由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“第八届全国企业文化年会”于11月28日在北京举行。新浪财经图文直播此次会议。上图为中国企联宣委会常务副秘书长祝慧烨。(图片来源：新浪财经 梁斌摄)

　　新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“第八届全国企业文化年会”于11月28日在北京举行。新浪财经图文直播此次会议。上图为中国企联宣委会常务副秘书长祝慧烨。

　　祝慧烨：大家好！其实我今天想跟大伙共同探讨，共同思考企业文化的变和不变，在后危机时代，看中国企业文化建设的未来。

　　第一部分

　　首先，我们看到世界的变化比我们想象的还要快，华尔街神话的破产，标志着市场原敎旨主义的没落，曾经在全球呼风唤雨的570多米街道，在世人心中这样崇高地位的金融中心，为什么这么短的时间里，这么快就坍塌了？

　　其实我们应回到300年的世界史来看资本主义，它已经极大地改变了人类的面貌。那么，从文化的角度来观察的话，它的背后，有所谓资本主义的“原罪”。

　　在西方，我们看到传统企业家精神的表征就是“投机”和“冒险”，当然上世纪70年代后有不少改良，但它背后的文化意义来看仍是“贪婪”与“恐惧”。所以，从当年的帝国主义盛行、30年代的大萧条，以及2008金融危机，我们看到资本主义的基本路径，是在“创造性破坏”，从而期望达到“平衡”，想要取得新的平衡，必须要经过创造性的破坏。那么这一轮危机，会怎样应对？带给我们什么思考？今天上午有报告提到，通常是要通过技术革命，先是来缓解危机，其实还需要找到“新的故事”，我们试着再往前走，这样的“新的故事”其实有时候是“新泡沫”的开始，谈危机会跟泡沫连在一起。下一个泡沫现在已经有人预言，可能跟这一轮所谓的新能源、新材料以及新的科技产业有关。

　　我们在想，300年间资本把我们人类，从最重要的文化意义上来看，把我们人给异化了，所以是资本注意异化的人。从《卡夫卡变形记》、《百年孤独》、“等待戈多”等看到都是对人性的冲击，人类还能不能回到一个正常生存状态上去？所以拷问金融危机，拷问资本主义，这种人类历史的变化，对人的异化，对大气层即对自然的压力，对地球的下一步意味着什么？这是金融危机后，是当下人类最重要的课题。

　　温家宝总理会在下个月去参加哥本哈根全球气候会议，在他去之前，就这两天我们提出一个目标，到2020年单位GDP即万元GDP的能耗要在05年基础上降40%-45%，作为中国应对气侯变化一个积极的负责任的态度。

　　对资本主义的反思，就要看到市场原教旨主义，实际上是市场保守主义，它是说在不干预的条件下，市场可以发挥无形的手的作用，反而可以达到周期行均衡和循环，亚当斯密《国富论》里面就有“看不见的手”的阐述。我们在前一阶段的30年当中，有一部分引进的基本是市场取向的改革，就是让市场作为基础性的配置资源的力量。所以有人说这30年的历史是我们“西化”的历史，如果从更长远一点历史角度来看，这是一个短周期，我们确实还应该坚持这一方向，更多的是要用市场，用自由经济，来改造我们原有的经济体制，让它在我们经济生活中发挥基础性力量，作为基础配置的手段，从这个意义上我们还走在深化改革的路上，人物任然繁重。

