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图文：价值创造与企业品格主题论坛
新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“第八届全国企业文化年会”于11月28日在北京举行。新浪财经图文直播此次会议。上图为价值创造与企业品格主题论坛。
曹和平：非常遗憾，我发现后边的同志离我们前边大概要超过20米了，希望我们的讨论你能听见。今天这次大会的主题叫“后危机时代：中国企业文化前瞻”我们这一小节的主题叫价值创造与企业品格。我想企业品格是什么意思呢？恐怕是你这个企业相对于其他企业不可替代的市场价值，可能是企业的品格了。
那么，在我们这个分会上，我首先要给大家介绍一下我们4位嘉宾他们所在单位的名字，第一个我们都知道是现代投资集团有限公司董事长宋伟杰；他等一下会介绍他企业的情况，这是一个总部处在湖南，承担着我们国家公营、民营综合公司；第二位是北京市基础设施投资有限公司董事长王琪，大家欢迎！大家都知道各个省有省投或者城投，那么这个公司北京基础设施投资有限公司，相当于是这样一个功能，所以北京市近年来的基础设施增加，有这个公司的一份功能在里面，去年他们的投资差距了1千亿，今年北京市4千多个亿的投资里面，他们大概承担了1/15，所以应该说在北京市的发展过程中，具有产业上游，具有内需发展，而且影响一个城市面貌的公司，所以这种公司一般我们都认为它是关键性、战略性的企业；第三位我想介绍一下胜利油田党委副书记、纪委书记杨昌江，大家都知道，去年我们国家我们经济消费了4.5亿吨油气之和的总量燃料、能源，他们去年的产量是将近3千万吨，换句话说，如果我们国家去年的原油产量是多少呢？是2亿吨的话，我估计可能达不到这个数量，你可以想一下3千万吨在2亿吨当中占有多大的分量，所以这应该是国民经济的节点企业；最后一位是大连泰德集团的董事长李洪国，请大家欢迎！他这个企业和前三个企业集中在基础设施投资里面，我们国家危机以后的应对策略是拉动内需，那是这样三个是关键拉动内需的节点式企业，大连泰德集团是建立起的煤电流产业的特色企业。
所以我们分会的企业特征，我自己觉得应该是拉动内需的，感谢大会主持人组织了这儿一个分会，恰好弥合了我们关注内需一个重要的内容。所以，等一下我们的介绍每一个人大概10分钟，然后我们大概有40分钟的提问，所以希望大家在听的过程中，把自己提的问题准备好，后边的同志我们也一样，如果您有提问的话，我希望把扩音器能够在前后均匀的分布了，后面我们也鼓励提问。
现在，首先请现代投资股份有限公司董事长宋伟杰先生先向我们介绍一下他们企业的情况，然后就我们这次的企业论坛——价值创造与企业品格在后危机时代的前瞻性思考，请大家欢迎！
宋伟杰：谢谢曹院长，谢谢各位同仁。咱们现代投资股份有限公司是成立于1993年，99年在深交所挂牌上市，公司的主营业务是高速公路的经营管理，公司的股票代码是00900，公司的业绩，我给各位我们三季度末几个主要指标，对于上市公司来讲非常重要的三个指标，一个就是每股收益，我们每股收益1-9月份是1.27块，净利润、税后利润5.6，净资产收益率是14.11。
那么从我们公司发展的历程来看，我在今天上午感言的时候，我们公司一直是受到行业政策的影响或者说限制，高速公路的权利，收费经营权最长的是30年，也就是说30年以后公司资产无偿的交还给政府，所以我们根据公司面临严峻的行业形势，同时也针对高速公路的特点，因为高速公路是一个准公共产品，所以我们也受到一些其他的约束和制约。
我们在企业文化建设过程中，根据公司的经营特点，也吸取了咱们中华民族传统文化的精髓，所以我们把公司文化核心价值观叫做“同与致胜”，来自于《孙子兵法》，同时也跟我们公司主业经营特点也很相符，你像从广州到北京的话，你像我们长沙大概是中间位置，到北京叫上行线，到广州叫下行线。所以你要到广州去，必须大家都“同与”到北京也必须要“同与”。
当然，我们在公司文化建设的过程中，我们更强调塑造一个具有现代特征的企业文化，所以我们在文化精神的过程中，我们从公司物质文化建设，行为文化的建设，制度文化的建设，包括精神文化的建设，我们想了一些方法，采取了一些措施，也明确提出了一些精神追求目标。当然，企业文化建设绝不是一蹴而就的事情，可能需要很多人，甚至要几代人的努力，企业的文化才能够真正的有实效的形成，而且是深入到人们内心深处的形成，所以这里有一个过程。应该说我们在公司文化建设过程中，现在应该只属于一个起步，所以这个起步也得到中国企业联合会和企业各个同仁对我们前面这段时间工作的一种认同和肯定。
这次来参加这个颁奖会，我觉得压力比欣喜更多一些，这次我们获得了优秀案例，包括我个人获得的荣誉，我觉得我们要做的工作要更多一些。而且应该讲这次获奖要求也更高一些。所以，我也非常希望通过这次颁奖会，与全国各行各业的企业界的朋友们能在此交流、沟通，把我们现代投资各方面的工作做得更好，把公司经营好、发展好、管理好，能够不辜负全体投资者，也就是全体员工对我们所谓高管层的期望，谢谢各位！
