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图文：企业文化构筑核心竞争力论坛
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“第八届全国企业文化年会”于11月28日在北京举行。新浪财经图文直播此次会议。上图为企业文化构筑核心竞争力论坛。
徐浩然：能听到吧，这个主持也是前主持人，跟曹院长一样，实际上到企业两年了，做传媒做了17年，一直关注企业，现在身在企业其中的感觉是不一样的。今天下午应该讲最后一场咱们的论坛，这个论坛题目非常鲜明——“企业文化构筑核心竞争力”，那么企业文化是什么？我想今天下午这么多的领导、嘉宾谈得已经够多了，那么核心竞争力是什么？这个关键词在我们这个论坛上第一次提出。什么叫核心竞争力呢？今天上午我们的王忠禹会长做的报告里面有这三个力，一个力叫凝聚力；一个叫战斗力；一个叫创造力。我们是否把企业的核心竞争力也可以等同于凝聚力、战斗力、创造力？
今天我们请来三位嘉宾，三位嘉宾分别简单介绍一下自己的企业和自己的企业文化，乃至于咱们今天比较宽了，跟下午刚开场不一样，坐得比较宽松，我们的话题、我们的讨论也一样要非常宽松，而且我希望在场每一位都能够积极踊跃的参与、提问，我希望出现深入交流的场面。
我想三位都是比较有特点，第一个特点是他们来自三个完全不同类型的企业，我们大峘集团卢董事长是来自于原来的国企，现在改制为民营企业，这个是05年改制的，在江苏，算我的老乡；另外一位迟总属于地地道道100%的国有企业，属于中铁集团；最后一位张总是来自于神龙汽车，刚才我才搞清楚了，中方、法方各占50%的股份，中方也是国有背景，所以这样的话，实际上有我们的合资，有我们的民营、有我们的国有企业三类，这是一个特点。第二个特点更加有意思，三家企业的工作特点，一个是在江苏、一个是在山东，一个是在武汉，可是三位都是来自东三省，都是东北大汉，咱们东北人论坛现在开始！首先请卢总，江苏大峘集团，这个“峘”何解？大家掌声欢迎一下好不好？
卢显忠：主持人跟我说到这个“峘”字，我非常喜欢，我们原来职能是管理华东五省一市的机械厂，手下也有万八人，这些年因为改革，冶金部被撤销。冶金部撤销以后，我们的职能就开始有变化了，像常州、苏州两家就交给了宝钢，扬州就留给了江苏，他们的演变我就不说了，我说我自己的演变。
我自己的演变就是从这样一个管理结构我们后来转变为一个实体性的公司，我们叫“中国冶金设备南京公司”，这个名字有血有肉挺好，我们员工也很喜欢，我本人也非常喜欢，因为我参加工作就在钢铁行业，在冶金部也呆过，我自己也非常喜欢，我也舍不得。但是改革开放以后我们每一个企业都发生很大的变化，尤其是地处江苏这样的地方，江苏这样的地方是改革力度比较大的，一夜之间科研院所225家就变成民营了，我们也在其中，实际上我们不归他管，但是有一点入乡随俗的意思，人家这么做了，我们是不是也得动一动。我们动了以后，开始国有股占有26%，相对控股，后来国有股觉得少，另外在江苏这样子，后来研究来研究去上市以后就卖给我们了。
作为我个人和团队里面所有干部和员工，我们自身上，刚才我和两位企业家也都交谈过，我们真的没有感觉到自己是一种民营的味道，尤其是我自己，真的没有这种感觉，说自己怎么变成民营，我不是说民营不好，但是我自己看自己有点惨。但是这个情况对我们来说也是一件好事，所以说企业在这些年发展当中变化很大，跟这些中国企业联合会来参加会议的企业不能相比，我们算是一个非常小的企业，为什么呢？过去的门头很大，管的事也不少，级别也很高，但是真正轮到我们做企业的时候就不是那么一回事了，我们就工程技术为主，主要做冶金行业、钢铁行业的设计、工程总承包等这些工作，这些年也发生了很大的变化。我在这儿不扯更多企业方面的事情，时间给我的也不多，我简单的说了一下企业的背景，那么我再说一下个人的阅历。
我们突出的文化背景就是以情感管理为主，以制度管理为辅，以精神自律为中心，以传统文化为根基。
徐浩然：卢总讲的话题，上面我们也探讨过了，在我们学过的西方管理学、经济学这些道理里面，情感管理最多为辅，制度管理一定要为主。我就想卢董事长为什么居然把情感管理为主，制度管理变成为辅了，这种论调、这种话题放到我们各大高校，或者说各种地方说的时候，质疑你的人是不是很多？
卢显忠：对，应该是这样的，也跟别人讨论过，但是我特别相信自己的感觉。当时管理这个企业，我那么年轻的时候，我个人认为制度管理是太重要了，所以我那个时候是白天工作，晚上开会，甚至半夜两点，我都到单位查查岗，制度给我带来了一系列的影响。后来我太太说我，说你当干部就会两条，第一条是开会，第二条就是罚款。所以说，这样一路走到了后来，我觉得这样并不解决问题！