　　当然，我们还应看到，资本在追逐效率方面的可取之处，还有它的产生、发展包括改良，是在西方社会的文化环境之中，除了政治制度环境、还有社会生活环境，有它基本的文化背景，包括宗教环境。所以，西方的商业伦理、它的哲学和道德是有其出处和脉络的。我们看到的所谓新教伦理和资本主义精神，他们追求财富的动力，跟我们前一阶段追究财富的动力源就有很大的区别，其社会背景、企业家精神也有很大区别的，我们看到他们倡导“财富要走在路上”，最终要跟上帝见面，是为上帝赚钱。为什么我们看到在美国社会，比如在洛克菲洛中心，也强调财富的社会属性，建艺术中心虽然也是一门生意，但要追求财富的品质和品味，更多的去关注社会，要关注社会的要求和预期，对企业追求利润有一些修正性的提法。到后来的像巴菲特，还有微软的前首席执行官比尔盖兹都在做慈善，这种行为是有这样一个背景的，当然制度设计，比如相关的税收制度是一种持续性的动能。

　　我们会有意无意地参照一个现代化的样本，参照美国模式，不光是中国。过去半个世纪，人们的目标是美国模式，他们通常叫“华盛顿共识”。就在五年前，有人提过“有没有存在一种北京共识？”，说的是“中国特色”的“市场经济”。这里面就提出来一个问题？今天，这样一个变了的世界，我们处在社会结构和经济结构还没有调整到位的阶段，在市场经济走到这样一个阶段，我们怎样选择，有没有办法进行更好的结构调整？这就会跟国际的政治结构、国际权力结构和资源结构连在一起。我们发现企业面临的环境比原来变化得更快，更加的难以判断，并且发生的速度比我们大部分人想象得要快。而我们原有的模式都不可持续，我们要从新的价值视野来思考和谋划。

　　第一，从传统东方智慧中汲取营养。

　　中国人的国民性，我们有一个大的道统，就是一旦有土壤，有气侯，我们就会回到传统，传统价值观对商业伦理和现代企业的影响，会发挥比原来更加强大的作用，比如重视商誉，以人为本，以义取利等，绿色转型当然是我们一个的取向，符合我们天人合一的哲学思想；无论从市场角度，效率和增长质量，能力与技术积累的角度，还是从政策和资源的角度，我们要从东方智慧汲取营养，化解种种不平衡。

　　大连泰德有个“真细德诚”的核心价值观，它从一开始就是一个轻资产的公司，有很强的文化驱动力，文化驱动说的是在约束条件下，文化作为主要要素，并不仅作为单一要素，而是更重一种路径选择和行动力量。

　　第二、企业的价值理念应合乎社会进步和预期方向。

　　面向未来的企业基本价值原则应包括：1)实现可持续盈利业绩，持续发展是基本要求，为客户带来价值，同时承担社会责任。2)为客户价值进行持续的改善与创新 。3)安全、健康和环境责任，对自身行为负责，支持责任关怀，关注安全、健康和环保。4)增值个人价值和团队价值，打造最佳团队，激发员工创造性，与企业共同增值。5)相互尊重和沟通；6)诚信理念，遵纪守法是底线，遵守人权保障等，确保公司治理符合价值观。7)关注全过程碳足迹和碳平衡，共同应对气候变化。8)企业将普遍奉行“健康生活，快乐工作”的理念，员工有阳光心态。

　　总的来说，我们会在价值取会越来越有共识，自觉选择符合社会进步的价值视野。我们可能会有很多的想法，很多的理念可以选择，但是，企业价值理念要合乎所谓的进步和预期的方向，原来社会对企业的影响不像今天这样，不像原来那么清晰，在原教旨主义看来它很清晰，就是盈利，现在感觉这个边界是越来越不清晰，因为要求企业是社会公民、要有社会责任，履行企业公民行为。

　　西方企业共性价值理念的变化也是有阶段的：第一个阶段就是资本主义原始的冲动，所以说信奉利润；第二个阶段强调企业竞争能力的建构和获得；第三个阶段是竞合，为客户提供价值，进行持续改善；第四阶段，提出可持续发展。这就要求企业要对自身的行为负责，同时支持责任关怀，让价值链共同关注安全、健康和环境。还有就是人权的保障；还有道德底线；下一步我们会去关注碳足迹和碳平衡。法国马上会有碳交易的关税，欧洲也会跟着，所以在欧洲的轴心——德法的推动下，下一步在我们看来是贸易壁垒，在他们看来是他们新的平衡，新的空间。