曹和平：谢谢宋伟杰董事长，给我们节约了三分钟，我觉得这是一个现代人的指标了。后边如果哪位董事长超过10分钟的时候，我会在第七分钟会提醒一下，因为上边人讲的时候总感觉时间短，不会觉得时间超了，这是我想的一个主持的方法。
宋董事长提到的企业文化我特别有感受，当年美国的波斯顿128大道就相当于我们今天所谓的中关村一条街，中国的硅谷。美国的硅谷在50年代到70年代崛起，打倒波斯顿128大道的时候就是因为两个企业的文化，一个企业文化就是今天的惠普，这种大企业的文化被人家惠普打垮以后，美国的硅谷领导到1980年到今天长期的增长。一个企业文化某种意义上塑造着一个国家经济或者说一个区域经济一段时间上的迅猛增长。所以我特别感谢宋董事长提出的企业文化的特色。
我们下面请北京市基础设施投资有限公司董事长王琪向我们发表他的感想或者说他的观点，请大家欢迎！
王琪：各位嘉宾、各位同仁，下午好！我们北京市基础设施投资有限公司是隶属于北京市政府的一个国有公营企业，我们的职能一般叫主营业务，就是为北京市的城市基础设施的建设来投资、融资，目前我们投资的项目主要是北京市的地铁，轨道交通这个项目。公司到今年整个资产已经超过1千多亿，累计投资也是有1千亿左右，公司是2003年11月才正式组建的，到现在整整6个年头。公司组建之初，04年开始，公司在管理方面试着进行全面的刚性预算管理；05年，制定公司的战略管理与发展规划；06年，开始进行正套的制度设计，同时在梳理和建立公司的企业文化，我们公司制订了一个企业文化手册，很简单。
我个人认为，在当今市场经济的环境下，企业应该是社会的主体细胞，整个社会的一个组织形式；但同时这些为社会创造财富的劳动者，形成了一些规模属类各异的社会群体。那么，这一个社会群体必然也应该有它的相对一致，或者说基本认同的一个道德规范、行为准则，这就是企业文化！
所以，我们公司它的一些特殊地位，我们也是根据这样的属性来设计、创建我们的企业文化。因为我们公司是完全的国有独资企业，干的事情也是城市基础设施的建设，像地铁线，也是有一定公益属性的项目。实际上我们的老板、我们的股东是政府，我们的客户是政府，我们要为政府服务。为什么呢？实际上我们的工作是什么呢？政府投一部分资本金给我们公司，整个地铁建设由我们来出，那么地铁建设是投资量很大的，很费钱的一个业务，像北京市的地铁，地下这些线路，目前一公里将近6个亿这么一个投资额，地上线，就是咱们地面的是3个多亿，由于投资额非常巨大，如果说全部用财政资金来建起这些地铁线的话，恐怕不行；那么，地铁作为一个特大型都市整个交通组织的骨干力量，这已经是共识，尤其像北京这样的，地铁线早晚是要发展的，这样，政府下决心通过市场化，通过企业来推进公益事业的发展，那么我们公司是政府投融资的平台。
具体的操作是政府给我们投一部分的资本金，然后我们通过企业的行为在市场上运用各种经营创新的手段，进行贷款、发债、短期融资券、信托计划等等，怎么样能够从资本市场拿到便宜的钱用在我们的建设上，这个事就是替政府办，也有政府的投资，所以这就是我们的特征，所以我们的企业文化也是要适合我们企业本身的属性。
所以，我们建立了一套自己的企业文化，比如说像我们追求使命，最简单的一句话就是“为北京市的城市建设做出实实在在的贡献”，通过我们的工作，通过我们整个公司的存在，使北京市城市建设能够真正进步。公司成立到现在北京市地铁的建设再也没有因为钱而耽搁，大家不用操心钱的事情。大家知道可能过去北京市地铁发展有一段时间非常缓慢，一条八通线就修了10几年，主要原因就是资金到不了位，现在，第一，我们保证了建设资金的及时到位；第二，通过我们的运作使我们融到的钱成本最低，减少负担。这六年我们在这方面给市政府减少了投融资的资金6个亿，这是有数据可以查的。这是一个社会价值，我们做一些地铁相关的，资源开发和资金的支持，我们企业文化的设计也都是在这方面，也就是我们提倡的“基石精神”，提醒我们要像基石一样，坚实、质朴、开拓和承载，它能够在困难的情况下有信心，在做事情上，我们企业精神可能不搞那些业绩虚的东西，我们是实实在在的东西，而且我们做的基本上都是新的事情，而且这些新的事情，创新的事情或者说前期规划的事情，一定要想到后面还会有高的东西，我们要做基石的作用，都是我们承担的。
随着经济的发展，建设加快，资金需求也紧张，这样就使得我们企业经营能够完成这个任务，能够创造很大的价值，同时得到政府相关部门和相关兄弟单位对我们的信任和认可，就是我们在基础设施建设上能够真正做一些工作，我们还有很大的工作要做，在这方面我们也产生了自己的一些效益。
当然，这刚刚开始，我们正在修订我们的企业文化，这次来参加这个会，我觉得有一个很好的交流，希望把我们的企业文化进一步的提炼、丰富，能够促进企业更好的发展，谢谢大家！
曹和平：谢谢王董事长，正好在规定时间内结束了他的发言，这是一个基础设施企业在拉动内需方面他们的贡献。那么，下面我们听胜利油田党委书记杨昌江，看他能给我们带来一些什么样激动人心的思想，请大家欢迎！
