王院长：各位来宾，大家下午好，非常高兴下面这一段我们有一个主题叫做“发挥企业功能、提升企业效能”，以这个为主题的一个对话，让我们四位跟大家共同分享一些我们自己的看法和观点。

　　下面我介绍一下我们台上的几位嘉宾，首先第一位是(李世华)，是咱们国务院国资委宣传局的副巡视员；第二位是咱们中国移动安徽公司的徐达总经理；第三位是咱们洛阳银鸽造纸集团的工会主席党委副书记张歌先生。

　　今天是这样安排的，我做一个开场白以后，请我们几位嘉宾先就今天的主题谈谈他们的看法，然后我们做一些讨论，也希望跟下面这些来宾做一个交流。

　　咱们这次年会一个大的主题叫“后危机时代中国企业文化前瞻”，应该说自从波及全球的金融危机发生以后，确实对中国的企业，中国的经济产生了巨大的影响。不过今年的形势看起来还比较好，我们很多行业都是气温回升，表现出一种非常好的发展态势。大家现在都谈到了后危机时代，前一段时间我们都是怎样应对危机，共克时艰，现在我们谈后危机时代。这次金融危机对中国影响很大，对中国企业确实也是一个考验。一方面考验我们的经济实力，考验我们的经营能力，实际上也对中国的企业文化是一个考验。应该说我们的企业有些是经受住考验了，也有些企业在这些考验面前确实出了一些问题。

　　上半年，我接到一个信息，我国倒闭的企业是6.7万家，据说下半年的数字现在还没有出来，说势头还不减。这说明我们的产业结构、企业文化还真是有不适应的地方。既然研究后危机时代，一方面我们通过这场危机要看到我们企业自身存在的一些产品结构，经营方式方法，包括我们的商业模式的缺陷，更重要言是要提升我们的软实力。今天我们讲的企业文化、企业管理效能，也就是在后危机时代如何提升我们企业文化的软实力？通过提高我们企业管理的效能，进一步提升我们中国企业的核心竞争力，这是大家都非常关注的一个话题。

　　今天我们就从这里开始跟大家做一个探讨，首先有请我们李局长，因为李局长一直在国资委主管企业文化的工作，她站得角度很高，高屋建瓴，对全国国有企业文化建设的情况非常熟悉，这样我们请李局长谈谈从国有企业的角度，这几年来尤其是2005年以来，国务院国资委提出“要加强企业文化建设”这样一个指导意见。现在四年多过去了，我们取得了哪些成效，现在存在那些问题给我们谈一谈。

　　李局长：主持人好，大家好！我们这个论坛的题目是“如何发挥企业文化功能，提高企业管理效能”。我觉得这个题目的针对性很强，这也是我们当前中央企业推进企业文化建设当中正在思考和不断探索的一个问题。国资委是2003年成立的，2004年着手抓中央企业、企业文化的一项工作，我在社会上也号称国家部委里的第一文化处处长。我们在大量调研的基础上，在大庆召开了企业文化研究交流研讨会，然后起草发了国资委的文，发的“关于中央企业关于企业文化的指导意见”，同时在2007年我们又着手中央企业，企业文化评价体系研究，当时也请了王院长参加评审。

　　原先想把这个转化成国资委的一个文件，叫“关于中央企业企业文化评价体系”，想弄成一个《暂时办法》，对于我们来说这个就不是得很准，把轻易抛出去形成一个误导。这个我们想作为将来国资委一次性检查中央企业、企业文化建设的情况来做参考，另外也提供给企业做一个工具，就是在评价自己的企业文化建设搞得怎么样。针对今天的我们对话的主题，我觉得提高管理效能是多维的，多方面的，各个方面的包括创新管理思想，建立健全管理体制、管理制度，提高管理者素质等等方面，包括运用现在管理工具，更重要的就是要加强企业文化建设，不断创新文化管理。

　　我比较关注三个问题：

　　第一个如何在文化管理当中更加注重对企业发展战略的支撑和引导；

　　第二个如何以核心价值观为统领进行一个全面的转化；

　　第三个中央企业现在进行调整重组的力度很大。我当时在中央企业工委的时候中央企业是196家，到今天已经调整为132家，到明年这个时候可能要81家，这个调整任务还是很重。现在就是中央企业走出去，怎么实行跨文化管理？一个是在调整重组中的融合和国际化经营当中的跨文化管理，以上这三个文化是我对今天这个对话主题三个最关心的问题。

　　我就先简单说到这里。

　　王院长：谢李局长，我先跟李局长交流一下。刚才李局长所关心的这三个问题，也是我近来比较关注的三个问题。

　　第一个，中央国资委进一步加大我们中国央企调整力度，进一步做大做强。这个过程确实涉及到很多企业不管资产方面，更重要是企业文化的融合，在这种调整过程中，我想请问李局长。在国资委有没有有关企业文化融合或者企业文化冲突解决相应的办法和调整同时并进？

　　李局长：国资委领导对这个问题是高度重视，我们现在正在筹备召开一个“中央企业调整重组中的文化融合问题专题研讨会”，现在正在企业进行调研，力求总结一些这方面比较好的，有经验的企业向企业进行推广，就是引导。因为融合、重组是一种经济行为，实际上在很大程度上也是一种文化现象。如果文化没有达到充分的沟通、充分的理解，达成共识可能还叫“貌合神离。”我们还要采取一些措施。

　　王院长：太好了，因为这个问题是大家非常关注的。因为资产的重组在全球都是一个浪潮，自从上个世纪90年代开始，世界各国都在进行大企业的相互之间的重组，但是失败率也确实是非常高的。这种失败不是资本重组方面没有必要性，也不是因为市场方面没有必要性，也不是因为技术问题，多数是因为文化方面的冲突和矛盾造成的。我想我们中央国资委在这方面有事先的考量，并且在做调查研究，与资本重组的同时推出有关文化重组的一些办法，我认为这是一种具有远见卓识的措施。

　　谢谢李局长，下面我们跟徐总探讨一下。我手里拿到一份材料，这是我刚刚从徐总手里拿过来的，他本来今天要介绍一下“基于卓越管理的文化评估”这样一个课题。刚才李局长谈到，中央国资委原来准备推出一个关于企业文化评价的管理办法，指标体系，因为考虑到方方面面的因素现在没有推，实际上在我们央企当中有很多企业非常重视企业文化它功效到底怎么样？重视企业文化的评估工作。应该说中国移动，在中移动当中的安徽公司在这种当中率先探索，他们借助于国外一些非常好的理论模型，结合自身的一些特点，特殊了所有安徽移动企业文化评估的一套体系，据说效果还不错。下面是不是请徐总把你们的成果给大家简单介绍一下。

