？收购了两个学校。但是，学校收了以后，我们第一要打造百年名校，第二，资金的问题由我们解决。百年名校就是你们发展的目标，所以这几年学校带来了很多的社会价值。在上海来说，谁不知道上海世界外国语小学和上海世界外国语中学，都是第一流的。我们虽然搞得起来，但是我实际上并不懂，我只要他的方向，要百年名校。所以，从这一点看，我们企业发展，我每年投入几百万，核心是什么呢？是我对社会东捐西捐，我还不如做一个学校，把人家小孩未来的发展潜力培养好，这就是责任的体现。

　　这些责任的体现跟你百年的老店有没有关系？我有关注社会的发展意愿，我关注学校的同时，我也在关注变革。关注学校的成长，中国现在的应试教育很厉害，我把国际的引进来，把国际的业务引到国内的教育上来，这就是教育的创新融合。所以，从这一点看，百年老店的定义和我们的变革，我们今天想的东西不只是今天，10年以后的东西我们都在想，可能什么时候还有更大的危机，我们也在考虑。

　　陈玮：刚才这几位老总可以看得到，他们在公司发展的过程当中，都表现出在关键时刻他们预见的能力，他们的愿景，他们把这个远景通过组织变革、业务转型等等的方式，把他们所在的企业都带到了一个不一样的境界、不一样的高度。

　　我们新浪的曹总在过去的10年当中，也是有非常多的例子，通过转变、转型，把这个企业带到了一个非常不一样的境界。我们也想请把来讲讲那几个关键的点，你是怎么做了、你是怎么说的，你怎么样把这个企业转变过来的。谢谢！

　　曹国伟：讲10年的跨度太大了，我稍微讲一讲我在新浪的过程和新浪这10年简单的发展过程。

　　新浪是11年以前建立的门户网站，前身是一个软件公司。我们有机会在互联网刚刚起步的时候，能够通过一个很好的机会发展，当时因为融资和资本市场合并的关系，我们有机会非常快地成为了当时的门户网站的龙头企业。我们也非常早地在美国上市了，上市了以后我们得到的充裕的资金，市场的地位来说，我们是一个比较幸运的公司，我们是最早在纳斯达克上市的中国的互联网公司。

　　在过去的几年发展，我们主要的业务，一个是围绕我们网络媒体为核心的网络媒体的业务，我们的主要收入来自于广告。另外，在发展的过程当中，我们也通过收购合并和很多其他的方式，发展了一个新的业务。今天来说，大概广告业务占了我们70%，另外一个比较大的业务是我们的无线业务，占了30%。所以，这样一个结构的话，让我们基本上是在PC互联网以及未来的手机互联网上，都占有一个比较好的战略的地位。

　　实际上，我觉得我们刚才讲到的领导力的问题，稍微回来讲一讲，领导力可能每个人的理解都不一样，你最初的领导的级别很重要，你企业的位置也很重要。如果你是企业的决策人，领导力最重要做两个事，一个是做正确的事，另外一个是正确的做事。这两句话听起来很累，但是实际上刚才几位老总也讲了。所谓正确的事，我觉得一个企业要好的发展，必须在一个好的商业、好的市场，提供有价值、人们需要的服务，这是最根本的。如果这个前提不存在的话，那么这个企业是没有前途的，这是一个前提，然后你要有一个正确战略的规划。

　　陈玮：有没有这样的一个例子，你通过一个举措或者是一个动作，推动新浪的发展，或者说做到了你刚才讲的两件事情？

　　曹国伟：我们历史上这方面的事是挺多的，我刚才讲的我们今天的两个主营业务，在我们初期的时候两个重要的决策来决定的。当我们中国的网络媒体发展起来，我们的门户网站发展起来的时候，我们都学习美国的模式。但是我们发现，中国有一个特别的机会，是什么呢？就是做网络媒体这样一个平台，是以媒体核心竞争力为基础的门户网站的基础。它主要在于中国市场的环境，我们知道我们当初学习的对象是雅虎，但是雅虎起步的时候，我们知道在美国市场上传统媒体已经非常强大了，因为占了非常牢固的市场。所以，雅虎虽然是非常强大的门户网站，当时它如果成为一个强大的网络媒体的话，它是没有这样一个机会和市场基础的。而我们恰恰看到了中国市场上有这样一个机会，也就是说那时中国虽然也有很多的传统媒体，但是传统媒体还没有真正开始市场化、商业化。所以，我们的竞争格局完全是不一样的。所以，当初我们以网络媒体为切入点、以新闻为切入点进入门户网站，使得我们当初一下子能够在网民中得到一个迅速的成长，使我们社会的影响力得到了极大地提升。