杨昌江：谢谢大家！首先是非常高兴与我们企业界的各位同事、同仁，与各位专家进行交流和学习，感谢中国企业联合会和中国企业家协会给我们提供这么一个学习、交流的机会。
胜利油田是我们国家的国有特大型企业，是一个以油气勘探开发为主营业务的企业，1961年发现，1964年中央中央正式开发，发现48年，开发建设45年，40多年来胜利油田从无到有，从小到大。目前用工总量19万多，总的负担职工家属接近50万人，发展到今天，我们一共发现了76个油田，48亿的勘探开发储量，产出原油创造的利税5千亿，现在胜利油田主要勘探面积山东的黄河入海口两岸，涉及到山东28个县区，7万平方公里。另外同时在新疆、内蒙、青海还有13万平方公里，总的区域是20万平方公里，总的资源量是250亿吨；经过这几年的发展，我们的产量在持续稳定的基础上又有新的攀升，又在爬坡；最高的时候我们产量达到3350万，因为油田的规律是自然油下降，所以说后期我们要调整结构，3350万吨之后，我们曾经调整了2600万吨，现在又爬坡了将近2800万吨。去年的产值利润是1036亿，今年由于受油价的影响，有一定的下降。
这么多年来，在为国家、为社会创造巨大物质财富的同时，我们也积累和创造了丰富的精神、文化生活，我们也得益于文化建设对企业核心竞争力，对企业管理水平和企业队伍建设的提升。胜利油田文化主要包括这么几个方面：一个是新时期的胜利精神，就是从创业走向创新，从胜利走向胜利；我们的目标就是百年创新，百年胜利。具体规划了三步走，第一步是“十一五”期间我们产量保持在2700万吨左右；第二个阶段是到我们胜利油田勘探开发60年的时候，我们的资源储量达到60亿吨；第三步就是百年的时候，我们仍然保持全国大油田的地位。
我把胜利油田这几年建设得到上级高层次的科研，对我们的指导、对我们的帮助，为我们创造条件，取得了一些称号，我给大家介绍一下。从2003年开始，我们每年都参加中国企业联合会的全国企业文化年会；2003年，我们得到了全国企业文化的优秀奖；2005年取得了全国企业文化建设示范基地，同时在我们胜利油田召开了企业文化现场会；2008年我们胜利石油管理局长，也就是集团公司的总工程师获得了新中国改革开放30年，企业文化建设突出贡献成就奖；从2006年胜利油田的企业文化进入中央党校课堂，我们的分管领导中央党校讲授胜利油田的企业文化案例；同时2008年年底中国企业联合会又对胜利油田的文化示范基地进行了复查，我们企业文化建设发展的这几年，我们下一步和目前做的工作落实企业文化与战略、与管理的关系，我们一个是抓了企业文化与战略共同的推进，以企业文化来提升企业战略，也就是说到了发展的今天，我们应该把企业上升到企业战略层面。我们胜利油田的企业文化从创业走向创新，从胜利走向新的胜利，以及百年创新，百年胜利。最近10月18号胡锦涛总书记到胜利油田视察的时候，给予胜利油田要朝着百年创新、百年胜利的目标前进，也就是说我们企业文化总的价值理念得到总书记的肯定。
我们除了继续完善百年创新，百年胜利，我们还制定了三步走，通过去年推进学习实践科学发展观活动，我们对企业的战略做了进一步的丰富和完善，提出了四个打造，四个完善。因为企业行业内部还要分板块，一个是勘探开发，一个是石油工程等等，打造具有我们自己特色的胜利管理模式，胜利制度体系和胜利文化体系。
管理我们主要抓精细管理，最后是品牌，我们企业要有品牌，队伍要有品牌，产品也要有品牌，我们把文化渗透到品牌之中，提出了“胜利文化品牌建设”，因为胜利油田下面还有二级单位，还有67个单位，分科研、生产等不同的系列，整个还有一些社会保障，所以我们结合各个板块和各个战线、各个系统不同的课题，打造我们具体基层文化、一线文化，取得了很好的成绩。
就跟大家报告这么多，请大家批评指正！谢谢！
曹和平：谢谢！我们杨书记节约了一分钟，谢谢您。那么最后一位我们请大连泰德集团李洪国董事长为我们报告他企业的状况和企业理念，以及企业品格，请大家欢迎！
李洪国：我们下午好！我们企业全称叫大连泰德煤网股份有限公司，大连煤网走到今年整整走了10年，我们跟前面三位是完全不同的企业，前面三位是我们国家的特色，是以投资拉动为主，我认为他们是有上加有的企业，而我们是从零起步，一无所有，我们没投资，也不投资，是一个无中生有的企业。
说到泰德煤网这样一个名字，大多数人都会感觉很奇怪，我们当时取这个名字的时候，在全体员工征名的时候大家也不太同意这个名字，但是为了体现我们的特色，我们最终还是确定了这样一个名字，但是确实不太容易一下子说明我们是做什么的。最近有一些媒体为了描述泰德煤网，给了我们一些有一些夸张的称谓，也给了我们一些激励。最近有媒体报导说我们是煤炭业的苏宁，也有的说我们是煤炭业的携程网。从这两个方面从某一个层面可以说明泰德煤网到底是干什么的？