　　徐总：谢谢主持人，首先感谢这次中企联安排一个非常好的平台，给大家做一个交流，也给我们包括我本人提供一个非常好的学习机会。这个企业文化建设的话题，可能在座的企业界朋友非常多，大家都非常重视。但是大家为何要开展，大家在理论和实践上都有很多的认识，刚才王院长提到现在金融危机，包括全球经济一体化，尤其对于我这个行业来讲，互联网经济(网络经济)时代实际给我们厂商很大的影响，可能对未来实体经济都要产生巨大的影响。在这种情况下，我们到底如何能够使我们企业基业常青，这是摆在我们企业当中很重要的话题。我们也可以看很多百年老店，百年老店这些大业最后以各种的方式都不但生存好而且发展好，有很多专家研究，实际最终都是他核心企业的文化内涵使他们能够长期生存下来。

　　比如华为，在座的各位都非常熟悉。像华为这种公司成立的时间到现在不是很长，但是它的产品不仅卖给中国，在电信行业已经在全世界最好的，好多企业一听到华为就怕了，我一直在思考这个现象。他们到底是什么原因会这么强？因为我在我的职业生涯当中走过很多的地方，有在国内的很多省工作过，有在北京，然后到安徽，包括在香港工作过，包括也经常出差到非洲、欧洲、北美，在那些地方都遇到了华为的员工。我跟华为的员工在交流过程当中，我不谈业务，我的感觉他们都有一个共同点。第一非常重视客户，客户的需求他们看得非常非常准，不仅他们非常重视客户感知方面的要求；另一方面他们对客户在讨论当中提出来的需要和讨论，他们内部都有一个非常强的执行机制，能够反馈到这么庞大的组织当中，最后在不是很长时间内就可以有非常好的想法变成自己的想法。我跟他位先生也沟通过，我认为这就是你们的文化。

　　我准备的材料也说了很多，但是我也想介绍一下我们安徽移动的情况。安徽移动经历九年的高速发展，平均每年的增长都在20%以上，今年的客户数到目前已经超过2300万，收入今年应该能够超过130亿，员工有1.5万，我们服务网络如营业厅，自己的营业厅有超过1万个，跟社会合作的加起来超过2万个，这是我们企业的一个简单背景情况。我们企业在九年当中一方面是自身发展的同时也在摸索，摸索自己企业文化建设。这几年从自发到自觉的建设过程，在这个过程中也深深体会到企业在文化建设当中存在着一定的困难，我讲两方面。

　　一方面，企业文化建设与企业业务管理，应对竞争中间在很多企业界都会遇到的两张皮的问题。这边说企业文化建设大家建设强调，另一边该做什么做什么。

　　二方面，怎么样让文化能够直接落地。

　　因此，处于我们在操作当中遇到两方面问题，我们就做了也是国资委和中企联的倡导和要求，我们做了一个文化评估的课题。通过去年做得一年，从我们感觉来讲使文化可被测量，可被各级管理者、所有员工能够感知到，而且测量的结果能够用到各级公司，县级公司的改进当中，我们运用的手段使我们安徽移动企业文化建设能够越来越落实处。

　　这是我的一个简单介绍，后面如果还有什么问题我们还可以做交流。谢谢！

　　王院长：刚才徐总作了一个非常简单的介绍。因为企业文化评估是一个非常难的题目，它跟其他的效益评估不一样。企业文化本身是一个最深层次的，是一个价值的内核，是一个无形的东西。这个无形的东西按你们的说法，有一个价值链的传导，怎样从价值导向主动的建设这种文化，然后形成一种良好的文化状态，最后再取得绩效，是这样一个完整的过程。我想问徐总，咱们去测评文化本身对经营绩效的贡献？我们有一个科技贡献率。前几年我也提出能不能搞一个文化贡献率，科技贡献率，我这个企业，我这个行业能不能提出来50%的贡献率，20%的贡献率，文化在促进企业经营业绩方面他也应该有自己的贡献率，那么你这个评估涉及不涉及这样的问题，是怎么进行评估的给大家简要介绍一下。

　　徐总：我们是用了90年代的基本模型，这个模型当中就有企业文化的作用力，最后肯定是要落到绩效的。如果我们文化建设不能给企业绩效不断提升，提升核心竞争力。那这个谈到就是我刚才谈到两张皮的问题，因此根据他的模型有12个主要量化指标，这12个量化指标还可以再进一步展开，根据不同企业，不同情况。因为我们是一个服务业，我们可能会更加注重侧重于服务层面所带来的效果。

　　我具体讲服务的问题，既然是服务业没有满意的员工就不会有满意的服务，没有满意的服务就不会有客户的满意度，没有满意度就没有忠诚度，没有忠诚度就不会驱动客户继续使用，专家使用或者推荐别人使用，那么我们这个服务业就很难一直保持高速的增长。我仅仅举这样一个例子，根据我们内部和外部做得各种问卷的测量，测量完以后对不同指标所产生的影响确定一个诠释，最后大的模型还是用这个模型。最后建立了一个适合我们安徽移动使用的自身测量模型，这个模型可以定期或不定期，实际我们是定期对它进行不断检测。一个是文化对员工的影响；另外一个员工影响以后对业绩之间也多少关联，它的关联度高不高？因此，用这个来做我们企业文化的推进和改进。

　　原来国资委对文化测量有一个初步的要求，这个要求是定性加定量，而我们是侧重于定量加定性。实际在国资委的总体要求之下，我们做一个延展性的落地实验。从我们工作的情况来讲，效果还是非常显著的，实际在我们材料当中有一些具体的地市的员工，他们的工作完以后他们的感觉，以及这些分公司解决完问题之后与绩效的直接关联。比如今年有几个公司原来是存在很大问题的，但现在他们的业绩也得到了很大的改善。

　　王院长：谢谢，这个技术从技术层面很难在对于节目当中谈清楚，不过一会儿有小的问题我们再进行交流。下面有请张歌书记介绍介绍银鸽集团的文化建设。你们提供大会的材料我看了一下，有一个方法是你们独创的，叫“诚效自主管理法”，这个跟你们倡导的文化有什么关联，跟你们的管理绩效有什么关联？给大家介绍一下。

　　张书记：谢谢王院长，首先我名字的歌不是银鸽的鸽，两个是有区别的，我的名字是唱歌的歌，那个是和平鸽的鸽，另外我是副书记不是书记。

　　王院长：一般中国就不说这个副字，就直接说书记，军队里还是要带副的。

　　张书记：我介绍我们企业文化之前，我想给被我半分钟的时间，首先代表我的董事长(杨松贺)博士做这个论坛，突然昨天得了重感冒，而且这个感冒比较敏感，他就不能来了，现在在床上输液，这是第一我给大家道个歉，另外我代表自己给大家道个歉。因为昨天我是我们河南省委开一个国企的党建工作会，也没有准备来这儿，因为这个论坛是董事长来我也没有准，本身也衣冠不整给大家道个歉，准备不足的力量希望大家能够理解。