我来到南京以后，说实在的，应该说对自己也是一个很大的提高，我为什么来到南京呢？作为一个北方人，我的祖籍是江苏，我的父母当兵回来就在东北，我就在那儿出生。我的一生喜欢大海和绿色，在长春我们看得少一点，半年都是雪、土什么的。后来说叫我到南京，我挺愿意的，因为当时组织部已经派我到一个市当市委副书记，已经谈过了，我跟人家拜拜了，我就到这个公司了。来了以后我挺后悔的，为什么呢？当时帐面资金200万，不是银行存款，我就觉得这怎么办呢？这是挺难过的一件事情，你回去吧，我们东北有一句话“好马不吃回头草”，回去人家会议论纷纷，说没有干好，是没本事。干吧，我又不懂，真的是心里话，原来制度这些东西到这里也没有用，没有人给你管，钱都没有了。所以我当时挺难过的，我就带领几个团队还是回家了，回到东北，回到长春，我们那个地方出玉米，我就买了一列车的玉米，还是一个市长跟我一块当人大代表的，帮我的忙弄了一批玉米卖到南京的饲料厂赚了6万块钱，这么干不行。原来这个企业84、85、86那个时候来的大学生，都是学机械、钢铁这个行业的，所以我看到这部分人的资源，那么只要他们在，我们可能就会干出一条工程技术上的事情，因为我们这个企业在南京就是属于机关性质的，这样的机关不会干具体的事情。
说到这儿，我就引申到我开始对制度不是那么太感兴趣了，我觉得情感留人是特别重要的。说到刚才的“峘”字，我们当时写“峘”的时候，并不是这个企业当时想叫这个名字，当时是入乡随俗，这几年我们有一点发达了，发达了就买了一块地就盖了一栋楼，前面有一块大石头，江南人都喜欢在大石头上写一个什么字？我想写一个“拼搏”“腾飞”得话有一点俗，后来别人就推荐了这么一个字，我半夜起来查，我说太棒了，我觉得这个字很好，我就把这个字刻在院里的石头上了。我门前石头上的字是胡适的弟弟写的。写了这个字，我就把它放在我睡觉的屋放了三年，改制的时候把这个拿出来，说服大家说我们叫大峘集团。我说我们中国冶金设备南京公司大家分析一下，中国是一个国家的名字，冶金是一个行业，设备是一个产品，南京是个地名，公司是一个统称，它没血没肉，我说我们企业总得有一个品牌，大峘集团这个“峘”字多好啊。
我来到南京公司以后，特别感谢我的团队，所以我非常重视感情管理。所以企业文化建设不能千篇一律，只能人缘各异，公司里面人不一样，文化也不一定一样，肯定不一样！要传统文化为根基，这样深入其中道理，务必适合自己，这是我对企业文化建设这么几个感想。要是想把企业文化道理悟进去，然后才能够想到务必适合自己，这才是真正有效的。所以我们正是在有效的文化感应下做情感管理的模式。
再一个怎么建设企业文化？我个人也有一定的感受，第一你要树立一些目标，有了目标，你想建立什么文化，大家要清楚！我们这么多的企业，每一个企业都在说“文化文化”，“企业文化”这四个字70年代流入我们国家，到现在为止，我个人认为，我们对企业文化的理解还不一定那么深刻、不那么明白。清华的魏杰教授讲企业文化是精神管理，我原来也用这四个字，最近我发现管理不好，没有人性化，所以我改成自律。所以我们现在四句话中有一句是“精神自律为中心”。
所以企业文化搞成现在这个样子，我们觉得以人为本是最重要的，什么样的文化最重要的都是人来完成，企业刚才大家都讲了，同工同料也没有相同的产品，同城同门也不一定有同样的成绩。所以我觉得应该以人为本，我特别喜欢我们的团队，我们所有的规章制度、所有的想法都要全方位对员工进行关爱，好在我们就是120多个人，因为原来的企业都放掉了，就剩下这些人。江苏电视台录过我们公司很多节目，今年有一个节目是集体婚礼，也是我们的一个内容，我就不在这儿细说了。我当时在江苏电视台采访的时候，我就跟他们讲过这个问题，我们企业文化主要是选人、用人、留人。我觉得企业文化第一个是目标，第二个就是合体，什么叫合体？就是适合你自己的，什么不能跟别人全都学一样的，这是不行的，适合你自己的才是最好的，才是最有效的。什么是合体？人最重要，这些人适合不适合你。
我们公司选人，第一男性，尽量男性！尽量不要女的，因为这是工作性质的问题，出差比较多；第二，我们尽量要学习好的，学习好的对我们这个公司什么概念呢？英语最好达到4级以上、6级更好，这比较简单了，学位、专业课好一点，对我有用；第三，我们尽量要党员和学生干部，所以我们公司70%是党员，我个人认为学校里不会把最差的学生发展成党员，可能最好的学生他不是党员，那么最差的学生也不是党员，所以在学生党员里面我们把握他一定不是学校里最差的，所以我们用人、选人最重要；第四个是中小城市和农村的，所以你在大峘集团很少有发现有来自比南京这个城市更大地方的。
徐浩然：谢谢，作为主持人来讲，我一般是善于把握时间的，但是刚才有点于心不忍。你们公司120多个人里面，多少个男的，多少个女的。
卢显忠：男的比重比较多，但是女的也不少，占了30%左右。
徐浩然：女人也是一座山，不要搞成和尚庙。我觉得大峘集团他们企业文化方面值得我们学习的地方非常多，他把企业当家，他是家长，家长对企业文化的演绎，下面是家庭成员，完了他们用一种家规进行管理，秉承着一贯的家风最后共创家业，另外他很多地方值得我们学习，大峘，这个“峘”多好，以后咱们企业起名的时候都用这种字多好，最起码我们的辞海编辑部很感谢你，是吧？而且特能记得，这都是很好的。
关于大峘咱们就到这儿，实际上已经10几、20分钟了，接下来我们有请迟总，来自中铁渤海轮渡公司，高风险行业，他要跟我们谈谈他的铁军文化，有请迟总。