解释泰德煤网我先从煤解释到网，我先解释一下煤。杨总是做石油的，那我们是跟煤炭相关的一个产业，煤炭是什么呢？我觉得我们国家过去三十年的快速增长依赖于煤炭这样一种能源，中国的一次能源煤炭占到了70%，中国煤炭的产能和消费占全球的40%，也就是说在世界各国，我们叫和平发展的战略路线上，正是因为我们有了煤，我们才具有了和平发展的条件。但是，过去这么多年，煤炭从改革开放以来，从4亿吨现在发展到30亿吨，我们的煤炭经营，煤炭流通，煤炭经济从计划走向了半市场。现在，国内上游的煤炭生产企业有2万多家，煤炭消费企业有几十万家；同时还有一个最具中国特色的是我们国家的经济出现了一个逆向式的发展，也就是说我们国家没能源的地区经济得到快速增长，我们西部和北部地区有能源的地区反而出现滞后的增长，那这样的话，在中国出现了一个世界性的奇观，比我们的万里长城还难得，也就是说我们国家铁路45%的运力是运煤的，因为南部需要资源，南部需要电，包括很多沿海的钢厂都建在市场发达的地区。
那么，这样上面的2万家对中间的几十家，这样一个浩浩荡荡的价值链，几十年运行下来有太多的问题。所以大家经常会感受到中国不断的出现煤荒和电荒。我作为一个行业内的人士，我可以跟大家说，中国从来没有缺过煤，中国的产大于需的，而是我们市场缺煤，产能端它的产能是可以放大的，产能多煤。这个问题是怎么造成的呢？也就是说我们整个供应链缺乏管理、缺乏服务，煤炭上认为我就是产煤的，电厂，我就是发电的，产煤和发电本来是相互合作的，但是走逐渐走向了对立。
这样一种现象是我们国家现存的一种现状。那么，泰德煤网正是站在这样一个基础之上，尝试着引进供应链管理思想，通过在上中下游建立联盟关系，通过网络的优化，动态优化商流、物流、信息流，希望通过一体化的管理，为我们的下游客户提供集约、高效、环保的一体化方案，这就是泰德煤网这样一种模式。
这个模式应该说在全国做煤炭贸易、煤炭流通或者说早期我们还有很多国家在05年之前是不支持这个行业发展的，因为那么多的中间环节，甚至是扰乱这个秩序的；但是不管支持不支持，那么这个行业在市场化运营中，各个独立的分体都得到了不同程度的发展，但是系统性的问题没有得到根本性的解决。那么引入煤炭供应链管理，我们得到多方面的支持，引进国外各方面的资源来从事。
我们企业是1999年设立的，之所以想到在这个行业中长期立足，大家可能会产生这样的疑问，一个在煤炭流通中生长的企业，我们从零开始做到现在30亿的营业收入，这样一个企业在过去的十年里没有投资一家煤矿，我们每年有7百万吨煤运到南方，没有买过一艘船。那么为什么泰德坚定的站在自己这样一个立足点上？也就是说我们现在泰德煤网流通总量目前做到了国内的第一名，我们确实具有自己的一些优势，但是我们过去的同行者很多都在上游做煤炭了，有的现在成了船东，这样导向的原因，我们自身的总结就是为什么？我们说价值观的选择。
接下来谈一下泰德文化。我们这个企业从创立之初的名字不叫泰德，叫认真，到工商局注册的时候没有注册下来，我们临时改成了泰德。所以，我们所有的新员工到泰德的第一课，我们的入职培训第一科就是你来到这家企业实际的名字是认真，我们一无所有，但是带着认真的态度创业的，就用这两个字走过了创业的前五年。到了第五年，因为我们的传统员工对认真有了很好的理解，但是随着公司的壮大，到05年我们已经有100人了，觉得认真这个名字比较抽象，所以我们凝聚了“真、细、德、诚”的价值观，也正是从2005年开始我们取得了快速的成长，过去五年里，我们年符合增长率124，到了2009年，在我们走过十年的时候，我们的真、细、德、诚的价值观我们又形成了泰德核心价值体系，包括四个部分：第一个是真、细、德、诚的核心价值观；二是泰德自己组织的管理方式；第三个是泰德愿景，也是跟其他企业不一样的愿景，我们的愿景简单的说不是要做什么轰轰烈烈的事情，我们希望做成一个真正的企业，因为中国缺企业。那么，第四项是泰德社会责任报告体系，那么这样四个体系的形成，我们叫泰德核心价值体系。
十年来，正是因为从认真到真、细、德、诚的价值观，到现在的价值体系，我们取得了从零到有的成长。我们过去十年不断的找到说，我们今年初二了，我们明年初三了，我们泰德十年刚刚高中毕业，是一个成长型的企业。刚才谈到我们在2008年取得了30亿的销售收入，那么我们近300人，人均创收超过1千万，人均利润净利润是60万以上，人均净税收是40万以上；但是这样一个成绩，我说是一个“无中生有”的成绩，这样一个成绩在中国煤炭流通总的价值体系中占到了市场份额的千分之二。也就是说我们在非线性的放大十倍，我们只占到市场占有率的2%。从这一点来说我们很有信心，也就是说与三位老大哥相比，泰德煤网是为未来准备的企业，谢谢！
曹和平：谢谢李总，给我们节约了一分钟时间。所以，我们加上前面两位老总节约的4分钟时间，我们整个大概还有45分钟的提问。我希望我们这个分会能够变成一个我们底下听众和我们上边的报告人互动的，具有特色的一个分会。
现在，我们就开放提问题了，哪位同志您要提问题的话请举手，请把话筒尽快的拿到提问题的同志身边，这样我们可以节省时间。