　　我先介绍一下我们的企业，洛河集团可能在座的各位都可能不熟悉，我也是第一次参加咱们的活动。银鸽集团的前身是1967年成立的一个叫洛河第一造纸厂。当时建这个厂的主要目的就是生产毛著的专用纸，就是毛泽东选集的专用纸。这个企业在计划经济的时代的情况，可能在座很多年轻的同志都不知道，像王老师你们可能都清楚，当时是计划经济管理也比较乱，反正每年5000段的任务完成就行了。80年代的整顿，我们在中国的造纸行业里面也叫响过几年，原来咱们协会有一个企业管理杂志，我们连续三年在全国综合排名排到前三位，这是80年代的时候，当然80年代的时候我还没有到这个单位，也是通过读企业的历史知道的。我是90年代开始到这个单位，90年代正当这个企业发展的时候，就迎来了全国大家也知道，也是中国造纸行业的环保政策，从1991年国家开始对实行环保政策。因为造纸本身是一个污染比较严重的企业，我们当时的国务委员宋健同志亲自到洛河蹲点。

　　因为我们国家提出治理第一条河就是淮河，我们不幸是沿淮，当时我们认为很不幸。所以在十年的时间，我们企业规模没有一丝的发展，虽然在这十年里头我们付出很多代价，我们解决了中国草浆造纸，用我们当时主管副省长张鸿华的一句话说，为中国全国的草浆造纸杀出了一条血路，也可以说在国际上也为麦草造纸找到了一条生路。我们于1996年的12月30日完成了麦浆造纸废水的达标，所以我们也迎来了我们的发展机遇，也就是在1997年我们在上交所的成功上市。这是我们第一次起死回生，而且从那一次之后我们不断实践，环保对我们来讲是一种优势，现在来讲我们环保技术在全国来讲同行业是非常领先的。当然我们上市以后，我们企业又经历了广大实践，大家都知道的又使我们跌入了新的低谷。

　　在2001年我们巨亏的情况下，我们成立了新一届领导班子，洛河市委从深圳把杨松贺董事长请来，我们成立新一届领导班子。当时用市委的一句话说，用一群年轻班子承担银鸽，经过短短八年的时间，我们银鸽从当时不到10万吨的产量，于去年加入了中国造纸行业百万吨俱乐部，今年可以达到20万吨，我们也希望在三年之内把我们的产量突破200万吨。造纸这个行业，可能大家不太熟悉，咱们现在最大的可能就200万吨，在中西部我们是第一大的企业。我们可以说在八年时间中银鸽是怎么起死回生的？这当中故事有很多，但是我在这里就给大家讲刚才王院长谈的方法，也是我们企业的经营理念，就是叫诚效管理制度管理法。我们对诚效管理制度有一个专门的示意，有专门对诚效的尊重，我还怕有的文字给大家说不完整，意思肯定没有问题，我可以给大家念一下。

　　所谓的诚效管理制度法，是指以真诚，就是员工与员工之间的真诚、忠诚，员工对企业的忠诚；诚信，企业对社会、对投资者的诚信为精神内涵，以效益效率效果层次递进为物资内涵，以各阶层车间各操作层面制定规章，集中汇总，使领导的管理理念得到观测，使员工的意愿得以充分表达，以减少无效行为，力争实现零无效行为为目标管理的管理办法。我们这个管理办法创立的时候是在2000年开始创立，当时我们正在以“三个代表”为指导核心。我们也总结了一下，我们诚效管理制度的诚，包含的是真诚、忠诚、诚信，是代表企业先进文化的前进方向；效，包含的效益、效率、效果，是代表企业先进生产力的发展要求，制度管理就是职工致力于企业管理的结合体。目的使企业职工的责任心主人翁意识得到最大的激发，自主管理就代表了企业最广大职工的根本利益。通过我们八年对诚效理念的见行，我觉得企业确实发生了翻天覆地的变化，而且我欢迎每一位到我们河南洛河指导，你们可以问我们银鸽的每一位员工，银鸽为什么这几年有翻天覆地的变化，他们不会讲，当然个别会讲比如先进班子，每一批职工都肯定讲到诚效管理制度法，包括现在很多给我们服务上下游的客户。因为我们造纸企业收好多麦草，尤其很多农民去给我们送麦草，他们都知道诚效管理制度法。

　　在我们银鸽集团不是现在在践行，而是在不断生产实践中践行、提高、发现诚效制度管理法。

　　谢谢主持人。

　　王院长：刚才张书记对诚效管理制度法给大家做了一个诠释，尤其后来又把它和“三个代表”思想成为一体，又进一步升华。应该说这也是一个创造，说白了企业文化管理方式它是要通过具体的管理活动、理行为让职工见行的东西。应该说诚效自主管理法，把银鸽长期以来对企业文化的理解融入到具体的企业管理当中坚持八年卓有成效，应该说是一个创造，一个创新。

　　刚才我们简要地由三位嘉宾介绍一下自己的观点、自己的企业。下面我想围绕自己的主题再跟三位嘉宾做一些讨论。首先第一个还是从李局长这儿开始，刚才谈到我们讲企业文化要发挥它的功能，要提高管理的效能，作为一个大企业它就是一个观众的手段。比如国资委管理100多家企业，我们有的企业很大，像中国移动大公司从总公司到下面大概是四五个级别，中石化，包括刚才胜利油田大概都是四五个级别，它由一个资本纽带把整个公司，整个集团凝聚起来，有一个由资本纽带派生出一个权力、行政的纽带连接起来。

　　今天我们讲企业文化，还要建立一个文化纽带，这是毫无疑问的。所以这些大公司在实践当中都试图，都设想通过建立一个强有力的文化纽带把全国大公司的力量、资源凝聚起来提高管理的效能，这个初衷非常好。但是我们发现在实践当中也遇到一个问题，我们大公司，母公司的文化和下面分层的文化有一个关键问题提出来，现在据我观察也出现一个模式。有的模式像中移动、中石化，还有某些大银行文化的统一性，价值的统一导向特别特别强调，自上而下，必须有一个价值导向，一个文化特色，一个声音。有些企业似乎有一个大的价值规定性，有一条价值助饷伍主线，运行下级更多的发挥，更多结合自己的实际创新、创造，这个关系处理得比较好。

