图文：雷士照明控股有限公司总裁吴长江
新浪财经讯 由《创业家》杂志社主办的2009年创业家年会于11月22-23日在北京香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为雷士照明控股有限公司总裁吴长江发表题为《十年雷士，百年梦想》的演讲。
以下为其演讲实录：
吴长江：很多人都把我的姓搞错，因为公司叫做雷士，老是叫我雷总，雷长江。
昨天见了一个投资界的朋友，一介绍的时候说雷士很出名，很不错，但是我这个人还不熟悉。我说不熟悉就好，这说明我做的还可以，如果你只知道我这个人名，而不知道我这个公司，我觉得我做的很失败。
主持人都说上午和昨天都很精彩，上午我也参加了，他说这个话给了我压力，今天上午和昨天都非常精彩，下午我也很紧张。
说心里话，我是很少参与这样的活动，一个是比较忙，另一个是我觉得我还很多事做的不好，还没有资格在上面对大家说教。所以，上周跟我们牛社长在一起交流的时候，他说邀请我来参加这个年会，跟大家讲一讲，这就是创业家。
因为我也是一个创业者，这么多年我一直还在持续创业，所以我这十多年创业走的路，我这样概括自己，我说我们这十来年走过了中国民营企业遇到的瓶颈、遇到的坎儿我们都遇到过。但是，我能够安然健在，说明我还是有一些体会和心得。
今天，面对这么多的创业家，跟你们交流我觉得我有这个责任和义务。所以，我今天来，如果一会儿我讲的对大家有一点帮助，你们要首先感谢牛社长。如果说对于大家没有什么帮助，你们就当是废话，非常抱歉占用你们的时间。
今天这个题目是我的助理告诉我的，说创业家的年会谈什么好，谈其他的谈不了，但是雷士是我一手带大的，这十来年，从创业的一、二十人，到今天的这么多人，我雷士的运作和我的一些心得体会可能好一点。所以，我今天一方面是借这个机会跟大家交流一下，这十来年我雷士是怎么运作、怎么发展的。第二个我跟大家交流一下我创业的心得和体会。
我们雷士是98年底创立的，当时是投了100万人民币。客观讲，我们用了10年的时间，我们已经在中国这个国土上，我们超过了一些国外的大品牌、知名品牌。我们把国内原来很知名的企业，包括了上市公司远远甩在了后面。无论是规模还是产品系列，现在我们雷士照明在国内规模是最大的，产品系列不光是在国内，甚至是在全球是最前的企业之一。
可能很多人在问，是怎么做到的？因为我们企业说实在的是一个技术含量跟高科技的比，我们相对低一点。我们认为这个行业是一个劳动密集型，而且是门槛比较低，竞争非常激烈的产业，是一个制造业。在这样一个业态，我们为什么用这么少的投入，当初用100万在竞争很激烈的环境下，我们怎么走出来的。
首先，我回顾一下这十来年的历程。在做雷士之前，我们也是和香港的老板做合伙、加工，当时是贴牌，主要是西方的知名品牌，比如说意大利、德国、英国的贴牌做加工。客观地讲，那个时候的生意还是很不错的，效益也好、订单也不愁。我当时也思考了这个问题，为什么我们不自己做一个品牌，把市场掌握在自己手上，我们去帮别人贴牌做加工呢？我当时想，西方的人可以接受我们的产品，我们中国人也应该有一天可以接受。当时我跟我原来的老板提出来，我说我们能不能自己打造一个自己的品牌，不给别人加工贴牌？自己建自己的渠道，把命运掌握在自己的手上。当时我们的老板反对，他反对的理由也是很充分的。他觉得自己打品牌很辛苦，还要投入，我们现在做得挺好的，要什么款式有什么品种，老外直接把图纸甚至模具交给你，你就帮他生产就可以了，我们不用投入市场人员、推广人员、销售人员，在研发上面也不用做投入。我们成本很低、投入很少、效益也不错。那个时候我们帮别人加工，利润可以达到30%、40%。我们贴牌产品一个月2万套左右，每一套我们可以赚16万美金，所以在九几年的时候生意是很不错的。但是，我们老板认为自己做、自己投入，针对中国的市场，那个时候还存在一个欠款的问题很严重。而且，你要开发投入打品牌，你必然要有自己自主研发的产品，你不能老是照抄。如果这样的话，别人一旦好产品设计出来，别陈就会抄你。中国的环境，那个时候法制确实不健全，知识产权的保护谈不上。所以，提到这个问题，他坚决反对。
我后来跟他产生了一些分歧，在98年底，我说你做你的国外市场，我去重新创业，我来做中国市场，因为我是中国人。像飞利浦、松下这些，他们在中国发展，肯定看好中国市场。那么，我是中国人，我对于中国很熟悉，所以，我们为什么要放弃中国市场？后来我先做中国市场，我跟老板承诺，我说第一保证不碰你过去的客户，第二个我不带你的人走。