　　所以，对西方社会，我们可以看到几大热点：就业，社保，医疗改革，气侯变化，还有一些跟人类生存紧密相关的一些重大课题，如核问题，生物多样性，文化多样性问题，他们会比较早地去关注，保持所谓文明的中心，欧洲与美国还不一样，欧洲更加注重价值观。我在2000年的时候，参与组织世界经济论坛中国企业高峰会，我们现在普遍使用的企业理念有许多是他们在十年前就关注的，在欧洲企业用的比较多的东西。从这个角度来看，欧洲的价值健康指数要比美国高。

　　第三，推进个人和企业行为的合规及自觉践行价值观。

　　企业应承诺负责任行为和诚信原则，并纳入企业价值观，按公认的商业惯例行事。管理人员应当以身作则，并有责任为企业文化建设提供环境和动力。企业应制定有约束力的行为准则，定期进行审核。避免员工违法，不容忍任何违法行为。让每一位员工都了解企业道德、价值观，贯彻在经营全过程，并在日常经营设法验证企业追求正义商业行为的决心。

　　企业应遵循商业秩序基础上的商业伦理，促进公平竞争，避免限制竞争和其他不公平竞争行为，比如某些独占性安排如独家采购等。与客户和供应商的关系应建立在质量、信赖、竞争力的价格和其他客观的标准之上，禁止行贿受贿等。

　　企业要推进员工个人行为和企业组织行为的合规。按道理，合规是第一个阶段，就是合乎法律底线和道德底线的约束。我们经常说文化和知识不一样，对不识字的老农说没文化，但是教授不遵守道德我们同样说没有文化。我想说什么？企业应在一个可以遵循的商业伦理的基础上去思考问题，要比较好的去关注行业，去关注竞争对手，去关注它的供应链和价值链的上下游，建立在一个可衡量的、一个客观过程的交易基础上。如果交易有没有做到一个客观的标准？下一步这方面将面临重大经营压力，且不可持续。

　　第四，以人为本，发挥文化凝聚功能。

　　企业家要真心认为员工是企业最重要的财富，企业文化旨在“建立最佳团队”，以人为本的价值观和行为准则应在企业管理中得到良好贯彻。要重视员工队伍的培养和建设，人员的招聘、考核和发展都要基于公平的标准，如任职资格体系。注重就业机会均等，薪酬及晋升制度体现公平；提倡相互尊重和坦诚对话， 完善员工的权益保障体系。比如，重视新员工入职培训，通过入职介绍、组织学习、组建团队等促进企业意识的植入。要关心员工身心健康，提供体检、咨询、治疗等服务以及支持，安排各类健康促进活动，如帮助员工养成运动习惯。像中国移动还提供员工心理援助和EAP计划。

　　建立多渠道的沟通机制尤为重要。增进员工和管理层交流，除定期绩效评估面谈、员工与管理层交流会、员工沟通大会等，推行员工满意度调查，进行匿名调查，提供自由表达意见的机会，员工合理化建议应制度化等。

　　以人为本，一个是要有公平的标准，比如说企业有没有一整套的认职资格，因为对于企业文化的建立和验证来说，最重要的是，一个权力的分配；利益关系的处理，然后是情感的纽带。

　　我们传统的竞争优势，国际比较优势集中在相对低的人权保障的基础上；而下一步人权保障标准就得提高了，就会对我们会有成本的压力。所以，现在就应该做好在相对高的人权保障的基础上，和相对高的环境保护的基础上，来思考我们企业的能力，来思考企业组织成长，高人权和高环保基础上的成长才会是真正的成长。