迟宝璋：“茫茫沧海隔连烟，半岛相往不相连；铁路轮渡金桥架，火车隆隆当日还。”这首小诗是在三年前，也就是06年的11月6号，我们的第一轮渡船首航成功，那个时候非常激动，当时敬一丹采访我，我就写了这么一首小诗，回头来看还可以，能说明当时的心境和铁路轮渡的特点。
对于铁路轮渡我想在座的领导和专家们好像了解得不是很多，什么是铁路轮渡呢？就是火车线路遇到了水域的阻隔，不能前行，不能到达彼岸的时候，这个时候就是用一个庞大的渡轮，把火车装进渡船，媒体经常说“火车开进轮船的肚子里面去”，这种运输方式就是铁路轮渡。我们这个铁路轮渡叫中铁渤海轮渡，是中国第一条，世界第35条，跨海距离上百公里以上的铁路轮渡。这个铁路轮渡开通之后，它开创了一个历史，也就是渤海湾上通铁路的历史；也结束了一个历史，烟台和大连城市作为铁路终端的历史，以前铁路到达以后，可以继续通过轮渡前行。
我们这个铁路轮渡它是铁道部、山东省、大连市还有中铁二局四家投资建成，应该说它开通之后，使得北起哈尔滨，南到上海全程2千多公里的中间陆海通道全部开通，它是优化铁路路网结构非常关键的一环，这里面关内关外的沟通，过去主要是通过山海关，但是山海关是一个建设口，尤其是两大半岛铁路的沟通，这种沟通如果通过山海关的话，时间长、距离远、成本高，但是如果通过海上的话，它的距离可以节省多少呢？从大连到沿海缩短1654公里；到青岛缩短1288公里；到上海缩短1077公里，也就是说缩短千余公里的路程，这样可以大大提升沿线城市商品的竞争力。应该说铁路轮渡的开通，对于中国的经济建设，特别是东部沿海的经济建设非常重要，特别是前年南方大风雪的时候，铁路很多线路瘫痪，这个时候大量由东北到南方的物资的运输源源不断的通过铁路运出，它的作用是非常鲜明的。
刚才主持人讲到了，我们的企业是一个高风险企业。大家知道，前不久的胶济铁路，死伤300余人；也大家可能会想起十年前，1999年12月24号1224海南，也是300多旅客丧身海底。那铁路是一个高风险企业，那么海运更是一个高风险企业，所以说我们又有铁路、又有航运，是一个险上加险的企业。所以这样一种企业对我们有一种特殊的要求，必须有铁的意志、铁的纪律、钢铁般的团结，这是我们提出建设铁军文化的初衷。
在这个建设过程中，我们过去总结了几条，我就不展开了，因为类似的很多。我认为最主要的有三条：
第一，一把手文化。刚才有的专家也讲到了，一把手的水平决定了企业发展的上限，我确实感觉到非常有道理，如果一把手你认为企业文化是没有意义的，是一种装饰，是一种形式，那么这个单位的企业文化肯定搞不起来。比如说我要组织人出去搞活动，我要搞一种宣传，我要搞一种培训，一把手当时一绷脸，副总就不敢再说了，但是一提议，一把手说太好了，全部上；所以一把手的文化也表现在一把手的知识水平上，这是非常重要的一点。
第二，搞企业文化必须有一个适合本企业特点的一个载体，我们在企业文化建设当中，我认为我最有效的搞了两个活动，一个是建功记星活动，有一点像学生小红花那个做法，所有员工班子成员除外，每一个工人给公司做出贡献，比如说一个技术上的难关，马上记星，当记到五个星的时候，有两种选择，一个是可以自选地点外出旅游，所有费用公司出；另外一个奖励是奖励3千块钱。第二个认为比较好的做法就是三年立志活动，这个是我在沈阳铁路局我当过组织部长，那个时候我当时提倡，但是没有实际的进行，这个三年立志活动是什么做法呢？我们公司80%以上都是20岁以上的年轻人，年轻人有一个特点，当他顺利的时候他就觉得我真幸福，我太顺利了，太好了，很高兴，热血沸腾；当他遇到困难的时候，他就觉得我怎么这么倒霉，别人没有遇到，我怎么遇到了，只看到眼前没有看到长远，所以组织上帮助年轻人树立三年之后你要干什么。我在沈阳的时候，当时有一个团总的书记，他现在是大连铁路局的副局长，他说你说过一句话，我记忆尤深，我说什么话？他说“一个人努力三年和混三年，三年之后的结果是不一样的”。这一点在我们企业得到印证。所以说，我们认为青年人得给他一个目标，叫他树立一个切实可行的目标，我们人力资源部帮助每一个员工确立目标，比如说你是中专，想不想实现大专，大专想不想实现大学本科，大学本科想不想实现研究生，我们公司给所有想学习的员工提供条件，想学英文的每一个人发一个复读机，这个效果也非常好。我们有一个技术人员，大专生，他名字叫尚大勇，前几天新华社组织一批记者采访的时候，他给介绍了一下，他来的时候是一个大专生，但是现在已经入党，已经研究生毕业了，他现在已经从一个技术人员成为一个高级工程师，就是七年的变化。而且后来我又给概括了，公司给他分了一个廉价的房子，1600块钱的海景房，还结婚了，生了一个大旁小子，前一段时间还买彩票中了一台大彩电，我说你是“八喜临门”啊！比如说我的目标三年之内我要成为中国书法家协会的会员，我也实现了我的愿望。所以确定一个目标，创造条件让他实现，这是非常好，这是第二个就是载体。