　　下面我想跟李局长讨论一下，你认为目前国企在这种企业文化处理母子公司关系上，有哪些成功的经验？有哪些做法值得探讨？

　　李局长：我觉得这个文化也属于文化融合问题，文化融合我们现在讲企业文化建设有两个层次：一个是我们企业文化怎么促进科学企业的发展？二个企业文化建设自身有什么科学发展？其中一个，我觉得就是各层次之间的文化协调。我们现在就注重中央企业和社会文化的融合，中央企业和行业文化的融合，中央企业集团和所属企业文化的融合，还有企业文化内部体系之间的协调不同的层次。刚才王院长提出的问题，也是我们中央企业在推进企业文化当中遇到的一个比较突出的、典型的、普遍问题。我们一直在倡导集团文化本质的统一和所属企业个性化发展。集团文化本质的统一，就是说你作为一个集团你姓什么？比如核心的东西，核心的东西现在有的集团叫六统一、四统一，不管怎么统一？它都是一个核心价值观的统一，就是企业的愿景、使命、价值观，有的还包括它的标识。所属企业我们不叫子企业，就叫集团的所属企业它企业文化的个性化发展，因为企业太大了。你刚才说到中国移动，其实中石油当初有一个小伙子在我这儿帮忙做课题出去敬酒，我代表中石油80万青工敬您，当时就是这种。他那个企业太大了，层次太多了，在企业内部又有炼油，又有产油，又有运输、建筑等等，那这些企业在集团的核心价值观底下得允许有一个个性化的解释。就是我在这个集团的使命下面我自己的使命是什么？我要达到一个什么愿景？然后他也应该可以有他自己独特的表述，是他这个企业的一种精神状态的真实写照和他自己的一个独特表述，那么这个应该看到对集团文化的一个延伸和张扬，但是我们在推进当中有的也提了叫做大树底下无杂草。当时我说不太同意这个观点，我们中央企业层级很复杂，有些是撮堆的，有的是反盘的，所属企业历史都比较长，有很多都是有深厚的文化底蕴，包括我和所属企业都说，包括北京网通都说大姐我们怎么弄？集团又没有一个统一的。我说你把你企业的文化一定先打造好，北京网通是一个百年老店，皇家电话局，把你这100年有什么东西支撑你？要把自己打造成一个个性的文化，那个集团将来不管归谁管？如果不包容你的文化，这个集团都是不成功的，所以这是我的观点，我不知道说清楚了没有。

　　王院长：我觉得李局长说得非常清楚，我也非常赞同李局长的观点。因为本质的统一，个性的发展，我觉得这样有一条价值的主线在主导方向上，企业的使命上，核心价值观上作为一个集团必然有核心的东西来凝聚各种资源、各种力量，但要允许下属的企业根据自身的其他，个性化的发展。我一直想做一个比喻，集团文化不是一花独放，应该是一个百花园，百花齐放才是春，企业才有活力。但是最近我接触两个国企，也是央企我不好意思说出他的名字。原来有一套提法下面很多企业非常重视文化建设，他们搞了几年很有特色，突然接到集团一个通知，说你们不要再搞了，你们自己再搞以后都得作废，将来集团要有一个总的说法，将来一切得按集团总的说法来办，我当时特别疑惑。

　　还有一个集团也是我们央企，现在集团层面还没有，但下面公司分别搞起来。有些说公司先搞什么？公司先搞了半天，等集团搞出来以后也得作废。最近一两周时间我接触一两家企业，我感到很困惑。我觉得这个指导思想应该统一，确实集团文化是一个纽带，它应该有自己本质的统一，但不应该压抑下面搞文化建设的积极性，更不压抑下面的个性。所以下面我想跟徐总谈，徐总作为一个中国移动的下属公司，中国移动它的核心价值观“厚德政升，赠于治善”这八个字一直在倡导，也要求自上而下全部倡导这八个字。从安徽移动来讲，你是怎么诠释或者延伸这八个字的，你有没有自己的企业文化创新？

　　徐总：我们集团的核心价值观就是“正德厚生，臻于至善”。 正德是一种责任，实际就是追求一个自己的企业，这个责任有对客户的责任，对企业发展的责任，对员工的责任，对社会的责任以及对投资者股东的责任，我想臻于至善就是追求卓越。中国移动不仅在通信行业是最大的企业，还要变成全世界在通信行业一流的企业，创世界一流。现在非常高兴地跟各位企业家和代表，王院长报告，中国移动已经是全世界在通信行业最大的企业，2008年在500强企业内是第99位，这个数据是第三方提供的，金融时报是不跟我们打招呼进行调查的，通信行业在全球品牌价值是第五位，但是在通信行业是第一位，本发价值达到538亿美元。应该讲，这也是通过长期整个集团将近40万多人多年努力的一个结果。

　　王院长刚才讲的这个，是集团公司的统一要求，但我们具体到安徽是要把这八个字真正落地落下去。刚才李局提到集团总体要求，但是各个子公司、分公司有一定个性化的需要。我在今年年初才到安徽工作的，原来一直在集团公司的总部工作，我一直特别了解31个省的差异，这个差异巨大，东中西部、南北的文化差异、人的行为差异，还有公司本身内部还有一些历史渊源的差异，这些差异在我们企业文化建设当中必须尊重这种差异，既然是文化就要尊重文化差异，如果不尊重就很难真正把它实施，最后变成现实产生更好的绩效。所以我们安徽移动在集团公司这八个字的基础上，我们提出来“科学发展、创新进取、高效务实、和谐供应”十六字，这十六字实际在原来追求卓越和责任的基础上，我们结合安徽实地的落地建设跟发展。为什么提这几个字？科学发展，安徽大家也知道人均GDP在全国是29位，什么原因？今天也有很多安徽的企业在这边，实际我觉得解放思想是很重要的。

　　今天是谈科学发展观，应该讲思想进一步发展，如何加快发展？创新进取，尤其南部的徽文化，其他行业我不大清楚，但至少在安徽移动内部我们通过文化测量也发现，尤其在中部、南部的部分小富激昂是大有人在，因此我们就提出创新进取。同时高效务实在企业任何时候都有追求效率，虽然我们的企业这么庞大，在安徽有将近15000员工，服务体系非常非常复杂，IT系统的使用非常非常多。我们各个部门、各个环节当中都存在着效率问题，有资产的利用效率，有工作的效率，有协调的效率，这方面实际也制约着我们执行文化、执行力以及企业内部的运作效率，最后和谐共赢。

　　今天我们是一个服务业，但同时也是跟互联网相关的企业。我们下一步的发展，包括像奥巴马上台以后提出互联网，智慧地球等等，这些新的网络经济理念有一个非常重要的特点，产业链非常长。当然任何一个再大的企业未来可能都是是这样的，在很长的产业链当中我们做产业链当中某一个环节最擅长，而不是产业链全部都做，全部都做实际也不可能，而且也做不好。我们希望能够和谐共赢，包括跟客户之间、产业链之间，将来市场可能会饱和，竞争可能会进一步加剧。但是我们会通过产业链的延伸，依然会基业常青，所以提出十六个字。这个就是具体王教授具体处理集团公司与我们地方资金文化的衔接更推广。