提问：谢谢主持人！我想问的问题是问胜利油田的杨书记，我去过胜利油田。胜利油田是全国企业文化的示范基地，胜利文化在全国也产生了很好的影响。我想问的是，胜利油田如何把企业文化做得更加深入人心？更有实践的效果？并且通过深入企业文化建设，铸造更高素质的企业人才队伍？谢谢！
杨昌江：这是好几个问题，首先感谢您到胜利油田，今天中午我细读了您报道我们胜利油田的文章，您提的这个问题第一个是如何把企业文化深入的问题，我想结合着这次年会有这么几个想法：
文化的深入推动方面，我们回去一个是要加强研究，加强实践，加快推进。因为文化需要研究，文化更需要实践，同时还需要从我们领导层采取有力的措施进行推进。具体怎么深入？
1，把心田和油田共建；2，文化与文明共创；大家都知道我们的名字就叫“胜利油田”，文化深入到哪儿去？就是深入人心。所以我们在过去文化价值理念完善的基础上怎么能够深入人心，扎根稳定，所以我们文化建设要提出一个胜利心田价值，以心田来保障和处理油田的价值，在心田里面我们要开发我们的心智，职工队伍的心智，我们要提升我们职工队伍的心灵构架，最后达到凝心聚力，共建百年油田。
再一个是文明与文化共建，我们知道，企业文化也是物质文明和精神文明的载体，文明是什么？文明的背后肯定是文化，没有文化企业谈不出文明来，所以我们要进一步的文化和文明建设讲好，这里面我们也想文化体现了整个队伍，我想首先得从领导从抓起，因为我们是国有企业，国有企业有国有企业的特点，大家今天看我们四位和大家一块座谈的，他们都是老总，我是副书记，这就是特大型国有企业的特点。国有企业也是企业，但是它姓“国”国有，国有就是和其他的企业有不同的特点，最不同的是什么呢？我想一个是闻名世界资源型的国家经济命脉；另一个是国有企业的政治责任、核心责任、经济责任，国有企业如果形成一个系统，要承担更多的社会责任和政治责任。
所以，我们感到国有企业的领导人员它一不是老板，二也不是高薪打工人，也不是给自己干；那是什么呢？我们要寻求这里面的一些特性、特质。所以我们结合着学习贯彻科学发展观，我们提出来“要树立正确的国企领导”，我们初步理了一下，它肯定要为党、为国家办事，要为职工群众办事。所以我们的一些运行规则，都要按两规办事，一个是按规律办事，没有规律，不按规律你走不通；第二个是围绕规则办好事。
至于后面的问题，我想这涉及到企业发展的核心问题，企业的人才问题，根本上的人才问题仍然是发展问题，人才怎么发展？配合企业共同发展；人才发展靠什么？不能光靠形式，当厂长、当经理，要疏通各类人才成长的通道，我们现在疏通了三条通道，一个是经营管理、一个是专业技术，一个是技能操作上，各有各的道路发展，比如说我们的工人，油田的首席技能大师一直到下面的操作工，我们油田首席高级专家，二级的首席专家，到一级的技术人员，职称和学历仅是一个上岗的考虑。胜利油田首席专家待遇跟我是一样的，同样配车，同样配秘书，同样配办公室。
回答的问题我不知道您满意不满意，另外，借此机会，我也欢迎各位同仁到胜利油田指导工作，传授经验，同时也欢迎大家到美丽的黄河湖作客，这是绿色生态区，是非常美丽的，黄河从这里入海，太阳从这里升起，石油从这里贡献国家，谢谢大家！
曹和平：谢谢主持人，因为大会主持人特别有心意，给第一位提问者两本书作为奖励，是我们中国企业联合会会长的书。
提问：谢谢主持人，我来自胜利油田。我想请教一下，现代投资的宋总，您认为以您的地位，在公司的企业文化建立过程中，承担了哪些责任？将来还能承担哪些责任？我想提问这个问题。
宋伟杰：这个角度而言，我们公司也是八个字——国有控股、中国特色。因为我们公司的第一大股东是咱们省，发起人是省政府，当时是5千万，所以它到现在我们上市以后，特别是股改以后只占到27.19，但是它是第一大股东，相对控股。
所以，我在企业里面是两种身份，一个是董事长，一个是党委书记，在公司文化建设这个角度而言，第一倡导者，第一实践者，也是第一认同者；企业文化建设是是一个自下而上的过程，所以我是第一倡导者；那么你在倡导的过程中，你要求同事们都形成一种认同感的时候，那么我必须是第一实践者，如果我倡导的理念个人不予以身体力行，或者说率先垂范的话，那你董事长的身份也好，或者说党委书记也好，当面同事们不反对你，但是背后会指点你；所以，我是第一实践者；当然，也是第一认同者，那么，当公司文化逐渐形成的过程中，我们要总结一些带有主流性的文化精粹出来的时候，可能100个同事、1000个同事，在一线岗位的普通员工，一百个、一千个的认同可能还不如我一个人的认同，因为给了这么一份权利，实际上也承担了这样一个责任。
我们公司文化建设有这么三句话——企业价值大家创、企业理念大家讲、企业文化大家育。在我们公司来讲，我们在这个过程中，更重要的是在企业文化建设的过程中，我们更强调一种公平性的原则，作为企业的负责人，如何做好平衡，这个平衡能够得到大多数人用户的原则就是公平性原则。所以我倡导六个坚持，第一个要做到的就是董事长兼党委书记，也就是我本人，我要求所有分子公司，公司总部、部门副职以上的，分子公司副职以上的也要这么做，这是我自己对自己的要求，也是请同事们来监督我，是否这么做。哪六个坚持呢？第一，坚持公司重大事项集体决策的原则不搞一言堂；第二，坚持用政治上基本合格，工作能力与水平和工作效果来评价同事的原则，不搞小权主义；第三，坚持对事不对人的原则，不搞小团体；第四，坚持是坚持同类事项同一个标杆的原则，不搞因人而异；第五，坚持少对下，多对上的原则，不推卸责任；第六，坚持看主流、看大局的原则，遇事征求大多数人的意见；通过这种公平性的原则一体现以后，中国历朝历代，从秦始皇开始就是因为只患不均，所以就不断的有农民起义，公平性原则应该说是我们中华民族几千年都在追求的一种原则。