第三，所有思想政治工作必须和我们生活上的关心、爱护相结合起来。我举一个小例子，我们有一个船上的寻舱员，他向我检举了一个事情，他说“一个月的时候，我们另一个寻舱员把打卡点合并了”什么叫打卡点呢？就是我们要求船上航运的时候，每半小时进行一次巡视，如果不巡视的话，有可能发生险情。我们设立了8个点，每一个点间隔50米，但是其中一个寻舱员为了节省时间，把第七点、第八点全按了，但是我们看到电脑反映出来的他都按了。另一个寻舱员检举了以后，他非常被动，包括船长在会上讲，“这样的船员我们不要”因为他马上下岗了，要进行教育，全船的人对他都有意见，后来我找他谈，他说“我挣扎了一个礼拜，我不得不讲，因为我父亲让我这么做。”我说你父亲怎么让你这么做？他说，你们去年重阳节的时候，给我父亲送的保健品。我父亲就说，还有这样的企业，还有这样的老总，你一定要关心企业，一定要负责。他说如果我不说，我回去难以见我的父亲。我特别的感动，我就给他创造了另外工作的条件。通过这件事情，我就想，如果你上100堂的教育课，不一定使他把这种现象检举出来；但是如果我们发现不了，两个人同谋，那么就有可能产生非常严重的后果。因为渤海湾上撞船的、起火的是经常发生，这是我讲的我认为比较重要的几条。
时间到了，我简单说这么多。
徐浩然：谢谢！谢谢刚才迟总精彩的分享，用他的企业文化告诉我们这样一个高危险或者说高风险的行业依然可以管得这么好，实际上真正靠的是文化的力量，我们发现东北人确实善于言谈，迟总刚才讲的时候，真诚、和善，人格魅力，非常适合做企业文化。
最后我们请我们另外一位东北人，到了武汉，我觉得东北人特别怪，东北人到了其他地方，还惦记着小鸡炖蘑菇。接下来请我们张总，您也谈谈咱们神龙，今天本来还要来一个企业，奇瑞汽车，我觉得挺精彩的，两个中国著名的汽车企业PK了；咱们神龙是让中国人觉得最信赖的汽车企业，我想问一下你们的企业文化是怎么构造的？又是合资企业，中方与法方之间有什么磨合的地方吗？掌声有请！
张文德：其实今天是来学习的，尤其是刚才这两位老总讲得非常好，我是第三个东北人，也许我是个例外，我给大家介绍一下，因为我们这个公司确确实实跟其他两个公司不太一样，我们是中外合资企业，是咱们东风汽车公司跟法国PSA集团合资的，我们是1992年开始合资的，大家都知道，1992年合资的企业不太多，而且合资的时候，大家也都知道从我们上海的大众，包括我们北京的212，合资企业外方在合资的过程当中会产生很多的矛盾，当然这种矛盾除了根本的是利益矛盾以外，还有一些文化差异的矛盾，当然也有一些我们中间翻译过程当中，传达信息不完整的矛盾。总而言之，矛盾很多！实际上我们可能说的是一个意思，最终通过表达以后变成了相反的意思，这种矛盾我们经常争得面红耳赤，而且还影响工作，这应该也确确实实对我们企业的发展带来了很大的挑战，
从一开始我们就非常注重中、法文化的交流，尤其我们国家还有中法文化交流年，通过各种方式，彼此之间在大的文化理念上能够有一些了解，那么这也只能解决我们相互之间做事的尺度。比如说法国人做事的尺度，那就是要本本，要白纸黑字；当然我们中国人有的时候“国情”，法国人就说，你们经常说国情，你们有没有红头文件。尤其我们对员工的利益上这方面的矛盾特别多。
我们经过不断的辩论，或者说我们不断的磨合过程当中我们提出了一个理念，也是我们合资企业必须要提出来的，原来股东双方都有代表，那么实际上双方代表都是代表双方股东的，那么我们就提出来，在合资企业，我们要首先每一个在合资企业工作的人员，必须树立一个观念，那就是合资企业的利益最大化，所以这是一个我们统一意见或者说统一了这样一个方向，那么在这个前提下我们很多事情会比较好谈，谈起来就非常便利。
那么，通过这样一个讨论，大家形成了共识，就是说我们既然在合资企业工作，我们首先价值取向就应该是合资企业的利益最大化。这样的话，我们其他的，不管是盈余也好、亏损也好，我们按股比来进行承担，这个意见统一了。这一点统一了以后带来很多的好处，一个大家都知道，我们汽车行业刚才指的时候，国产化率很低，而且国产化进口的器件很赚钱，对外方的利益是非常有好处的；那么在这样一个合资企业利益最大化的原则下，实际上对我们推进国产化应该说起到了积极的促进作用，国产化减少了供货周期，也减少了我们供货的距离、质量，国内汽车零部件企业也发展得很快，这样对我们合资企业本身的利益是非常有好处的，而且也能够达到国际汽车生产的标准水平。那么在这一点上，只是说我们向哪一个方面努力，这是第一个促进了我们国产化的发展，我们现在已经达到80%、90%的国产化率了，对企业的经营、对用户都带来了好处。
再一个方面也是一个突破性的，所谓突破性，现在目前在合资企业里头，目前有几个中心的，而且外方能够让中方学技术的，应该说是比较少、也比较难。我们有一个“鲲鹏计划”，就是我们现在有很多零部件都要国产化，都有一个实验印证的过程，过去我们做的印证实验我们做完了，拿到法国去，法国要给你验证你这个零件合不合格，合格了回来生产，不合格重做，所以这是一个非常要命的事，不管你产品更新周期，适应市场的能力，还是提升自己自主研发的能力都有很大的困难。后来我们“鲲鹏计划”就是我们的人员通过法方的培训，然后达到了法方人员的印证水平，他发一个证书。我们“昆鹏计划”第一个阶段就解决了80%，就是80%的人员都有印证认可权，我零部件发明实验完了以后，在中国合资公司签字有效。所以我觉得也确确实实对我们公司的发展起到时候积极的促进作用。
我们第二阶段主要还是提升了，不断扩大我们印证的水平，这个目前也是推进得非常顺利，我觉得我们双方能够达成共识，对建立合资企业共同文化起很重要的促进作用。