　　谢谢！

　　王院长：徐总，据我所知他是福建人，他是做技术出身，但是在福建待很长时间，应该说受闽商的影响，这个基因有闽商。他本身在香港又做过上市公司，又受香港粤商的一些影响，现在又受到徽商影响，明清时代中国十大商帮，晋商、徽商是排在前面的，应该说地域的文化对公司影响是很大的。你刚才提出在我们整个移动核心价值观的基础上，你有创新有延伸。尤其刚才我特别注意到，你提一个创新的概念，安徽现在思想解放、怎么创新这方面还需要强化。我想问一句，安徽移动提出了这样一些理念，那么在文化测评过程当中、评估过程当中，你觉得这方面你下面的真正文化状态和你现在所提出的价值有多大距离？

　　徐总：从我们过去的测量当中，很明显的发现在创新这一块就是17个地市之间也有差距。我先讲总体，总体来讲我们创新文化是有缺陷的，应该说是需要很大很大的发展空间，这是第一。

　　第二，我们发现安徽是淮河和长江把安徽分成三个等份，往北地区实际是典型的北方文化，他们应该说是比较有激情，比较热情，应该说执行力也是很强的。当然长江以南地区相对来讲以徽文化为主，它是典型的五岳文化，比较儒雅，比较精明精细精致。广东相对于过去楚文化以及和南北的交融，这是一个非常有特点的地方。这也是我过去工作以后的一个深刻体会，但是我们的文化测量也发现了这样现象。北边相对来讲他们创新意识还强一些，但南边相对就弱一些。这个跟刚才王老师所提到的问题跟我们结合课题所开展的工作，应该讲整个文化的本身也好还是跟我们实际测试的结果，跟工作实际开展的工作还是非常契合的。

　　王院长：但愿徐总在主政安徽移动过程当中，能够更好地吸取徽商文化好的方面，同时应该结合今天时代的要求研究创新。过去徽商叫贾而好儒，它是鼓励人们去学习提升知识、提升品位去做商人，我觉得底蕴的东西还是非常好的，但是要有创新。这一点说得非常好，下面我们跟张书记讨论一下。

　　张书记，现在银鸽造纸集团，实际下面我们了解一下他有好几种纸，有文化用纸，印毛著、印邓选的那种纸，还有生活用纸，还有特别用纸。我不知道你们生产不生产秘密用纸，那个肯定就是特别用纸，如果你们生产那个的话价值就更高了。

　　我们刚才讨论的问题，实际在你企业也存在，尽管你不是央企，但你企业下面也有很多工厂，你是怎么处理集团的文化？集团既然讲诚效自主管理法，你应该尊重下面自主管理的权利，你是如何处理集团和下面的分厂关系。

　　张书记：正如王院长所讲的，银鸽集团经过这几年的发展，也形成不但是有四个主要纸种，刚才说的文化纸，文化纸现在是我们的全国第一品牌，另外包装纸、生活纸和工业特种纸，这是我们四大主业，另外我们还有自己的生物技术公司以及房地产公司，另外区域也很大。包括我们在四川泸州都有自己的子公司，我们里面有一个珠江生产基地。刚才王院长讲这个，这种企业文化诚效管理自主是怎么样？以前我们也考虑到这种复制，这种文化既然已经在我们这里见行了八年。我认为我们也一套行知有效的规章制度，有一套行之有效的督导员，我们就想派一些人过去把这些东西移植过去，扶植过去，在实际工作中有用到这样那样的文化。举例，我们在四川泸州纳溪区兼并了一个企业，当时我们也派去一二十个人，我们当时想法很好，就是用我们这种管理方法。因为我们原来在黄河北代管了一个企业，我们这样管理后效果非常好。到了四川以后我们就遇到很多的问题，本身中原文化和四川文化本身有很大的差异，很多企业本地的员工本身就本地的一种排斥或者不认同，所以后来也出了很多的问题。后来我们班子回来以后研究，重新制定了我们的方法。

　　我们现在经常说我们国家现在叫中国特色的社会主义。昨天我在河南省委，中央可能也开国中国党建会议，可能也是开过。昨天省委副书记陈建国在传达这个会议的时候，说要建立一套中国特色的国有企业管理制度。那我们认为，我们也要搞一个特色我们银鸽特色的企业文化推广方法。我们在今年的9月份专门开了一个集团的推广文化专题会议，在会议上有的东西我们是一定要坚持的。比如我们诚效制度管理法这种理念，不管在哪个企业，包括我们房地产也好、生物技术也好都是要推广的，因为这个有广面上的东西。我们安排得也很具体，包括子公司、分公司的会议室怎么布置？我们都有规定，比如我们首先强调的东西是诚效制度管理法或者两个司委、以人为本这些东西，其他东西是不允许有的。但具体的不管是哪个公司，像我们的二级地大概有五六百米的距离，但是毕竟这种产品不同，员工的素质、建厂的时间前后也不同，我们文化的沉淀也不同。我们大部分都是原来国有老职工比较多，那边是这几年招得新学生，外聘的一些技术人员比较多，我们在这种情况下允许。刚才王院长讲了，诚效制度管理法，我们所有的制度都是从职工里面拿上来的，拿上来以后由我们集团进行研究，进行研究以后我们再反馈给职工，让职工接着讨论，最后达到双方认可的一种东西。我认为这也是一种对我们诚效制度的一种补充，一种参考。我们现在就按照这种模式，每个地方当然也不是百家争鸣，我们就是根据我们企业的主要理念，诚效管理制度法可以定一些自己切合实际的东西，然后经过双方互相交流、互相补充，最后达到更好的效果。

　　王院长：诚效管理制度法，实际上我们没有更多时间详细去探讨。刚才听王书记简短的介绍，我们感觉到实际你这种管理跟我们文化管理思想是非常相吻合。文化管理就是更多发挥基层个人主动精神，在一个文化理念的引导之下。这不由让我想起，现在世界上流行一种新的管理法叫倒三角管理法，我们传统管理是正三角，最高层董事长、总经理一层一层是正三角，我们认为正三角很稳定。过去我们讲稳定管理就应该是正三角，现在倡导倒三角，经理在最下层为最上层服务。因为员工他和生产最接近，员工和市场最接近，员工和客户最接近，他最容易发现问题，所以把他们推到前台。现在海尔叫做人单合一，速战速决，每个人都是创新的主体，每个人都是工作市场的主体，这个一个思想也是值得很好去研究。你的制度管理法和今年的倒三角的管理法，有一脉相承的地方。

　　张书记：其实我们之间有这样的感觉，我们当时提出这个方法就讲，我们每一个操作工在他的岗位上其实都比我们管理者更了解这个岗位，我们每一个基层的车间主任对他这个车间管理了解，比一个每一个副总、总经理更熟悉，充分发挥他们的作用，而且在实践中这样做确实也起到更好的效果。