我觉得我作为第一倡导者，第一实践者，第一认同者，那么这个位置的特殊性，应该对待同事们、对待事情上要坚持公平性的原则。所以我们未来我们会继续在这方面做好，当然我们做不了大同的话，我们会追求大同的目标，谢谢。
曹和平：谢谢！请下一位提问，如果您能够给其他的董事长提问题的话，请您先举手，因为有两位已经回答过了。
提问：问泰德李总一个问题，前几年有媒体报道，有风投想注资泰德煤网，然后酒后的一句玩笑“您这么有资源，还不如自己做煤矿”导致您与风投的擦肩而过，今天论坛的主题是企业文化前瞻，我想请问您，从泰德企业文化的角度解读一下这个故事，谢谢！
李洪国：不知道您从哪里知道这样一个故事，但是确有其事，过去两三年里我们接待了国内外几十家希望来投资泰德的人，但是到目前为止还没有一家入驻泰德，当然未来和外国资本合作也是我们的一个期待。
这个过程确实在我们不断沟通中，作为泰德这样一个企业，我们在过去几年常常说我们是一个另类的企业，我们标榜我们这样一个另类。那么，我们在和资本沟通中，会感觉我们之间是有差异的，这种差异我们还想坚持企业个性化的观点，我们强烈的感受到资本更追逐股东利益最大化，更追逐眼前利益最大化。而泰德是一个把员工利益放在首位的企业，所以我们在泰德的愿景里边是这样表述的“以真、细、德、诚的核心价值观为核心，实现三维管理的创新管理模式，致力于为员工、客户、股东社会创造价值，建设不断创新的泰德成长，这样一个泰德愿景是有泰德自己特色的，所以泰德更多的立足于创建一种全新型的企业，所以在和很多投资者的沟通中，我们会发现我们的投资者更希望泰德能够更快的把利润创造出来，能更快的去和资本结合，那么尤其刚才您谈到这样一个问题说，我们的投资者说“只要赚钱的事情，泰德都应该去做，比如说买煤矿，比如说船公司。我们过去一年也遇到这样的事情，银行看到泰德有巨大的资源，主动给泰德买五条船，泰德租用五年之后这条船就属于泰德；这很有诱惑，但是我们讨论之后毅然放弃了。
那么，我们想做什么呢？我们想做别人不做的，像房地产等等别人都已经做得很好了，在泰德的价值观上，我们想另类、我们想创新。正是这样一种选择，让我们和资本之间还是有一些不同的语言。我们迟早会合作的，但是这样一个故事，我们最终答案是一种文化的选择，或者说价值观的选择。
我们这个企业跟我们在座的三位企业比，我们还是一个年轻、快速成长的小企业，但是这个企业的核心就是我们这个企业曾被开滦煤炭的董事长认为泰德煤网是一个一无所有的企业，但是在煤炭的物流行业恰却站在最前列。我们就是站在无的角度上去探索一个企业，实际上说这个行业有近十万家企业，但是真正突破资金瓶颈的不到十家，实际上真正突破了以后什么都有了。正是这样一种环境，一种思维模式，我们真正拥有的是我们的价值观，真正拥有的是泰德文化！谢谢！
曹和平：谢谢李总。你们看泰德煤网的秘密在哪儿了吗？在当代经济组织里面有一个秘密，当某种技术在行业内变成常识，在行业外可能还是专门知识，网资源比场资源重要。泰德煤网是什么呢？是成千个煤矿的场资源和网资源比较起来，他做了网资源，网资源收益一般是场资源的十倍，所以我不认为你是无中生有，我认为你是做了一种现代我们企业家，在座的企业家大家还没有把自己的努力放在这个资源领域的一种超高额的收益，所以我对泰德的敬重是您超人的眼力，我不认为您无中生有。
我们请下面的提问。
李洪国：首先谢谢曹院长，我们从来没有沟通过，但是您能这样解析泰德煤网，也是非常独到的解释。
提问：感谢主持人，几位公司的负责人大家好，我有一个问题还是想提给李总，去年泰德对我来说是一个比较熟悉的企业了，泰德一直不断的给自己定位，发展到今年是第十个年头了，从原来煤炭第三方供应方现在发展到煤炭供应链服务商。因为泰德今天也提出自己社会责任方面的理念，也通过一些资金机构，一些外来的智囊给我们赋予新的内涵。而且它现在的供应链关系到每一个供应链利益环节，我想问一下泰德如何将自己社会责任的理念，自己企业文化的理念贯穿到整个供应链管理当中的？谢谢！
李洪国：确实在第十个年头我们发布了泰德企业责任报告，我们这样一个发布确实泰德煤网有一点早熟。但是从对企业自身管理来说，我觉得企业管理不仅仅是战略管理，我们有组织管理、文化管理，企业管理实际上多维管理，我们提出泰德的三维管理希望把传统企业的战略管理通过三维的模式扁平化，三代表了多，实际上企业还有多维管理，我觉得企业责任管理是企业的另外一类管理；泰德的企业责任报告是对内的，不是对外的，通过对内的引领，像一面镜子照泰德煤网，使大家看到我们的责任在哪些方面得到了成长，它更多承载了内部的引领。