所以，我出来了，另外我的弟弟在公司上班，我走他肯定跟着走了。出来之后成立了雷士照明这家公司。其实团队是全部新建的，而且我们市场这些也全是重新开发的。刚开始的时候，觉得什么都要管，很多的时期要做，觉得很艰辛。所以我想找人帮我忙，首先我想到了我中学的同学，因为他在内地做销售这一块，大学毕业之后在国营企业做，我感觉他做得不是很如意。所以，我让他过来我们一起做。当时叫他过来，我就是有这个想法，让他过来跟我一起创业，我没有想让他来帮我打工。因为那个时候的钱，我们当时投进了100万，我们是有这个钱的，后来我讲给他股份，我们一起创业、一起打工。所以，当时是这样的念头，让他过来了。
后来，我另外一个同学，他就在广东工作，他就想投入进来，他想跟着我一起，他说他也相信我，说我们大家一起搞，我投一点股份在里面，一定要缠着我入股。我说我们就投100万，你们两个55万，我拿45万。这样我尽管是大股东，但是他们两个加起来比我大。所以，当时我在想，如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。实际上，他们对于股份也没有什么要求，所以雷士是我一手创办、一手发起的。他们是给我多少无所谓，我跟着你们去走。我自己的设计是你们俩55，我45，让我们有什么分歧之后，我狂妄的时候他们可以制约我。在雷士里面我做总经理，也是董事长，我的朋友过来之后做总经理。
一开始做的时候，我说我们要做，我原来公司的收益、条件都很好，老板给我的收入是月薪2万。另外，给我按照股份来分红，给了我15个点的股份。所以，效益是不错的，吃、喝、玩的票据都可以拿到公司报销的。但是，我今天创业要干一点大事，我们怎么做？我们当时把整个公司的方向、目标也定了。所以，我们在99年初，我就提出了这样一个公司规划的目标，我说我们要创世界品牌，争行业第一。靠什么呢？用品牌来经营这家公司，用规模来赚钱。所以，我提出了这样的思路。
说实在的，刚开始我们提出了这样的经营目标，那个时候的行业竞争非常激烈，有一些行业内有上市公司，已经做了很多年的，比如说佛山照明。我们只有100万一个小小的刚起家的公司，你凭什么提出做世界品牌、争行业第一？后来我们招人，在人才市场里面找搞业务的和一些工人，刚开始就是几十个人，给他们开会，跟一些朋友讲，没有人相信，觉得我们是在吹牛、讲大话。你就是这样一个公司，你凭什么？所以，当时有人说，你特会忽悠大家，说我把文革那一套拿出来了，说你敢吼敢叫。
结果，我第一年给自己订的目标说我们做3000万，说实在的没有人相信。结果第一年我们做下来，跟3000万差不了多少，我们第一年做了2700万，没有人相信。第二年我提出来要翻一番，要做到6000万，当时也没有人相信，第二年我做到了6000万，而且超过了。第三年，我说我的公司一定要过1亿，当时我已经有了一个团队了，公司也有1、2个人了。我讲这个话的时候是在年终总结，我把我一些经销商和我的供应商的代表叫过来了，我说我们明年的规划要做1亿，要超过1亿。当时说这个话，大家都笑起来了，因为我那个时候身边接触的人都是一些小老板，他们一年的销售就是几百万、几千万，我说我要做1亿的时候他们根本不相信，不可能。结果，第三年下来，我也做到了，而且超过了1亿。
从那一年开始，以后我说什么，他们都相信了，相信我可以做得到。比如说04年的时候，如果说有值得怀疑的，可以在行业打听一下，或者是你们上网可以查得到。04年在广东中山古镇开灯博会，那是第一届，我们销售是6亿左右，在行业里面有一点知名度了。因为我们这么短的时间，在04年做到了6亿，我刚才讲我们这个行业竞争是很激烈的，门槛也很低。
你做得好，像佛山照明是6亿，现在才十几亿。当时我们做的有一些规模了，就举办了一个论坛，就邀请了我和TCL的老总，和行业内的老板们做了一个专题的演讲。04年我在6亿的时候，我讲了我未来5年的规划，我说我在未来5年要做到50亿。当时讲这个话，后来下面很多人直接对我提问，说你在这么短的时间做到5、6亿我们很佩服你，雷士在我们行业里面是雷士速度，雷士的模式在他们眼中是神话，你们是一个黑马、你们是一个神话。已经不容易了，凭什么5年之后可以做到50亿，他们打死都不相信，不可能的。他们举了很多的例子，比如说佛山照明上市这么多年，才做十多亿，包括了TCL这些这么大的牌子，要资源有资源，要品牌有品牌，包括了阳光、飞利浦这些都是很知名的品牌，在中国还没有做到50亿。后来我做到了，所以做企业不要听忽悠的，他们可能在一些成功的人士、知名的人士，他们做的角色只是一个配角。但是，这个企业成功了，就是有方方面面的原因，他认为这个功劳是他的，出来忽悠大家，要帮你策划，一夜之间可以成长多少倍，所以我觉得做企业应该是道，你要把企业基本的东西做好，说穿了就是把产品做好，把你的服务做好、把你的团队管理好、把你实力的基础做强，你才会慢慢成功。不是靠什么忽悠、策划、搞个广告就可以把企业一夜成功，这是不可能的。