第三个应该说是对中国市场的认识，这不仅是文化之间的了解，或者说促进合资企业文化的发展起到时候积极的促进作用。为什么这么说呢？大家都知道，神龙富康是我们中国汽车市场上第一个推出来的两厢车，当时咱们中国文化应该对两厢车是不太认可的，因为有头无尾，不像我们原来的三厢车，有头有尾，真要结婚的话都不用我们的富康车，说有头无尾不好；但是现在大家已经认识到了汽车文化的发展，汽车是我们的交通工具，不是我们原来官本位的汽车文化，实际上我们现在的汽车已经走到了家庭，大家已经认识到这两厢车有两厢车的优势，停靠方便、操作灵活等等方方面面，而且大家对它的理解也不是原来概念上的理解了，所以现在两厢车在我们的汽车市场上依然有很多厂家推出来，而且得到我们用户的认可；但是主流仍然还是三厢的文化；我们从原来的富康改成三厢的，效果非常好，后来我们又出了三厢的思嘉，卖得非常好。
刚才谈到了印证能力，实际上我们现在的自主研发能力达到什么程度呢？我们现在是特殊批量完全自主；年型改进基本自主；新车型的开发叫联合开发，我们合资公司跟法国的PSA或者说标致共同开发车型，这一点也是一个很大的进步了。因为这个企业文化我们在建设过程当中确确实实历经艰辛，一个我们要真正立足于我们中华民族的文化，还要立足于我们东风这样一个大型国企的文化，也就是说典型的关怀每一个人，关爱每一部车，这是我们要传承下来的。
那么，PSA它对整个欧洲文化，或者说全球战略思想有很多要求，比如说它对环保的理念、可持续发展的理念它都很先进。为什么这么说呢？我们在06年的时候，它就向董事会提出来，需要我们神龙公司应该向社会发布自己的可持续发展报告，就是要求我们这个公司你要做一个对社会有责任的公司，而且你要敢于把你所做的这些事情公布于众，要得到我们的利益相关方来监督或者说了解，它在这方面应该说做得非常透明；所以96年我们就形成了公司共同的企业文化手册，我们不仅有这些实际行动了，这本手册能够得到中、法双方的签字，这就很不容易，这里面有我们的价值观，有我们的理念等等；在这一点上确确实实我们做得非常好，刚才我说了，我们的可持续发展报告，现在叫社会责任报告，东风发布的。
在这两个问题上，我们去年开始我们又做了一个中水回用，像法国的企业，在中国能把我们自己家的环保做到中水回用，就是零排放，这要投入的；那么从外方他能够有这样一个行动，我觉得确实对我们来说是一个很大的促进。前一段时间我们讲到汽车空气污染的问题，我们专门建了一个实验室，专门对汽车的车内空气进行检测和实验，这个应该说是我们在行业内比较领先的。这些都应该说是提高技术水平或者说环保理念的，法方也都能够同意，而且推进，而不是当期就能够见效的，应该说是长的。在这方面我们确确实实在这两年的推进企业发展过程当中，我们这个企业文化也是在斗争当中不断的达成一致的过程，从本质上来讲促进了合资企业的发展，这是我们一个很大的欣慰。
从我们目前文化手册上来看，我们双方应该说执行得比较好，执行好还有一条，就是说我们每年的都要开一个咱们国企叫做“职工代表大会”，我们改造了一下，叫“员工代表大会”，员工代表大会就是法方在公司工作的一员都作为员工的代表参加我们员工代表大会，当然中方也有代表了，共同来讨论合资公司的发展规划，我觉得这也是我们文化建设当中起到的一些积极作用吧！
我简单给大家介绍一下。谢谢大家！
徐浩然：我们知道企业文化像洋葱的圈，核心的就是我们的精神层面，外边一层就是制度层面，再往外就是行为层面，最后是物质层面。其实我们本来应该是上场四位，正好是四个圈都有了；在三位身上我学到三个圈，一个圈是核心层面，就是核心价值观里面，张总提到的他们的诚信、业绩、奉献，以及他们合资公司的模式是采用把这个企业利益最大化，作为大家共同追求的目标。我们说利益最大化不是坏事，企业就应该赚钱，把利益最大化，当然不妨碍公众，而且为社会创造价值的前提下利益最大化，这是非常好的。他们的做法其实解决了一个，合资公司，尤其是这种合资是中外方文化冲突的问题。
第二从制度方面我们要学习我们的大峘集团，刚才我们卢总讲了他的情感为主，制度为辅，这个提法有一点格格不入，但是实际上不是他们没有制度，而是他们说，一个企业最重要的是找到适合自己的才是最好的。所以他的企业文化某种意义上讲，找到一种适应的问题，企业文化适合我的才是最好的，不是什么500强我们都要学。
第三是行为层面，这一块我们听到迟总讲到他们的渤海轮渡，他们的做法，行为上比较如建功记星，三年立志，倡导员工怎么发展和自我发展，不光企业发展很重要，员工的发展跟企业的发展是同步的，这样的企业才充满活力。所以这也解决了一个企业战斗力的问题。
所以，我觉得三位从不同的层面给我们带来非常宝贵的经验。接下来我们时间上还有10几20分钟，接下来把时间交给我们现场咱们的来宾，跟我们几位大家就开始讨论或者质疑，或者提问，或者建议都可以。
提问：我也是东北人，我觉得很骄傲！卢总刚才说到您是政府处长到企业身份的转换，您从政府到企业的身份转化当中，肯定给您带来不适应，心灵上的阵痛，您经历过不同性质的组织，这两种组织文化有什么不同？给您亲身感受的不同文化您说一下？