同时刚才我也谈到了，我们立足在煤炭流通的节点上，希望通过一种服务的方式，去创造价值。那么我们传递给这个行业本身的就是精细化的方式，因为在我们眼中，中国有两种巨大的资源，这两种资源是泰德煤网希望去耕耘的，在我们的愿景中都提到了，那就是中国的粗放和中国的环境问题。那么我们国家从粗放走向精细化的过程中，我觉得会产生巨大的需求，巨大的内需，那么这样一种需求是需要很多中国企业耕种、挖掘的，泰德煤网希望参与中国从粗放走向精细、走向服务的这样一个进程。那么，我们选择了煤炭流通，参与到这样一个行业，希望把精细化管理、服务的理念传达到这个行业当中。
我觉得还有一个更大的资源，就是中国的环境问题，随着发展而带来的环境问题，我们提到未来要做环保供应链，也就是说我们的理念是耕种粗放，耕种环境，这两种理念是我们希望通过泰德煤网传达给这个行业，传达到这个价值链的，我们正在努力！
提问：谢谢主持人！大家好，我想问一下王总一个问题，您在提到咱们公司企业文化建设这一块，您认为是怎么样把这个企业文化建设能够凸显出咱们公司的创新特色？想您给大家讲一下好不好？谢谢！
王琪：我们公司实际上是一个新的公司，03年11月份组建，当然是政府直接组建的，不是某个人发起的。在这种组建的情况下，给我们的任务很重，就是要为地铁建设来融资。政府的财政资金相对不能满足整个北京市地铁建设的需要，远远不能满足，那么，通过我们这个平台来完成这件事情。
那么，这件事情确实难度是很大的，公司组建之初只有不到20人，在我们这边怎么来完成这个任务？需要我们解的题确实是很难的；包括怎么融资？你这个企业怎么定位？你这个企业用什么生存？怎么样通过企业形式来做这个事？这都需要一个很好的框架，在企业成立之初没有！只是一个任务，任务给了，资源也给了一些，因为我们把原来集团的资产给到我们这里来了，原来已经建成的地铁。
我们确实在企业文化建设中强调了我们的创新，我们在公司的架构上，在公司的业务领域里边，以及在我们各种的日常工作都强调了创新的意志；包括在很正常的业务中，我们也在鼓励我们的部门去在现有的基础上能够尽可能的根据我们公司的宗旨发挥我们的智慧，来进行创新。
举一个例子，比如说我们向银行贷款，这是很正常的情况；但是由于我们的贷款在有些时候有一定的优势，因为是政府的项目，而且每一单项目的数额比较大，在资金相对充裕的时候，银行会很追捧，那么，我们就率先创造了银行贷款招标的形式，设计了一些招标的方式，跟各个银行来协商，现在成了一种被推广的方式，所有的政府现在都在银行招标。为此，我们也确实得到了很好的收益，给政府节约了大量的资金。因为其实银行招标很难，因为银行是被监管的，利率是死的，但是我们通过这种招标，我们还在这方面做了一些工作，采取一些措施，有的银行报出价来说给我们固定利率，央行利率上涨它不上，如果央行利率下调，它跟着下调。
我们在建设领域里头也是用了BP的方式，这些投资模式创新都是我们在倡导企业文化，而且专门的贡献奖励、激励上得到的一种成绩。所以现在我们公司很多挂职锻炼的博士生，看到我们工作业务有很多的创新性，纷纷都留下来，因为有他施展才能的环境、平台。所以，我们想今后的工作还要在创新这个领域里多下力量，谢谢大家！
曹和平：谢谢王董事长。我们最后两个问题。
提问：谢谢曹老师。我想请教几位企业的领导，我觉得你们用很多国学的词语形容企业的文化，我想问一下这是你们领导个人偶然或者说随机的思想，还是整个体系中总结出来的东西，或者说跟企业发展相适应的国学思想；另外你们西方的这种思想在企业文化建设中用得多不多？
李洪国：我想就像松树松油一样，它是凝聚而成的，甚至没有经过讨论，是脱颖而出的，是从“真、细、德、诚”走出来的，无论我们中国的国学还是西方，当反馈的时候，我们很多专家在探讨我们这个词的时候会找到很多的依据，因为毕竟我们都生活在中国传统文化之中，同时我们也接受了现代西方的思想。所以泰德的“真、细、德、诚”四个字，真是什么？真是世界观，对真做得最好的，因为真是世界观，我们觉得真是客观、变化、规律，那么我们能找到“真”的典型就是德国。细是什么？细是方法论，做得最出色的是日本。德、诚，尤其是德是我们的国学，是我们中国文化。
杨昌江：企业文化的理念、价值肯定要形成体系，要系统、统筹的来发展。如果说推进的话，肯定有一部分是研究人员，有一部分是实践人员，文化是共同创造的，也不是光研究出来的。比如说我们胜利油田基层文化，家文化、站文化等等一系列，我们好多一线的工人、生产实践者就能带动一个站，一个队的文化。