　　企业普遍推进“以人为本”的企业文化，会比较多的应用行为学、心理学的理论和工具。我们看到中国移动建构“人本”企业文化，可以拿出来跟大家分享，其中使用心理管理方法，促进员工形成稳定的正向的心理契约，就是说人在组织里头，对自身有相应的心理定位，清楚在组织里头怎么思维和行动，真正从一个社会人转化为企业人，以企业人的责任、企业人的自觉，企业家要给它提供动力，要提供环境，并还要得到验证，这是文化“认同”的关键。

　　这个问题讲起来容易做起来难，是需要得到有效验证的，要从企业家作用开始，企业家要建立一个公正和公平的环境，还要通过沟通、约束及激励，进一步验证倡导东西，是不是能够让员工感同身受，他说的这些东西是不是真的。

　　所以企业文化建设是要企业领导人“玩真”的，就像刚才大连泰德李洪国董事长谈到的“真”，它是一个基本的世界观。像辽河油田，今天上午孙崇仁书记重点谈到企业推进“EAP”项目，对员工实施心理援助计划，有个很好的做法，在企业内部培养了一批可以通过国际认证的EAP心理师。我觉得这样一种员工素质和职业发展，带来的不仅是员工能力上的贡献，更重要的是员工情感上的和心理满足上的价值，只有情感上和心理上的与企业之间的契约是可靠的。

　　从社会人或者从一般的角度让他真正转变成企业人，就是符合企业预期的合格的人才，最重要的是他心智模式的改变，所以说企业文化重在“自觉”和“觉他”，说得是一个自省，自省的基础上获得的内心的力量，并在环境中帮助“他人觉”，这是文化自主的结果，也就是从原来的“自我”走向“集体”的过程。期间采用的管理手段是由原来的保健型转变成现在的激励型，我们现在看到企业实施EAP，就是从保健转向了激励，也就是说原来是有显性的问题和矛盾，甚至员工有“心理问题”，我们去化解问题，现在是在没有显性问题的情况下去找“问题”，找课题，让它成为激励因素，引导每一个人心理需求和心理层次的升华，内心需求层次的一个升级。

　　比如我们看到的这个员工心理状态“晴雨表”(缺图示)，如果员工贴了一张心情不好的脸谱，那他的上级就有责任、制度化的与他进行沟通，要一对一的进行辅导。贴脸谱是个体对个体，那么对于企业文化建设来说，最重要的还是要有群体可以共享的东西，所以，从脸谱一对一的辅导开始，最重要的是针对集体的一整套的制度安排和管理措施。比如分成两组员工看晴雨表的趋势图，团队的情绪差异我们就能及时的捕捉和获得，背后是你提供的文化环境和动力。

　　第四，真诚专注服务于客户，给客户带来价值

　　首先是推动产品和技术创新，在企业内部执行较外部更严格的控制标准，建立质量体系和客户反馈系统，完善退货和标识、追溯机制。其次是提供优质服务的同时，将文化理念传递给客户，不仅注重自身的可持续发展，还带动价值链成员共同实现可持续发展。帮助他们达到环境、健康和安全标准，从而成为长期的合作伙伴。

　　好企业应导入经济生态分析，促进经济和环境效益平衡，优选经济生态效益的工艺或产品。企业应建立持续改进的环保、健康和安全管理体系，包括污染防治、职业健康、工艺安全、物流安全、产品监管、社区意识和紧急响应等。可持续发展意味着将经济成功和环境保护及社会责任结合，将这一理念传递到供应链，实现“共赢链”。

　　第五，立足与合作伙伴共享，建立文化责任价值链

　　企业公民行为是时代对于企业的要求，也是企业持续发展的重要因素。企业要努力与价值链上下游伙伴合作共赢、责任共担，打造贯穿供应链的责任价值链，将企业责任推向新高度。

　　中国当前正处在转变增长方式的关键时期，企业面临着结构调整与转型升级，如何提升文化管理，走可持续发展模式的巨大挑战，直接影响中国经济健康发展。企业与供应链共同落实责任就是重塑责任价值链的过程，只有整个供应链的可持续，才能确保企业持久成功。     