　　但是这样的决策，很多在于我们对于中国市场的理解和市场机会的把握。

　　我再讲一下我们的无线业务是怎么发展起来的，我们是从01年末的时候就起步了，我们的号码是8888，可能大家都知道，最好的号码是中国移动给我们的，所以我们是最早的一家。但是，我们刚刚做的时候看到这样的问题，实际上是无线增值业务的做法和需要的能力，很多的思维方式和我们做网站是完全不一样的。我们开始做得好，但是1年以后我们发现我们非常落后，别的公司都是50%的增长，而我们有1、2个季度是不增长的。我们仔细看一下，我发现我们的人的思维方式都是用做网站的思维方式在做无线增值业务。而很多的无线用户，其实都不是互联网的用户。这个时候我们必须跳出原来的模式和思维方式，我们做的决定是怎么样的呢？就是与其在里面拼命地去改变你的思维方式，让他们去适应他们不太懂的业务，我们采取了大胆的合并收购的方式。所以，我们连续2次在03年、04年收购了两家中国领先的无线增值业务的企业，一下子让我们的无线增值业务提升到了市场的第一位。到今天为止，可能更重要的这也是领导力的体现，往往在中国收购一家公司，它可以延续所谓的生命力和创造力的话，都是非常难的。

　　我们在这些合并收购以后，我们其实把团队保留了下来，通过完全不同的机制，让他们能够在一个新的公司的部分，原来都是公司老大，在公司里面是他说得算，怎么样让他们在新浪这样一个部门里面，能够继续发挥他们的作用，能够继续把业务带到一个新的高度。

　　我们是很幸运的，在这个领域里面的收购，几乎全部都是失败的，只有我们两个存活下来。而且，我们这两个企业到今天为止还是中国最大的无线增值服务的企业之一。这和我们后来的整合，跟我们怎么样真正地发挥这些企业的领导力，我觉得是息息相关的。

　　所以，我觉得在不同的时期，我们可能是按照不同的情况做了不同的决策。但是，我觉得讲回来，其实做领导主要是做决策。有一些战略决策是比较大的，有一些战术决策是比较小的，有些是人事的决策可能更小一点。但是，我想可能各种各样的决策，是一个领导人每天工作最重要的部分。

　　刚才主持人问我在新浪10年的经历，我觉得我一步步走下来，很重要的一点是我在做不同方面各个决策做得太多了。因为我在新浪担任过各种各样的角色，我做过CFO，我做过COO，我做过总裁，后来成为了新浪的CEO。所以，前两天有人发短信，是我以前的一个同学，他不太清楚我在新浪到底干了什么，他后来看了网上，他说听上去在新浪你只有前台没有干过，别的东西都干过了。我觉得的确是这样，至少在高层的职务里面，我几乎把所有的职务都干了一遍，我做过各种各样的决策，大的小的都做过，这是真正的培养领导力的过程。

　　所以，我觉得作为领导，关键是他能不能做决策、敢不敢做决策，有的时候他的决策不一定是对的，但是必要的时候他必须做出决策，这是考验一个领导人真正的能力。

　　陈玮：听起来这个过程平淡无奇，其实我相信当时这个过程走过来，都是惊心动魄的。这就是领导人在关键的时刻，对于组织发挥的作用。

　　下面，我们请艾总讲讲，一个举措是怎么做的。

　　艾欣：我有一个事业部的老总，上个季度没有业绩，他就不来上班了，也不领工资了。我找他谈了两次，他也不接我讲话，后来我给他写了一个邮件，大概的意思是说，你是有能力的，你的人品很好，你不能这样沉沦下去，于是他就来了。

　　来了以后我发现，一个领导力最重要的是你能够和他沟通，让他彻底了解你的想法、明白你的意思，他反过来能够激励你。我昨天从成都到这里来的路上，他跟我讲，我这两天信心很足，其实我也从他身上感受到我传递给他的一种影响，他也把他受到的影响传递给我。所以，我觉得领导力是一个团队之间互相互动的结果。现在这个业务板块不仅是他自己在做，而且他把他的团队带起来了，我觉得这个就是影响力。