我们最近受到表彰的一个首席技术大师，他自己获得了国家科技进步二等奖，专业技术人员没有这么高，他一个理念最后上升到他们一个队的文化。开发油田，先要开发心田，多采知识，才能多采油。我们是工人，我们都唱《咱们工人有力量》，另一个有线的工人说，这首歌唱了这么多年了，怎么能继续下去，真正能力量！他就唱咱们工人有技术才更有力量。我们就体会到在胜利油田开展了咱们工人有技术、更有力量大讨论、大实践！三年下来我们胜利油田技能操作水平整体提高了两个台阶、两个等级，这就是文化，西方和我们本土的，国内其他优势企业和自己的结合起来，比如说我们的人才理念，样我们提出来选择胜利，走向胜利，三条通道成就人才，成就生命。我们从国外和国内引进的人才基本上高层次的博士后很多，胜利油田在站的博士后每年保持在50名以上，是全国最大的博士后站，具有独立的招收权，我们在理念上就是把西方和本土结合起来，我们给工人、给技术人员给他一个半官、半技术的岗位，让他有专家、有技术！
王琪：对企业文化创立和完成的理解，确实一个企业文化的创立，我个人认为肯定是企业家，由他首先提出一个核心理念。比如说我们现在基投公司也有一句话，就是为北京市的城市建设做出实实在在的贡献，这句话实际上是在我们公司刚刚成立，政府已经成立了，把我们班子确定了，然后很快主要对政府领导要汇报你的工作框架、方案，这个时候定下来公司的宗旨，是我在起草这个的时候最后写上了这句话。
我们的公司确实比较特殊，它不是一个纯经营性的企业，它是政府要用市场化和企业手段来促进整个公共事业和城市建设事业的职能，所以我们并不是完全以什么赚钱就干什么来为宗旨的，同时，我们也不是把一个具体事情做好，现在我把钱先给你融到，最后还要来清理，再怎么样，经常有一些国有的像专项事业的企业会以这种为主，我们要真正通过我们促进这些项目的发展，做一些实实在在的、确实有益的，不是表面文章，也不是一时一事的，所以这是我们公司的宗旨。这个宗旨确立得到大家的认可，在真正建立起系统文化的时候，作为一个基石性的，这个是大家讨论通过的，我们经过几次的讨论形成的。
所以你宗旨的定位，我估计主要是这么一个作用，然后大家形成，逐步完善，最后得到所有同仁的认可，然后你这个形成要成为一种文化，贯穿你的制度建设，甚至你一切工作岗位的设计等等这些方面都要跟它完全一致起来，这样才能够使它得以真正的生存下来，而且得以促进企业的发展。所以我觉得这是一个上下之间的关系。
曹和平：谢谢！我想让我们宋董事长做一个介绍，他刚才说他们企业的四个字叫“自成无息，同与致胜”。请您介绍一下。
宋伟杰：前面介绍公司文化建设的时候，提出了公司核心价值观和“自成无息，同与致胜”，这是根据公路企业经营特点提出的这八个字，我们把这八个字有分解，有明确的要求，比如说“自成”这是对公司，包括公司同事的道德要求；“无息”是一个过程要求，就是不要停止；那么，“同与”是一个行为要求，“致胜”是一个目标要求，我们把我们的道德要求、过程要求、行为要求和目标要求如何统一？那么我们在公司制度文化建设，行为文化建设，包括同事们行为规范的要求，那么这里面我们还进行了大量的工作，从制度守则、员工守则等一系列的东西，先把这八个字统一以后，我们的道德要求、过程要求、行为要求和目标要求就会统一，这些统一了，最后我们就水到渠成的统一了。谢谢各位！
曹和平：谢谢！我们这一节晚了10分钟开始，所以我们后延了十分钟。我是北京大学的经济学院的老师，不是经济学院的副院长，我是前副院长。这一节我们这么多的讨论，感谢各位没有提问的和提问的观众，感谢我们四位老总，感谢我们大会主持人，使我们这个分会的讨论我个人有三点体会，把大家的思想不知道能不能总结。
我对企业文化我有三品说，上品、中品和下品。我给你举一个例子，因为现在经济学里边，前几年拿诺贝尔奖的都有一个模型，就是把努力程度放到经济学模型里面，就是把努力变量，那么这个模型最大的发现就是人们处在高努力程度下工作，比处在低努力程度下工作要困难得多，它有多困难呢？我们基本上是不可想象造成的损失。那什么叫企业文化呢？企业文化一个重要的作用就是能不能把你的它的努力团队从低努力程度给我搬到平常努力程度，再给我把它搬到高努力程度。如果你是一个超级企业的话你要搬到前沿努力程度。
比如说谈恋爱的时候，年轻男女取悦对方的努力程度是特别高的，谁发现两个人谈恋爱，没有互相喜欢对方。一般是前三年人们保持高努力程度可以；可是结婚1年到7年以后它就稍微下降，七年之痒，到7年之后，无论男方、女方对对方就没有前七年好了。换句话说，人们在保持爱情的程度上是递降的。如果你把你的爱情保持到白头偕老的那种爱情，我看基本上像我这个年龄我们已经变成亲情了，爱情我们是没有办法保持下去的，这是人类的天性。
把这个放到企业里头，要是让企业工人从低努力程度变成高努力程度，如果是一个典型的话，只能说是一个下品的企业文化。如果你能够把职工团队从低努力程度变成高努力程度，而且能够让它达到创新文化，达到某种文化前沿的话，我觉得你是中品。什么是上品的企业文化呢？就是你处在前沿的时候，搜索、寻找新领域的效率比别人高，你搜索前沿领域人们没有发现的东西，你的效率比别人高。所以你要做上品的话，你要保持这种效率，才能够达到上品。说实话，中国的企业100个有15%的企业变成上品文化，想出品牌，想走到世界民族前沿去，那是不可能的！
我的报告到这儿，谢谢。
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