　　王院长：由这个话题我们再引出第二个话题，我们再进行讨论。现在央企这么大的企业，现在咱们很多企业都有了自己一套完整的文化理念，怎样使这套文化理念能够按我们所说的能够落地。现在大家集中考虑文化落地问题，我想央企在文化落地上有点什么经验？你自己有点什么样的看法？

　　李局长：刚才几位也说到，现在文化企业建设当中的问题，存在的误区也好，就是有这种表面化形式主义、急功近利、急于求成。另外企业文化部门专门搞自己的，其他部门各干各的，好象有点像原来思想政治工作有时候的一些弊端，就是两张皮。那么企业文化本质的属性是管理属性，它就是企业管理更高层次的一个思想，管理模式。本身他就不能说企业文化还不是管理，其实有的提出那个命题就是有的提出那个命题，企业文化和企业管理的关系，我认为都不太正确。因为企业文化本身就是一个管理理论，我觉得推动企业文化核心价值体系的落地，一句话就是遵循规律，着力推进核心价值理念核心的转化。而且这个转换是基于企业主要负责人或者叫做企业领导者群体的率先垂范和基于企业全价值链、人力资源各环节全面的转换，我觉得只有这样才是一个文化管理。达到这个层次，企业文化部门只是企业文化建设的一个策划组织、协调、监督、推动这样一个职能，然后各个管理部门肩负着与自己的管理职能相匹配的相关文化建设。我们在中央企业当中不太提子文化，因为企业文化本身就是一个亚文化，而且中央企业的管理层级最多据说到了13级，那么你指到什么时候？我看企业文化促进会还提了横向子文化、纵向子文化，另外现在存在泛文化。任何一个词的后面加上文化都可以，比如杯子文化、话筒文化、茶文化、画文化等等，那么我们企业文化如何和泛文化区别？我觉得它一定跟管理职能相匹配，你有什么样的管理职能就担负着什么样的相关文化建设。比如质量部门就在你的企业核心价值理念框架和前提下打造质量文化，安全部门就打造安全文化，人力资源部门组织人事部门去打造这个。就是有什么样的管理部门就要建设什么样的相关文化？我觉得这样就能够使得企业核心价值理念为核心为灵魂，能够进行这样一个全领导率先垂范、企业全价值链的和人力资源管理各环节，真正能够实现这样一个全面转换就真正落地了，而且真的不会再走企业两张皮的道路。

　　王院长：好，我觉得李局长说得非常好。企业文化实际上是魂。人们在一个企业中，无时不刻都感受到他的存在，它不是另外一个附加在企业上面的一个东西，和管理不是两回事，实际是一回事。一个人做任何一件事，只要在企业里都会受到文化的一种引导，都会受到文化的一种约束，都会受到文化的一种激励，它是无时不有，无处不在的。现在之所以很多企业提出落地问题，我一直对落地这个词都有疑异？为什么？因为我讲一个企业真正文化是植根在职工心目当中，是从那儿总结出来提升一点，它是有根据的，不需要落地，它本身就植根在企业当中。所谓那个落地是什么概念？

　　李局长：当时我们有一个大企业也是搞了他们集团内的一个大课题，其中标题就是落地，我建议他改了。我说文化本身就是意识形态的东西，它怎么落地？只不过约定俗成，实际上我们提出还是要转换，就是文化就是一个过程，是一个提升企业集体人格的不断转换过程，要遵循规律，文化是有规律的。就像你刚才说的，它是一个积累，一个积淀。

　　王院长：实际上现在之所以有些企业拼命提落地，我觉得他这个文化就是虚无缥渺的，就跟企业实际离得比较远，所以要强化这个东西。什么内话一心外话要一行要落地，我感觉刚才李局长所谈的，真正的文化是处于企业，企业自身拥有一些文化特点基础之上我们有适当的提炼，适当的提升，这样的文化实际上它跟企业管理是融为一体的，我觉得这个概念说得非常非常清楚。

　　下面咱们也围绕这个题目，像中移动提出两级化，你们自己要有四级化，你们在实际当中怎么把它转化成一种制度、一种标准、一种任务。我觉得任何一种理念如果把它摆在这儿，转化成制度，转化成标准，转化成任务，转化成可执行的东西，那就是废话，那就是虚的东西，那你们是怎么转化的呢？

　　徐总：最关键的是刚才李局和王老师提到的，实际上文化建设和精神这个词，实际它跟管理是融在一块的。因此我们把企业文化与企业管理相契合，这是第一句话。第二个与企业文化与企业制度相匹配。第三个，我们要求文化与行为相一致。我想第三句话是对所有员工的，在现实运作当中，包括我们文化管理部门对相关职能部门提出的这一要求并不是额外的。这些提出来的东西本来就是他们应该做的，实际上这个企业内部的运作，本身这个关系就非常复杂。如果让相关部门这一块工作是额外增加的，就像刚才李局提到这个过去政治思想教育一样，你要学习什么文章？这样就很容易出现脱离。我想这三句话在实践当中逐步落实，应该说这个成效是非常显著的。

　　王院长：谢谢徐总。张书记你们这个制度管理，本身也是一种理念，也是一种方法，你这个方法背后有点具体东西能够给我们揭示几条，比自主。在什么问题上自主了，在什么问题上自我评价了，在什么问题以个人为中心奖励了？具体制度停在那些方面？

　　徐总：职工提出的理念，就是对我们成效里面的成有一点，刚才我介绍也没有说到这一点。当时我们叫“三诚三效”，其中有一个“诚”就是员工对企业的忠诚，后来在一次职代会上有员工代表提，员工对企业忠诚了，企业反过来对员工也应该忠诚。我们觉得提得真的很好，后来我们在成效管理制度里面就把这个改了，刚才我没有说到。职工提出来这一点你就必须做，我们相应改了一个概念以后我们做了很多的事情。比如，现在企业通过党委也好、工会也好对职工的关心，很多东西可能有些报纸上也进行了报告。每年从我们的传统节日来讲，每年的春节我们要给每个员工的父母寄365元钱，我们叫“365个祝福”。因为他们儿女在迎合工作，我们很多这种生产企业很多是不能回去跟父母团聚的，集团就给他们父母寄365元钱。然后到了“五一”的时候，我们叫劳动不忘父母恩，就是把我们一些技术骨干，一些管理人员的父母寄到公司派一些人陪他们去检阅企业的发展、企业的生产。到八月十五的时候，我们仍然对父母现在在洛河也说我们公司为孝为大的企业，到元旦的时候每个父母可接到一个我们专门寄的月饼，这也是我们必须做的。