　　陈玮：你们刚才可以看到，有很多领导力的表现，有的是在决策上面，有的是推动整个组织做一些难的事情，不换脑袋换人，做了很多，换业务建立百年老店，收购兼并，领导力通通是在实际的事情当中发生的，不是在真空当中发生的。

　　接下来，我们希望讨论的问题是这些领导力是怎么培养出来的，特别是作为一个组织的能力，这些在座的领导人，是怎么样通过培养他们组织当中一级一级的领导人，去建设这种组织领导力、建设这种组织能力。在我们具体谈这个问题之前，我相信大家听了很多，有很多的启发，有什么问题希望了解？

　　提问：刚刚听了各位领导对于自己领导力的诠释，现在让我困惑的一点，包括我们很多人在对领导力和管理力的这两个概念上是混淆的，我希望能够听到大家对这两个概念的区别，请曹总回答一下。

　　曹国伟：说句老实话我没有研究过这个问题，一般来讲我很想研究这个概念的问题。刚才王总在我旁边说了两句话，实际上有些领导的能力是天生的，是由性格来决定的，比如说领袖的魅力、沟通的魅力，他演讲的能力等等。但是，从管理能力和领导的能力，都是实践中学来的，都是通过不但地实践、不断地尝试。很难说有一个人跑来说我天生具有领导力，小时候我们在班级里面可能是班干部，他们天生有这样的成功的欲望和出人头地的感觉，他有领袖的气质。

　　这是一种气质，但是有了这种气质和领导的魅力，不一定是企业的领导人，不同的阶段不同的气质，可能是不同的领导人，创业的阶段需要创业的激情和鼓舞人的热情。可能还需要系统化的管理，所以有的时候不能一概而论。但是一个企业成功的话，我们讲的领导力和管理力，都不是最重要的，最重要的可能是你企业在不同的时期不同的选择，你进入的时机和你的行业，这是天时的东西最重要，但是天时很多时候是给予准备好创造这个机会的人。可能你的行业、你的业务是最重要的，然后是你的团队，然后是你管理的能力，是这样一个顺序。

　　所以，我们今天的主题是讲这个问题，但是我们不要混淆了以为领导力可以改变一切，我觉得不是，领导力只是在做正确事情的情况下，他可能是一个更好的船长而已。

　　提问：我想问一下曹总，决策对于领导人来说是特别重要的，在经济危机来的时候，你碰到最大、最难的一次决策，是什么事情，您是怎么决策的？

　　曹国伟：我觉得要说大的话，我们去年有一个大的决策，就是经济危机最高潮的时候，可能是去年的第四季度和今年第一季度的时候，从信心上、从资本市场的感觉上来说，都是最最冰冷的时代。

　　其实，我觉得我们当初可能做的最大的决策，是每个人都知道的一件事，我们宣布了和分众传媒达成了一个协议，我们去购买分众传媒，这是我们这个行业最大的并购案，涉及资金是13.7亿美金。当然，这个交易没有完成，是因为有一些政府审批的程序上的问题。但是我觉得，对于我们来说可能那个时间段里面，可能是最大的决策。

　　这个决策实际上我用的时间非常短，包括交易的签署我们用了2个星期的时间，是非常迅速的决策。实际上，我们看重的机会是什么呢？就是在经济不好的时候，我们在看我们企业长期发展，我们需要提升的战略地位和战略布局的问题。那个时候我们两个公司的股票都受一定的影响，但是分众受的影响远远大于我们。所以，我觉得这是一个非常好的时机，能够把中国最大的两个新媒体的平台能够整合起来，然后成为一个绝对领先的新媒体的广告平台。应该来说，这是一个经济危机带给我们的契机，因为分众历史上最高的市值是80亿美金。所以，当时我们购并时候的价格，是13.7亿美金。也许这个公司有很多的问题，但是其实从价值的角度、未来战略的定位和我们很多的协同效应来说，是非常合适的。所以，当时我们做了一个非常迅速的决策。

　　实际上这么复杂的交易，从决策到完成，我用了2个星期的时间，应该来说是非常迅速的。

　　提问：阿里巴巴现在从一个国内的企业，逐渐变成了一个区域性和国际的企业了，昨天我从你们的同事开始了解到，你们现在开始国际雇员，你怎么样保证马云最初创立的愿景以及领导人的执行的方式，能够冲破文化的阻碍，让其他的外国的员工也能够接受？