卢显忠：谢谢，这也问了一个我自己到现在都说不大清楚的问题，为什么说不大清楚呢？我最后做到副厅级的干部，我也不愿意舍弃；但是我真的从内心我这个人是喜欢做企业的人；另外，我来到南京公司，它又是一个真正的央企，也没有影响到我的变化；那么是由于改革开放，江苏的力度比较大，我们顺其自然的走到了今天。开始，我们又遇到了很多的麻烦，顾不上想这样的问题，当我们企业发生了很大变化之后，这些年原来我刚才跟大家说过，我去的时候帐面资金200万，走的人已经不少了，留下的人跟我一块开了三年50%的工资，就是开一半的工资。这些年大家都拥有股份了，这都是好事。
当渡过了这个难关之后，有人说过，说我们是“改革开放改制以后企业发生了本质上的变化，腾飞了怎么怎么样”因为我们现在翻了120倍，我们去年金融危机对我们没有任何影响，因为我们现在做的这些东西都是节能环保、循环经济。所以我个人的感觉，当时有人说，你是由于改制；包括我本人在内，包括我的团队，所有人都认为我们不是因为改制，而是以前优良的东西留下来激发了我们，而且我们想活，想好好活。
另外企业文化对我的影响，实际上我就是说一个企业你要想活就要有人，你要留住人。所以我刚才讲了一个选人，选人我建议大家门当户对，你这个企业是什么样就用什么样的人，没有到用博士的时候就不要用博士后；第二条我们用人要以人为本，这是我的理念，你对人家好一点，全方位的关注，人家对你就好，这些年是我的收获；第三条留人，怎么留人？我认为留人是志同道合，跟你想得一样的人留下来，跟你不是一回事，你不要硬留下来。把它引申到我们生活、文化当中，也是这样的，你说我们找一个对象门当户对好，两个人谈得来，互相之间没有太大的差异；正常过日子那是夫妻恩爱，我们留人志同道合在我们婚姻当中是白头偕老，只有想得跟你一样才能够跟你过到最后。
一直到今天我没有认为自己是一个私企老板，我们大峘集团党委仍然是江苏组织部直管的党委之一，所以我经常参加党委会议，还经常认为自己是官办。
徐浩然：卢总说得对，很多企业都改完了，都是这样的。继续！
提问：我是兵器企业西安的，我问迟总两个问题，第一个问题是您给解读一下你们那个特色企业文化的本质内涵；第二个，求您一幅墨宝，可以吗？
迟宝璋：给您一份字帖吧！非常感谢您的提问，我们是以铁路运输为主的企业，但是我们在海上的主要运输工具是渡船，不论是铁路还是航运，应该说我们面临的最大风险就是安全，所以说我们就是针对我们企业的特点，根据我们的需求，提出来铁军文化，就是刚才我讲到的，铁的纪律、铁的意志，钢铁般的团结。07年3月4号正是正月十五，而且是50年一语的天文大潮，海上的风由大浪到巨浪，所有的船都停了，由于我们的船上面装火车，下面装火车，上面还有旅客，所以非常高，我们已经抛了九节锚，风就差400米就把我们的船吹到岸边去了，如果真的上了岛上，50年才能够下来，所以这个风险太大了。
当时，我在大连的总部看着电视录像，船一点点的向岸边移动，如果真上去了，我也有地方吃饭了，不可能在这儿介绍情况了。所以这个事情给我们非常深刻的教训，安全是绝对的生命线最基本的要求。所以我们企业一定要以用铁的意志，铁的纪律，钢铁般的团结来发展。
提问：我这个问题是问张总的，现在企业和外资企业合资、合作的企业这种模式渐渐走向成熟了，也有很多企业正在探索当中，也有刚刚起步的。神龙汽车作为一个很早吸引外资，和外资有合作的企业，发展到现在应该有一个相对成熟的模式了，我想请教您，能不能把神龙汽车的经验和模式和大家分享一下，跟其他的企业比如说刚起步的企业做一个经验介绍。谢谢！
张文德：我介绍一下，神龙汽车现在属于东风汽车公司跟法国PSA标致雪铁龙集团合资5：5这样一个资本结构了；从治理结构上来讲，现在我们是董事会领导下的总经理和执委会的管理模式，也就是说现在董事长依然是中方的，法方有一个副董事长，中方还有一个副董事长，董事会当然是一票否决制，这是治理结构方面；然后公司有一个执行委员会，执行委员会，我们的总经理是中方的，而且执委会的成员是咱们中方跟法方基本上是相当的，这样的话，在决策过程当中必须要通过大家意见基本上一致。
从其他的具体运作过程当中，我们还有一些专业委员会，我们还有生产安全委员会，这也是具体进行决策的；然后我们还有品牌委员会，还有类似于决策委员会等等吧！这些委员会都是辅助我们执委会进行决策的。也就是说基本上是属于除了重大决策都必须经过这些委员会进行决策，而且在具体的管理部门，我们现在叫A模式，所谓A模式就是一个部门只有一个头，这一个头要么是法方，要么是中方，目前是属于财务上的头，有一个财务部长是中方的，我们那两个品牌的头是外方，一个是雪铁龙的，一个是标致的，也是我们公司的副总，这样的话，根据各个部门的不同，质量也是外方的，生产是中方的，这在谈判上属于规定了。这是属于整个的运作过程。
当时，除了我刚才说的这些，还有对话等等都有，部门之间也可以经常进行访问。还有一点很重要，我们原来最早的时候，在合资企业，我们的党委、工会是公开的，而且现在我们这个党委、工会是写进我们合资章程的，也就是说既合党法，又合国法，又合国际法，是非常正规的。这样的话，人员配置和经费使用都是纳入每年预算的，而且党委工会要跟我们董事会对话的，这也是我们一个有形的部分。