　　好企业已经建起了责任关怀系统。比如跨国公司的采购体系，它要求上、下游相关的供应链都要有责任社会承担，都要符合企业公民行为和责任标准。这看起来好像还不多，但会发展得很快，尤其国务院国资委在央企推动，央企马上就要进入“社会责任关怀体系”，他们除了出企业社会责任报告，我预估2年后，就不仅发布社会责任报告，而是进行责任关怀和责任体系管理，延伸到它的上下游，这是责任的价值链。

　　企业边界日益模糊，企业首先要合规，然后过渡到竞争力建构，再过渡到战略跟文化的匹配，最后是价值观管理和愿景管理阶段，所谓第四个阶段的企业，就是理想冲动和行为合一，当然这个要求比较高。

　　这是一种文化驱动型的高级阶段，是中国企业成长的未来之路。

　　第六，与社会共进：塑造社会友好的未来

　　企业与社会的互动，检验社会接受程度和亲和度，应当特别追求“受社会尊敬程度”。比如，向社会输出道德，关注社会的未来，人类的命运。在2010年的上海世博会上，有几个企业馆，大家可以重点关注，万科展示喜马拉雅山百年变迁的模型，唤起人们从现在做起，从我做起，关心气候变化及人类的未来。

　　此外，企业应把眼光投向教育和人才培养等方面，利用企业的专业优势，积极支持中国科教事业的发展。

　　今天其实几位老总谈的很好，从一个角度谈到，企业要跟社会友好，就像环境友好，社会同样也是一个友好对象。所以说要塑造社会友好的未来。

　　大家可以关注一下2010年上海世博会的企业馆，我并不是为世博会做广告，而是希望把它作为一个观察指标，看哪些企业做了什么动作，这个动作背后的价值取向是什么，能不能作用到他的企业和行业，如果可以作用到竞争对手的，也就是说连竞争对手都有可能从中获益，它是提供一种公共价值！

　　我们在联合国或者其他国际场合，软实力显得还不强，其实就看你的公共品提供得怎么样？我们说这个社会有没有到一个文明高度，也看你政府的公共品提供怎么样？充分性与先进性怎样？

　　一个企业如果能够为行业提供公共品，它一定能够看得更高、看得更远。所以万科在上海世博会有一个自己的展馆，展示喜马拉雅山的百年变迁模型，值得我们关注，让我们去关注气侯，关注冰川消失，关注我们的后代可能为争夺水源而发生战争。

　　一般来说占领道德制高点，这是软实力构成的要件，但是，软实力构成不光是站在道德制高点，而是能把道德制高点演化成组织能力，主要是能将价值观演化成组织能力的特种能力。

　　德国巴斯夫于1949年就成立了工业夏令营，当时我看到这个案例时候觉得挺吃惊，在49年，就懂得社会亲和度和文化价值！它让在校学生更好的感受、体验无论技术、管理、研究等。中国企业对这方面关注相对较低，为什么我们央企做了那么多的社会贡献，社会还是不太认同？所以，需更加重视社会亲和度，尤其是行业有代表性，有理想的企业。

　　第七，创新文化引领创造战略 力推创新事业 

　　企业是创新的主体，企业持续创新能力的获得在于组织创新思维的系统化，在于激励和风险管理的体系和机制的完善，从模式创新、技术创新、市场创新、组织创新等均有赖于观念创新；企业要以气氛引创新、以学习援创新，创造出自己独树一帜的创新文化。

　　创新决定产业的未来，是企业国际竞争力的根本，从而决定国家的未来。从这个意义上，中国企业最大的社会责任是如何为中国自主创新做贡献，在关键领域加大公益性投入，比如设立“公共创新基金会”等，会比一般的慈善捐赠更有意义。

　　创新思维怎么样能够在企业持续发酵，成为组织持续冲动，需要崇尚创新、鼓励冒险的文化，还要有风险识别机制，全面的、科学的风险管理，这时候倡导创新才能够为员工所接受，才能够变成组织的思维。