　　第二个是王均金先生，也是关于家族企业的领导力的传承。

　　曾鸣：直接回答这个问题我没有答案，保持一个开放的心态，尽最大的努力。当然，我们有一个信念，其实互联网在改变整个世界，也许在这个互联网的信息时代，一些普适的价值观会超越地域的局限。比如说互联网的时代，诚信、开放、透明、责任、全球化，这是互联网时代越来越成为世界主流的价值观。而可能在全世界的各个角落，找到的真正投入互联网的这样一个事业的人，可能我们共享的价值观超过印度和中国的差别，或者是中国和美国的差别。所以，在这个意义上，我们相信以一种开放的心态，以一种共赢的努力，我们能够找到国际化的一种新的道路。比如说我们现在在尝试一个很具体的事情，在海外的发展过程中，我们原则上是不控股的，而且基本上是让当地的合作伙伴占大头，这一点跟我所了解的欧美的跨国公司的做法是完全相反的。但是我们的可能在这个新的时代，而且中国传统文化中也有让利，只有让利给别人，自己才能得到很好的发展。所以，怎么把中国传统文化中的很多东西跟互联网时代的普适精神结合起来，也许我们能够找到一条中国企业国际化新的道路。但是，这个事情是一个全新的事情，我们只是尽最大的努力在尝试，答案可能还需要5年。

　　王均金：家族企业传承，我觉得实际上我们确立了百年老店的时候，我们一直在思考、一直在营造，未来谁接班，这个很重要。这有两个条件，一个是企业治理要永续，要有体系。第二是在这个阶段接我班的人是谁，包括我们的下一代在培育的过程中，未来怎么安排，怎么在各个岗位上历练，这些东西都需要考虑进去。我觉得这个接班人要有阅历的，不能说国外一回来就当董事长，当不了，所以要有阶段性的过程。但是，要做这一块的话，比如说我的弟弟，我弟弟现在各种场合参与得比较多，各种活动都比较多，也让他管一大块的业务。我将来不干了，最起码均瑶集团有接班人了，他能够接得起来。他不干了怎么办？还有下一代，都已经在准备了，所以传承不是问题。

　　陈玮：在过去2、3年的过程当中，我们对中国几十位CEO进行了深入的研究，他们认为对于他们发展业务最大的挑战，是管理与领导人才的短缺，但是他们又跟我们说，没有太多好的办法，我们希望这些领导人能够跟我们讲一讲，在你们企业当中一个你们觉得行之有效的培养领导力、领导人的方法。

　　艾欣：还没有培养过，但是我觉得可能亲和力比较重要一点，大家能够互信，这就是培养。

　　曹国伟：看来你的企业跟我完全不一样，一看我们艾总就不是强烈竞争环境里面生存的企业。我觉得刚才主持人讲的一个问题，可能对于我们这个行业来说，是更加现实、挑战性更大的问题。因为我们这个行业有两个现象，一个是市场竞争极其激烈，因为每一个都是上市公司，而且是有很多现金的公司。另外一个方面，这个行业因为投资的钱多，所以有能力的人都去创业了。你很少看到公司里面有非常强的综合能力的人可以留在公司里面，一直在这里默默无闻很长时间的待下来，我觉得这个是非常难的。所以，有的时候你会发现，很多有能力的人跑出去，不管有眼光或者是没眼光的VC，就给他一笔钱，至于他做什么东西是另外一回事，他只要有一个想法、一个做法就可以拿到一笔投资。做得好不好，明年再算。所以，我们对于人才的培养，我觉得这里面有很大的难度。

　　另外，互联网企业还有一个特点是什么？我们刚开始的时候，它是处于一个技术、一个产品起步的，所以开始的公司都是以技术为导向、产品为导向的。很多的互联网公司，特别是我们第一代的公司，起步的时候就是一个大的泡沫，所以很多的员工，我们的管理层的很多人没有在别的公司干过。一开始突然进入了一个钱很多，但是都不想挣钱的公司，很多的时候都是这样的行业。所以，他没有这个经验，不知道一个公司应该怎么去发展、怎么去管理。所以，他们基本上是比较偏重于某个领域，有些偏重技术领域、有些偏重产品领域、有些偏重销售领域，很少有综合性的人才。所以，对于我们来说，培养人才就变成了很大的难度。

