由中国企业家杂志社主办的2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行，主题为“新商业文明的中国路径”。新浪财经视频直播此次会议。上图为博斯公司资深专家罗威(左)。(图片来源：新浪财经 梁斌摄)

　　新浪财经讯 由中国企业家杂志社主办的2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行，主题为“新商业文明的中国路径”。新浪财经视频直播此次会议。以下为博斯公司资深专家罗威在论坛发言。

　　罗威：我基本上同意大家刚才讲过的观点，而且我认为中国之所以汽车市场会这么好，很重要的原因是中国已经把汽车工业作为支柱产业之一来发展。

　　作为一个支柱产业的话，中国政府在交通基础设施方面的投资，在经济刺激政策方面的投入，包括一些企业在技术更新方面的投入，大家一起把这个市场做大了。我也同意汪总的观点，不光是制造中心转移到中国，市场的中心也转移到中国。

　　虽然这个市场很大，但是对于中国企业，应该学会怎么样来管理这样一个复杂的状况，特别是在技术方面，怎么样进一步地提升、品牌方面怎么样进一步地提升，这面临着更多的挑战。

　　刘持金：因为您是克莱斯勒做过十几年，又在中国待了几年，中国的汽车制造商跟国际商的差距在什么地方？

　　罗威：在中国工作大概5年的时间，我对于中国汽车企业的成就印象是非常深刻的。对中国汽车企业取得的成就，我也是觉得非常了不起。

　　我们过去已经取得了不少的成绩，但是和国际的汽车企业看，有一些方面是需要继续提升的。相当于一个拼图游戏来说，很重要的模块还得赶上，有哪些环节呢，首先是技术的环节和品牌。你得让消费者能够信任你的技术，你的技术真的领先了，你的品牌影响力会进一步的提升。

　　这在目前来看，在中国的企业和外资的企业品牌影响力和技术更新能力这一块，目前还存在着一定的差距。

　　中国的汽车企业目前主要集中在一些大部分消费者能够承受的细分市场里面，但是未来可能还是要进入全球的市场，为了你自己还是要和国外一些品牌直接的竞争。如果你为了要进行全球化，你要取得成功的话，你不可避免地要提升你的品牌和技术力量。

　　刘持金：我想请罗威先生谈一下，因为您在克莱斯勒，奔驰和克莱斯勒是一个非常大的兼并案，有它成功的部分，也有失败的部分，请您给我们介绍一下。

　　罗威：在介绍克莱斯勒的经验之前，我想说一点，我同意汪总的观点兼并和收购是中国汽车企业成长不可避免的手段。而且，在现实生活中有很多成功的例子。比如说福特收购了马自达一部分的股份，如果它没有收购马自达的话，它在亚洲的市场不会做得这么好。另外一个成功的案例，就是雷诺尼桑的案例也是很成功的。

　　有五点原因是导致戴克的兼并重组是失败的。第一，从战略上并没有形成一致。本来这应该是一个很好的交易，从品牌的角度来讲，它们是互补的。而且，从主流的市场的角度来讲，也是互补的，一个是在欧洲，一个是在美国，一个是豪华品牌，一个是中低端的品牌。但是，它们战略上最后并没有落地，在总裁的级别，他们的战略的愿景并没有落实到具体的行动当中去。

　　对于奔驰来讲，品牌是它非常看重的一点。因此，在两个品牌合并之后品牌并没有进行很好地共享，由于品牌之间没有共享，造成了核心的业务并没有任何的共享。

　　另外，有一个原因是人才流失的问题。在兼并收购之后，如果你不能有很好的计划来留住人才，将会对你的业务造成很大的影响。克莱斯勒并购之后，在2年内有50%的高管离开了克莱斯勒，这对于克莱斯勒的业务来说，应该是非常大的麻烦。因为在兼并充足的过程中，你不光是收购它的资产和技术，还包括了人的脑力。

　　另外一个原因是文化上的冲突，并不是在董事会这个层面大家会有什么样的冲突，而是两个公司的公司文化基本上就存在冲突。因为这种文化冲突，所以使它们之间没法进行整合。如果说我们没有很好地在两个企业文化之间进行融合的战略计划，最后这两家公司并购之后是很难融合成为一体的。所以，文化冲突是我想讲的很重要的一点。

　　我还想强调一点，你必须有自己的核心竞争力，形成自己的文化，否则你是很难在竞争中取胜的。

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