　　因为我们董事长没有来，他来肯定也不会讲他个人的事情。举例：1996年我们董事长的母亲不幸去世了以后，可能全国都有这种习惯，尤其河南可能更多一点。我们叫“对分子”就是礼金，当他处理了他母亲的礼金以后，他就把这个礼金拿回来叫给集团工会。刚开始他的初衷是想让退回去有17万元，当时我就劝他说，你可能在深圳时间太长了，家乡的这种习俗你要再退回去，在我们那儿是很说不过去的。后来他就把这个礼金放在工会那儿由工会管理作为爱心基金，就是有其他员工的父母不在的时候，就拿这个进行慰问。另外在这个事情以后我很吃惊，有一天早晨我刚去他就喊我，他说咱们商量个事，我说什么事？咱们是不是搞一个重症护理制度。我刚才很吃惊，咱们国家有带薪制度都有，什么叫重症护理？他给我讲，他说通过这次我母亲住院我有一个感受，我是个董事长我就可以抽出时间去赔母亲，天天在那儿护理她，而很多员工是享受不到这个的。然后我们党委开的一个会，经营班子后来又开了一个总经理办公会，我们定这个也是很慎重的。从那以后我们集团有一个重症护理制度，就是我们员工的父母如果得了这种重症的话，他的儿女可以去请假，不用请假你去护理你的父母这也是你的工作，奖金各方面一点也不受影响。如果孩子在一个重要岗位走不了话，集团会自己拿钱雇人去看护他的父母，所以我认为这种企业文化的建设，不但是你每年搞个演讲比赛、知识竞赛，我觉得很多事情就是过去的润物细无声。你这个企业用滚烫的心去对待员工，员工也是一样的。而且我们这个重症护理制度推行了三年，我们只有4个人享受过这个，真的很多员工都因为这个请过假。反过来，我们认为员工对企业的这种忠诚度、忠诚感也是起到了很大的作用。

　　谢谢！

　　王院长：用生动的实例来说明。你刚才提到员工要讲忠诚，员工忠诚企业，后来员工提提出员工为什么能忠诚员工？你们是相互忠诚。我感觉这个多少是中国传统文化的一个东西，我们传统文化最根基的是家族。家族要求家庭成员要忠诚家族，家族内部要讲团结，所以现在要讲家文化让职工感到温暖，这是中国传统文化的东西。但是我想用一个小例子反问你，你想这个员工忠诚不忠诚？在我们北京中关村在一个科技大楼里我们有一位工程师，他的车位没有换，他在楼下的成车位是19号，头一天还在五层这家科技公司做工程师，过两天再见到他以后他已经到18层那家公司做工程师了，你认为这位员工缺少忠诚心吗？

　　徐总：我个人的看法，我也不太了解这两家公司是什么关系，另外他们的原因也不太了解。但我觉得如果在我们集团里面发生这样的事情，我们不会简单把这个事情处理成不忠心。因为很多人这种职业的转换，包括择业的观念也是有自己客观的性质，我们也有员工从我们这儿跳槽到别的企业，我们之前也发现过。有时候很小的一个事情，他和他的主管或者主管的副总有一点点恩怨，或者有一点点矛盾就走了，我们会把他作为一个案例在集团里面进行广泛的教育，不但教育员工，还要教育他的这些主管、领导。就是一定要用这种成效理念，我们出了一个事情都可以能对照成效理念拿出来，你是不符合成效理念的做法。

　　王院长：实际我刚才问你刚才的例子，想跟你讨论几句。我刚才举的这个例子，实际这个员工他认为5层这家公司不太适合他，他认为平台小，希望到18层这家公司。他忠诚的是他那份职业，他特别热爱这个软件的编程，但是他下面的公司条件各个方面不具备，我要到另外一家公司去。实际我认为今天知识经济时代，知识所有者、知识劳动者比例越来越高，制度管理法要尊重制度自主的权利。如果盲目地说你必须在我的公司，你走了以后就是背叛我公司，刚才你也说到这个问题了。实际上过去比较传统的、封建的一种愚忠的东西，只要在我公司遵守职业道德，尽心尽力。反过来讲，如果他走了，我们倒要自己反问自己，我为什么没有给他那么大的平台？为什么他在这里发挥不了他的才能？我给他创造的条件是不是还不够？我想公司如果从这样的角度去考虑和员工之间的关系，我们这个企业他会更充满活力的。

　　好了，刚才我们跟李局长，跟两位企业家就进行了一些讨论，下面请我们各位台下的来宾给他们各自提一个问题，因为今天时间关系，只有三个提问的机会，请下面的朋友给他们三位嘉宾提三个问题。先报家门，再给哪位嘉宾提问题。

　　提问：我是传媒大学的，我是做传媒研究的。今天我听了几位嘉宾和王司长所提的话题很有意思。这里我想请教国资委的李局长，随着出版业的改革，下一步在三年时间之内国有企业的报刊要走向市场，接着行业报也要走向市场。实际上就意味着原先国有企业的这些原先文化部门要变成产业化，这也是一个大的趋势。也就是变原先的资本低效率变为高效率，这实际上就是一个减员法，就是把这块减掉。另外国资委在提倡我们要进一步加强和进步改进企业的新闻发布制度，而且我记得(华南华)副主任在一次会议上提出，要尽快建立国有企业的新闻发布制度，国有企业的新闻发言人制度，加强企业的危机应对等等。实际上这方面我认为变原先低效的传播变高效传播，这实际上在做加法。我想问的是，国资委下一步应该怎么样协调在一加一减之间的矛盾？谢谢！

　　李局长：我们宣传工作局专门有新闻处，中央企业的新闻工作反正在局里不归我管，我不好轻易发表什么意见？刚才我觉得你刚才讲的新闻、媒体它只是文化建设的一部分，现在在整合这个资源更好的发挥它的作用，为企业营造一个科学发展的良好氛围，我认为非常必要。比如，我们中央企业在发展中也有一些不良舆论，大家也都知道中石油不差钱，中石化1200万一盏灯，什么电网抄表工多少多少钱等等，这样的事多了。我们也很重视这个问题，我们现在采取这个措施，整合新闻媒体的资源，更好地位我们企业更好发展，创造一个良好的氛围，我认为非常必要。

　　刚才你说到的，它减到我认为它不会对企业文化产生影响，因为它是一个企业文化的一部分，是文化的一个载体。我不知道这个回答你满意不满意，这只是我的理解。

　　王院长：谢谢李局长的回答，下面提问。

　　提问：我跟徐总都是来自安徽的，我也是来自奇瑞汽车。作为安徽人，我想问一下徐总两个问题。第一个问题，因为我是在企业做企业文化，更多是从操作层面，刚才企业提到很多企业文化测评方面的事情。我想问一下我们安徽移动测评体系是咱们内部研发的，还是引进了外部的外脑体系或者请了一些咨询公司，这个问题放大一点说。就是咱们安徽移动文化建设是自己形成的，还是请外部咨询公司帮忙做的。