　　在这个过程当中，我们的内部培养一直是我们的方向，互联网公司还有一个特点，虽然他的能力很强、经验很丰富，但是他不一定对于互联网有任何的了解，或者是对于技术产品一点感觉没有。你说对于产品没有感觉的人，是不可能管理好公司的，因为我们做公司就是销售产品，就是卖服务、卖产品，如果你对于互联网产品没有感觉、什么都不懂的话，你能力再强，你用传统的思维操作我们的互联网业务是必死无疑。

　　在这里我们碰到一个问题，最近我们分拆了一个房产业务，跟另外一家专业的房产线下的公司做房产的数据库这样一个信息服务的公司。我们把线上的房产信息服务跟他的线下合并。我们新浪除了门户网站，我们还是一个媒体，比如说我们的财经、科技、汽车，我们的汽车和财经都是第一名的，很多人问我，你们是不是要把新浪拆了，变成无数个上市公司，变成一个控股公司？我说这从理念上来说，这是一个可以思考的方向，但是最大的困难是团队。在中国的互联网行业要找到一个来打工的综合性的团队几乎是不可能的，是难上加难，不是说有这个想法就可以的。实际上，制约我们发展的就是这个原因，但是我们没有办法，我们只能不断地通过内部的培养，希望能够通过长时间的内部的培养，在里面培养出更多的人才。但是，这的确是我们的一个最大的挑战。

　　王均金：你说最佳捷径、最好的方法，我觉得领导力培养，第一是你的战略要全理解，不理解，过来以后全把里颠覆完了也不行。你设计好的路径不能一下子改来改去，我们最怕的是这个。所以，战略要理解。

　　第二个要有阅历、有经历，不历练是不行的。不是什么人生来就是能做，可能一个行业可以，但是涉及多个行业，你更需要熟悉业务，所以我觉得历练很重要。

　　第三个是价值观，作为领导力整个的价值体系不形成，整个内心是空的，所以价值观很重要。比如说社会大的价值观，就是企业和社会的关系，社会没有进步你企业是发展不了的。另外，对于自己做人原则的价值观，比方说你要有恒心，你要坚韧不拔，你要胸怀大志，这些东西都要纳入到企业领导力培养里面。你不具备这些，你接过去以后公司5年、10年在哪里都不知道，所以这些元素要有，还要树立正确的价值观和思考方式。

　　曾鸣：领导力的传承和培养，可能是一个企业最重要，可也是最难、最费心力、最耗时间的事情，可能把所有的方法都用上，才可能出现结果。所以，这个心态很重要，没有什么灵丹妙药，如果这么难的事情简简单单可以做成，世界上都是好企业了。

　　第二，最后到了领导力，最实在的方法还是言传身教，师傅带徒弟才可以带出来。因为所有关键的点，都是只可意会不可言传的，是要历练出来的。所以，你想批量复制，找一些什么方法，带一个大团队出来，我觉得本质上是不可能的，所以就是踏踏实实言传身教，把这个团队带出来。

　　杜永茂：根据平安的理解和执行，就是推行绩效文化，它的核心有这么几条。一条是对于战略进行层层分解，第二个是实现的路径在组织全系统实施，上下达成共识。第三个是对于关键的指标，比如说KPI的指标进行考核。每半年或者一年，对他们进行强制的排名，进行优胜劣汰，好的给奖励和提拔，不好的就是降职降薪，对他们进行排名。这样，可以使干部逐步地好的上更重要的岗位，不好的可能退到次要的岗位和别的岗位，总的来说实现资源的最优配置，平安是按照这样的步骤走的。

　　陈玮：时间的关系，我简单地做一下小结，在座的各位一定会认识到我们在座的嘉宾们，他们在宣传自己的愿景、预见公司的未来、调整战略，然后进行组织架构业务调整的过程当中，在收购兼并的过程当中，在影响他们的重要下属的过程当中，他们展现出了非常具体、生动的领导力，这是我们非常重要的财富。

　　大家都认识到培养领导人和领导力是非常艰巨的任务，需要有一个长远的心态。并且，非常关注的是通过找到好的人，在实践当中培养他们，并且以相马和赛马相结合的排名方式，来促使领导人怎么样大批的涌现。我相信，这是中国未来30年能不能持续发展，能不能真正地再创辉煌的一个非常关键、非常战略性的问题。我们每家企业能不能层出不穷的产生出，像在座的嘉宾这样的领导人，谢谢大家的参与，也非常感谢我们的嘉宾在百忙当中抽时间跟我们分享！

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