　　让我们一起关注“中国企业创新文化巡礼”活动，我们从企业创新文化角度去切入，看起来很软，不像企业创新政策，是刚性的东西多，但科技部、商务部、国资委、国家知识产权局、中科院等都作为支持单位参与进来，大家都越来越有共识，创新不光是科技领域，也不光是资金投入的问题。而是更多涉及人才团队、管理方式、商业模式、创新体系机制，期根本还在于提升上述能力的创新文化，所以，创新文化体系及转化是关键。

　　企业创新一方面涉及“钱”的事，另一方面涉及“人”的事。比如税收政策，抵扣所得税这项就很受企业欢迎，还有财政相关的风险承担或补贴，还有后面的信贷支持等等工具。现在注意看一下，不少所谓新兴产业，新材料、新能源，新科技产业背后都有财税和信贷支持，背后都能找到地方政府的影子，是否有这些就够了呢？回答是否定的，创新如果是投入的问题，那中国的投入没问题，因为我们现在正处于人口红利、规模市场显现、工业化城市化中期，所以企业能够比较好的聚集财富，比较好的去挣钱，但是我们有没有持续的创新能力呢？有没有从个人能力转化为组织创新的能力？很缺！我指的核心能力不一定是技术核心能力，而是基于商业模式和企业的组织能力。

　　企业创新能力的获得有赖于企业创新文化的提升，有赖于创新思维的组织化，团队行为的有序化，由个体到全体的创新，并形成相应的体系和机制。所以，创新文化管理怎么沉淀到组织流程之中，从计划、组织、实施、检查、评估等闭环管理过程大家都掌握了，但从创新文化出发，进入创新体制跟机制，跟文化导入结合，使全面创新可管理，这是一个重大课题，我们搭建了一个初步的知识架构，一部分实施应用案例，有一套约束激励的东西配套，这跟文化建设系统管理方法一样。

　　第二部分

　　讲讲企业文化建设的不变的东西。

　　企业文化建设其根本就是价值体系建设和价值观管理，这是企业文化建设不变的东西。企业文化的基本任务是：实现企业个体和群体的共增，让企业文化能在现场看见，在岗位中体现，在流程中沉淀，在细节和行为习惯上反映出来。

　　我们有一个阶段做的工作是一种大管理工程，就是把我们倡导的、主张的理念能够变成可控的管理节点、可控的管理体系、可控的运行机制，这是一个全流程管理过程。从这个角度，现在提企业文化建设，就是不断的在添砖加瓦，在此基础上发挥精神的无形力量，使企业文化建设更加系统化。打一个比方，我们倡导服务理念，应建成一系列的服务环节和服务标准，比如微笑是露出“八颗牙齿”，就会演化成带上自己的手套，脚套，到用户家去服务。就是从态度上、从动作上，从行为上把理念给沉淀固化下来，形成一个工作的流程和标准，这个是我们企业文化建设通常的过程。

　　探索让理念变成企业决策的标准，变成企业第一层面的战略导向和指南，这就是我们所说的企业文化引领企业战略。刚才大连泰德有个例子，他们是做煤炭供应链的，但在挖煤特别挣钱的时候，有人鼓动董事长去投煤矿，但是泰德人说企业的价值观和文化标准不允许这么做，所以他们选择放弃，而是专注到供应链上来。

　　前面提到的企业文化建设是在第二层面，即技术层面，我想大部分国内企业都认识到企业文化建设都基于这样一个管理过程。倡导的服务和一系列理念都应该成为你管理的标准，并且可控。