当然还有一些制度了，这里就不便说得太多了，属于很硬性规定的一个部分。具体的运作过程当中，原来我们神龙公司是属于东风公司只跟雪铁龙合资；那么到2003年的时候，我们东风公司就变成了跟PSA标致雪铁龙进行合资，也就是说提升了。在合资的基础上，我们进行了大量的提升。我们原来在规划上，在产品的引进上是比较薄弱的；那么现在不仅自主研发，还引入新车型，还进行产品规划，都是非常顺利的；而且我们现在基本上叫做三年的具体规划，六年的周期规划，目前都是非常明确的；而且我们推出的新车型每年都有2到3款的新车型不断的推出来，这是我们目前的情况。
徐浩然：谢谢！其实我觉得有一点遗憾，没有人向我提问题，主持人的身份，其实我更多时候是做企业，那么我这儿插一分钟广告，远东集团我不知道大家知不知道，有一点最让我骄傲的是“我们是民营企业当中第一个受到中国企业联合会示范基地的民营企业。”咱们最后两个问题。
提问：迟总您好，我想问一个问题，我所从事的单位是煤炭行业，您所领导的是高风险的行当，咱们这两个企业有一个共同的特点，就是安全问题至关重要。我们从事煤矿多年工作中，我们把安全文化放到首位来做。但是我们在实践中，也有一些迷糊的地方，就觉得文化的东西相对是一种思想、精神软方面的约束；但是实际上离开了制度的严格管理，有的时候一些问题是不太好解决的。所以我想问，如果文化在这个方面解决人的思想也好，那么文化与我们的制度管理、考核发生冲突的时候，我们迟总是如何很好解决这个问题的？谢谢！
迟宝璋：非常感谢您提这个问题，正像您刚才说的那样，在我们这样一个高风险的企业里面，安全理念是我们企业文化里面当中最重要的一环！而且我们在安全理念上提出“六个三”的理念，现在铁道部和山东省把我们六个三的理念叫做安全的三字经，由于时间关系我不展开。
其中三个最大，大家必须要认识到三个最大：第一个是最大的政治。比如说奥运期间如果我们出了一个事，那个时候中国人的脸都会被丢尽；最大的效益，我的一条船5个亿，如果你为了拉一趟挣30万，把5个亿扔了，你说哪个大；最大的福利，安全是最大的福利，如果一旦出了安全问题，所有人的奖励、福利都会大打折扣。所以安全三个最大。
另外安全三无——安全无小事、安全无捷径、安全无终点，就是类似这样的理念我们提了“六个三”，而且这些理念深入人心，成为每一个人共同的理念，而且成为共同付诸行动的一个行为准则，这一点我们是非常清晰的。
第二个就是我们跟卢总有所不同的，我们的管理理念是“严管、善待”。在我这样一个企业里面如果允许这个允许那个是不行的，因为在他那儿大部分是知识分子，素质比较高；但是到我这儿来的大多数是20多岁的孩子，如果没有严格的制度要求，让他们自由去做，后果不一定是什么情况了。而且我们刚刚成立的三年前，那个时候我们选船长，选大副，选老鬼，那个时候全世界的海员比飞机驾驶员还缺，那个时候我们选的时候，有的是中海公司来的，有的就是民营企业来的，有的是单船公司来的，他们来了以后接受半军事化的管理，他们片面的强调船长的独立权威，什么公司你少管。
因为没法展开，内容太多了；但是任何理念都要首先树立安全理念，非常感谢您提这个问题，谢谢！
提问：非常感谢！迟总，您好！我有一个问题想问您，刚才您也说了，咱们公司大部分的员工都是80后的，因为80后相对来说是一个很个性的年代，您又说是一个铁的文化，这之间肯定有一些矛盾，您是如何化解的？还有您刚才说了一把手的领导，您是练书法的，是比较静态的运动，您又是航海，航海是一个相对激烈的运动，这中间您是如何把握的？
迟宝璋：谢谢，这个问题谈得非常有深度。首先青年员工比较多的想法，给你说一个例子，部队的青年人最多，但是执行力最强，而且工资很少；就是因为部队有严格的约束性。我们的想法是什么呢？由于我们安全上的属性要求我们严格管理；但是凡是公司能做得到的生活上的福利，能做到的事情我们全力把它想到，把它做到。我举一个例子，我们的渡船在航行当中船员们要干6个月，然后下来休两个月，这是非常枯燥的，虽然他们工资很高，我们的船长每月的收入，税后三万，一年3、40万；但是他大部分的时间是在船上度过了；但是当他4、5个月的时候，他在船上就感觉到很枯燥了，而且经常有的年轻船员到甲板上学各种动物叫，尤其是2、30岁的海员非常多，他们心理上和生理上的需求这是人之常情，没有一个公司可以让家属上去，我们允许每一个月家属上去两次；我们公司福利发得是最多的。
第二个您讲到的关于事业和自己爱好的关系，我认为它是相辅相成的。前几天有一个企业报的记者说，你的事业和你的书法有没有什么联系？我说太有联系了。因为我这个企业工程建设获得了鲁班奖、詹天佑奖、铁道科技进步一等奖等，应该说和水立方和鸟巢水平的，而且专家全票通过。当你获得这些荣誉的时候你就会有一种自信心。所以我常说，咱们不能跟伟人比。我说的意思就是由于事业的成功，凡倒激发了我在书法创作的这种激情，特别铁路线和茫茫大海在发生关系，那么你的胸怀也会很开阔。所以，有一些书法家写一辈子的书法但是只能做一个支架，但是有很多书法家并不是口口的研究和写字，但是他有基本功，再加上他的灵气、他的阅历，他的字就可以写到很高的境界。