　　第二个问题，可能尖锐一点，因为我也是安徽的，之前可能听说咱们安徽移动是在师总在，师总在的时候咱们安徽移动文化做得也是非常好，但是今天不否认徐总的文化做得也是相当出色。我的问题是如何在处理这两个领导人在交接过程中这种文化传递问题？跟咱们李局长讲文化的融合也是同类的问题。谢谢！

　　徐总：我们文化测评方面，刚才由于时间关系我介绍得比较短。实际上我们安徽移动的企业内部文化的建设，一个在上级要求基础上结合当地的实际情况开展当地安徽移动本身的企业文化建设工作。工作一开始懵懵懂懂，尤其在2002年、2003年，实际也是一种自发的行为，后来追捕虽然企业的发展需要、竞争的需要，客户竞争的需要，以及技术演变的企业，使我们越来越重视这一块的工作一直得到延伸。就这个项目来讲，实际上我们也是在工作当中遇到困惑，实际是跟外部的外脑结合进行研究。但具体的项目研发是以我为主，然后与外脑配合。因为最后这个东西是我们自己用，将来还要长期用，所以现在建立的模型，实际我们建立这个计算机的模型实际是我们安徽移动自己的，这是第一个问题。

　　第二个问题，可能有人说企业文化是一把手的文化，这当中有一定的道理，这可能就是一个个性的问题。实际我认为文化还是本质的东西，原来师董追求效率，追求对客户服务第一，我们所有的制度都没有去调整，没有变化，我只是在前任做的基础上，就是站在前任的肩膀上继续往前延伸。你刚好奇瑞在安徽，你也可以去问我们芜湖所有移动员工可以去了解他们，这实际是一个传承，我们对前任做得任何事情都没有否定。就算是有一个偏颇，也是说我们如何优化，并不是说那些东西不对，做得好的我们延伸。我到那儿的时间虽然不长，但是应该说从时间、效益、客户上面得到了强化，包括这十六个字，实际也是企业在未来长期发展的内涵，跟过去没有本质大的区别，只是在不同的历史时期，不同的阶段。就像我们今天划的后危机时代在变，咱们也根据外部环境的实际情况做一些随时的优化微调，但是内涵本身就跟我们集团公司追求的卓越与责任是不会变的。谢谢！

　　王院长：谢谢徐总。

　　提问：谢谢，我是青年政治学院教企业文化的老师。我想问河南的那位先生，咱们搞得诚效自主管理我觉得挺有特点。因为咱们教书就想到，从教学的理论法则来看，他有三个环节不可或缺。第一首先要规划，第二要监督，第三要评估。我的问题是咱们集团是怎么处理这三者的关系，以及咱们在实践当中有哪些成效，用你们的实例给一些内涵的诠释。从私心的角度出发，我教学需要案例。谢谢！

　　张书记：谢谢，您提这个问题说句实话给我出了一个难题。因为你毕竟是老师，又是专门研究这一方面的。我们做企业很多东西就是在实践中慢慢总结，尤其我们这种制度管理的观念，应该说新班子成立以后在那种情况下提出来一种的想法，然后这八年来又经过不断地在实践中不断摸索、不断提高形成这种包括你刚才说的这种评论体系，我们确实没有做。我们主要的三成三效，其实就是看他的效果，我们有一段话本来是董事长要来讲的，后来他没有来。我们对他最后的体验是什么？就是只要我们的设备没有达到实际的生产能力，这说明我们还没有获取最大的效益，只要我们的质量存在瑕疵，就说明我们内部的管理还有漏洞，只要我们的机器存在不正常的停机现象，就说明我们的技术还需要改进。只要我们的现场管理有不尽人意的地方就说明我们的责任心还没有尽到，只要我们的工作时间还有无效劳动的存在，还有无所事事的现象就发生，就说明我们积极准备性还不强，工作效率还没有发挥出来。

　　我们在实践中其实就是这样要求的，大白话的解释，希望老师能够到我们企业给我们指导一下，切身体会一下，包括在座的各位到我们集团指导工作。

　　徐总：我欢迎到大家到安徽去指导，但是我想在企业文化建设当中有一个回答的非常重要。实际就是用什么方法让所有者员工能够参与，能够让员工在企业当中感觉到他是主人，这是非常重要的。过去尤其大企业很难找到一个合适的方法，层级的原因等等。我想今天有一个非常好的方法，我们现在在实际操作有两件事：一个是班子建设，还有一个是通过互联网的手段。比如BBS有微博，就是博客，然后把web2.0的概念，就是每一个互联网用户本身就是信息的创造者和发布者，所以每个员工就可以把你的想法放到这个网上面，这样一下子就可以把这个层级打破了。现在我们在安徽推得效果非常好，我在来之前收到了一线员工非常多的改进建议，都在我的案头上我现在就选一致性比较强的，现在正准备做一些，逐步改进。

　　我想这个改进的结果，会给员工的感觉是他的声音得到了尊重，他的想法得到了尊重。因为在座的企业家都非常多，我们做通信的，做IT的愿意来给大家做这个系统。

　　谢谢！

　　王院长：谢谢徐总，徐总这儿有一个新的系统，怎样让职工的意见直接放到他的桌面上，放到他的邮箱里，这还是一个平台，这个技术收费不要太高了。

　　徐总：这个是企业内部的一些投资，剩下的是免费的。

　　王院长：谢谢几位，由于时间关系我们有些问题就不能再深入讨论下去了。围绕我们今天谈话的一个主题，我想请三位嘉宾用一句话来表达你们最想跟各位来宾说的一句话。

　　李局长：我想推进企业文化建设有24个字，“着眼战略、把握本质、遵循规律、彰显个性、以人为本、科学管理”，以这样一个目标共同推动中国企业文化建设的进程。

　　王院长：谢谢李局长，有请徐总。

　　徐总：推进企业文化建设，造就基业常青。

　　王院长：谢谢，张书记。

　　张书记：用我们企业的一个广告语，“文字很多，纸用银鸽。”谢谢。

　　王院长：做了一个很好的广告，希望在座的将来用银鸽的生活用纸，如果企业用他的文化用纸，我们使用手机的系统一定要使用中国移动。将来李局长我们提供什么产品？中国的央企有那么多，希望我们多跟央企打交道，最后我想用我们企业文化杂志一句广告语结束我们今天的谈话，叫“人类因梦想而伟大，企业因文化而常青。企业文化本身是一项事业，这项事业需要大家共同做出奉献，共同做出努力，我们中国企业文化的软实力才能增强，我们中国企业的核心竞争力才能增强，我们才能有更多的中国企业中国品牌走向世界。”

　　最后祝福我们两位所在的企业，也祝福我们各位来宾的企业能够越做越好。

　　谢谢大家，我们到此结束。

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