　　我们看到理念本身其实很简单，有公理。因为人自然向往更高的精神追求，我们会说那个东西好，那个东西崇高，这个没有问题，所以它有一个公理性。背后是假设，一个是对人的假设，一个是对组织的假设。人是一个什么东西，用什么办法才能够激发内在的人性的光辉？在公理后面，接下来是经营管理理念系统，管理原则，这是成就伟大公司的基础，其实就是你经营的想法和标准，后面是价值推论，在核心价值观的作用下、引导下我们去推论，这个事应该怎么办，时间长了，有事实来验证，这个时候大家信的东西，慢慢变成一个组织心理契约和行为习惯。

　　我们经常说的怎么想、怎么做？在一个环境里是无形的规则往往更起作用，我们只能通过员工行为和组织行为这两个维度去测量，到底文化在这里算什么。

　　对于个体来说，价值观的转换是有规律的。我们兜里有一个企业价值体系的转化工具，这个工具要做一个改造，这几个层面结构没什么问题，但对于中国企业领导者意识、企业意识以及文化建设阶段要做清楚的判断和分析。这个阶段可能大部分的企业的文化建设都是在慢慢的变厚，东西越来越多、越来越丰富，包括成果、包括有形的制度化建设，因为你有这样的理念了。到了一定程度以后它会越来越薄，就是慢慢的成熟了，企业文化是长周期，它要相对稳定的去累积。

　　今天，我要谈到企业文化驱动：中国企业成长新模式。

　　首先以还是以大连泰德为例。泰德是一个只有十年的新企业，是一个设计感非常强的企业，它的文化体系、价值体系是高度自觉的产物，是创业者设计出来的，这些东西的设计，它是怎么来的呢？当然就是要总结各方经验，所谓的吸取国内外商业文明的成果，以我为主，为我所用，所以有类似华为的《基本法》，除了《基本法》这个纲，还有企业基本战略、管理准则，管理人员守则，还有职能管理、人力资源等支撑体系、管理工具和实施策略，有一套体系结构，这些东西设定出来以后变成工作标准，变成他的认知资格，变成他的岗位职责，变成他激励和考核的办法。

　　泰德有个“三维管理”模式——文化、组织和战略；主张文化管理是首要管理，是全面风险管理、全面成长管理和全面品牌管理。从个人平衡积分卡，团队平衡积分卡，公司平衡积分卡这三个层面形成战略绩效。人力资源管理当然是文化建设里头最重要的，因为出政策，你有宗旨了，后面就要有政策，针对认知资格，岗位，人的发展，对人的价值评估。

　　泰德给我们的启示是，中国企业要更加重视无形的东西，中国企业原来很重视有形资产，资产规模等。下一步，中国企业必然往轻资产的方向去，就是重视信息知识资产、无形的品牌资产，自有知识产权，重视虚拟的东西，强调品牌的东西、设计的东西，管理的东西，更要看重文化资产。

　　还有一个中国企业的成长案例。开滦集团，全国企业文化示范基地，我们看到是结构调整，转型升级中的成长模式。

　　开滦原来的资产也很“重”，现在设法轻重并举，一个是还要规模扩张，就是矿资源还要多，还要有规模，产量还要高；另外一个就是资产结构要慢慢的变轻，在煤炭生产的基础上发育出煤炭现代物流，转变成供应链服务，以及基于资源的综合服务管理，它是两手并重的，如果他一下子变“轻”，这个挑战很大，也没有必要全部“轻”。  

　　这就是我们看到中国企业的成长两种非常典型的模式。

　　给我们不少启示。

　　我们然为，企业成长模式的背后一定会配套相应的企业文化建设模式。我们强调企业文化对战略的引领与支撑；强调企业文化要全流程地融入经营管理过程；主张从个人价值转向企业群体价值；而以人为本是发挥文化特性，使人从“心”的自省、自觉和自主，以员工的内在约束，高过制度等的外在约束，迈向自主管理。

　　企业文化建设不变的就是关于价值体系建立，价值体系转化和价值观管理这个根本。

　　让我们共同努力，不断将我国企业文化建立推向新的高度！

　　谢谢大家！

    新浪声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。