提问：我有一个问题问一下徐总和卢总，因为刚才听卢总讲，国企改制以后，企业文化不是因为改制的问题；徐总又讲到民企。我想问一下，民企和国企这两种类型的企业文化究竟有没有什么不同，如果有不同，有什么不同？
徐浩然：这个问题卢总一个人回答就够了，他既是国企的老总，又是民企的老总，所以他是两个代表。您来说吧。
卢显忠：我觉得根本上不同主要是大家认识上的不同，国企上的人觉得更安全一点，所以企业文化设计的时候，在责任感上在设计时不会十分周全，可能形式上更充分。按照我现在的个人感觉，我的责任心确实和企业拴得很紧，所以我们现在以人为本的感觉就是想把这些人领导好，不能让他们离开，不能让他们做出对企业不利的事情，所有的文化都是这样的。刚才说严管、宽待，我觉得总结这四个字真是很好。我刚才坐在这儿简单了一下我们自己，我们实际上是宽待、严管，我们经常在搞活动，我们举行集体婚礼已经五次了，今年是第五届，江苏电视台全程给我们报道的，给我们免费出了两个主持人。我刚才说我要的学生基本上都是中小城市和农村的，他们家长都不在城市，都不在南京，但是这种感觉给了大家之后，我们觉得这个婚礼办得让大家感觉到，我们就是想留住这个人，因为像我们这样一个企业，虽说有一点技术含量，但是说实在的，所有的技术都控制在每一个工程技术人员的身上，我们现在平均年龄32岁，你想想，他也是有很大动态的一个年龄，所以我们在这个方面创造出来更多的是以人为本。
要是回答你这个问题，他们之间有什么不同，好像不是那么准确。但是在集体婚礼的时候，我们的老部长，包括以前在冶金部的朋友们给我们祝贺，好像我们这儿做得挺不错的。其中有一个，他跟我说，他说我问你一个问题，你这50辆车都是私家车，来参加婚礼，离南京100多公里。他说员工有没有跟你要油钱；我说好像从来没有提过；另外我们每四年让员工轮流旅游一次，昨天一个团刚从台湾回来，他说你也旅游，你们也旅游，我们的旅游老是弄不明白，上海南多少钱，上台湾多少钱，然后上海南的人就觉得他吃亏，是不是还要补一点的钱啊？我过去也在机关呆过，我们也遇到过这种问题，但是现在在我们这儿确实没有。我觉得根本的问题不在于民企、国企，而是在于你这个基础，你打下的基础是什么样？你说民企就不应该有好的文化吗？为什么我这么说呢？因为我确实没整清，我说不出来个所以然，所以，我就认为它俩不应该有什么不同。
徐浩然：我补充一下，远东这个企业20年，它有一个著名的特点，我们说“54321”当中的“4”，就是4次企业改制，在全中国任何一个企业找不到第二个案例；20年成立的时候是一个村办小厂，后来变成了乡镇企业，也算国有了，戴了红帽子；后来又股份制，员工持股，后来到了混合所有制，包括我们国有注资，四大控股；再回到02年民营企业、大型企业集团。所以这样一个企业，红帽子摘了戴，戴了摘，一会是国企，一会儿民营，那么这样一个企业，它的企业文化有没有跟着大起大落呢？没有！我们的企业文化叫“和与灵”，这三个字是10几年前就提出来，不是说我们现在提和谐社会我们就跟着附和，而是10几年前体就提出来了。我们的价值观就是“和与灵”，我们的“和”和谐、和气、和睦；“灵”灵活、灵动等等；我个人的看法是国企也好、民企也好，没有根本的分别，包括中方企业、外方企业，合资企业都没有最根本的区别；最根本的就是你是打下什么样的基础，你的员工是个什么样的心态，包括企业的老总或者说我们一把手是一个什么样的战略、一个眼光、一个视野，我觉得这是综合决定这个企业文化最重要的因素和构成。
今天我们的话题到我这个主持人上，我也该点题了，咱们总结一下几位老总在台上刚才慷慨陈词，给我们带来非常重要的体验和分享。我们回归到主题上“后危机时代：中国企业文化前瞻”，这个“后”写得很好，这个时候我们企业文化能不能前瞻，文化能不能看得远一点，文化能不能看得早一点，而不要最后总结，我们做企业文化往往善于背后总结，国企特别善于总结，我认为这也是一个区别。
那么，怎么前瞻呢？曹老师主持的时候讲了三品，我也有三品理论，我主要是研究企业品牌的，如果说一个企业，企业文化某种意义上是品牌的内化，我们所有优秀的企业可以说他们的品牌如果发达，他们的企业文化也一定非常强大；那么品牌是企业文化的外化，而企业文化就是品牌的内化，没有一个好的战斗力的员工，和这样一个组织，不可能创造好的品牌！好的企业文化已经到了非常强的穿透力的程度；那么我用我的三品理论，也可以归结到企业文化当中。
第一品叫品质。企业文化要有品质，要有质感，有了品质，人们才信赖你，我们企业的发展模式，现在前30年、后30年绝对不一样，前30年主要是跑马圈地式的，后30年主要是精耕细作的。
第二品是品格。就是你有你的价值观，你有核心价值观，而不是今天能讨钱就讨钱，要长远。
第三品就是品位。品位包含了我们每一个企业的员工，他的言行举止，不光是他的LOGO，包括人的表达，人的待人接物，都是品位的一部分。
最后，我用一句话表达对今天论坛的表达，“所谓企业文化就是干有品质的事情，做有品格的人，说有品位的话。”在这儿，我们非常感谢台上三位嘉宾给我们说了这么多有品位的话，也感谢台下观众热情的参与，我们今天下午的会议到此结束。谢谢！
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