我当时讲，用品牌做企业，是不是打个广告就叫做品牌？做品牌就是做人，做企业也是这样的。我经常讲做企业做品牌，真的要经过三年之痛八年之痒，可能刚开始的时候你要投入，别如不相信你、不知道你。当时我们一点名气没有，去外面找客户、经销商，没有人要。有的人觉得我们的款式很新，因为我当时是把西方的款式搬到中国来销售。他们觉得质量很不错，款式也不错，而且条件很苛刻，整了20多个业务员。当时还买了一部车，没有钱，我提出来，现款现货，你一定先打款给我们，我们后发货。我的东西贵，而且我要提出现款现货，这些老板们都不做。有一个老板跟我讲，我做了这么多年的生意，从来没有一个老板这样说，要我先打款后发货的。
老板刚开始找了一些好一点的市场知名的经销商，他们根本不做。后来我们求他们，甚至找一些小老板，没有钱的老板，让他们先做，我们去帮他们。我们走的什么路子？就是抓产品。其实做企业每到一个阶段是有一个坎儿的，刚开始不要讲太多，就是把产品做好，就是我们过去讲的酒香不怕巷子深。刚开始你的产能有限，你的能力业有限，如果订单来了之后，一下子给你几千万、几个亿的时候，你根本做不过来。所以，你只要把你的产品做好了，你根本不用仇。所以，刚开始我就抓产品，把产品做好。反正这是一个条件，现款现货，你不喜欢总有人会喜欢的。所以，当时我给他们推广、宣传。过来就有人喜欢了，就4种在他们的柜台上摆着卖，一卖就有人喜欢。中国人还是有钱的多，我们的东西贵，但是跟国外的品牌比也不贵。所以，一开始面世很多人就喜欢上了。就开始七七八八的订货，他们就觉得这个东西好，就开始找我跟我下订单。
我就1年左右，我的产品是供不应求，很多人是拿着钱到我公司，我还交不了货，甚至长的是1个月才交货，那个时候已经是敢怒不敢言了。为什么？我就把我的产品做好了，客人喜欢，他能够赚到钱，他一定要来找我。所以，在初期第一年，我就抓产品，研究新的东西推出市场，他们喜欢就来找我买。那个时候我交不出来，因为生产线就是手动装配的线，自动化的程度都不高的，产能根本保证不了。但是，他们还要拿着钱，在公司等着我，甚至一个月交货，他们后来真的不敢发怒了。
即使在这样的情况下，我们也没有什么觉得很了不起的，觉得公司很不错的。我们当时想，我们如何抓住这个机会？既然有订单，有订单是好事，你不能把订单来了之后做不出来丢掉了市场。即使在我供不应求的情况下，我做了两个工作，一个我还是派着我的人在全国各地市场上推广、宣传我的产品，尽管我供不应求。第二个我在想办法，怎么让我的产能跟上。我的资金有限，投入不了这么多，我自己加工不了这么多，怎么办？后来我们当时想到，干脆我们外包，找别人帮我们加工。让别人加工，我让他赚点钱，我哪怕少赚一点钱，我不能把市场丢掉了。一方面我继续推广宣传，另一方面我找别人帮我代工。
在第二年，真的是很不幸，出现了一个质量事故，对于企业来讲是致命的打击。当时就是找别人帮我们代工，我自己没有。别人帮我们做回来之后，结果我们一投到市场上，出现了质量问题。这也是我在中国的市场卖的比飞利浦、松下卖的贵的产品，当时是别人帮我们加工的。结果一投放市场，很快就出质量问题。当时我在思考怎么办，是不负责任，我们不管了，还是我们要把它们回收或者怎么样，要进行处理。客人开始骂我们、开始投诉了。这一段时间我们的几位老总意见是出奇的一致，我们像国外的大公司一样召回，全部是回收，无论是他们卖给顾客的还是在仓库里的，都全部回收到公司里面。一方面我退给我的供应商，另一方面我不欠他钱，我退给他怎么办呢？所以，拿回来很多堆在我们公司的仓库里面，看着就很心痛。公司有一些个别的经理看到之后，也是很心痛。有的时候跟我讲，说吴总，我们能不能这种办法，把商标擦掉，我们便宜的卖给别人，就说我们不保质量，像这种是很多的，也没有什么奇怪的，我们就少损失一点。
我说绝对不能做这个事情，我做品牌这就是做人的基本，我们必须要做一个负责任的企业。包括我现在跟公司里面上上下下都是这样讲的，我们不要认为雷士有什么了不起的，不要让别人感觉用了雷士就是坐奔驰、开宝马的感觉，我说我们要做到我们的产品质量最好、款式新、性价比好，我们要做一个负责任的企业，我们不怕出问题，关键是出了问题要负责任。当时我们就是这样一个思路和理念来灌输他们，所以我们必须要砸掉它们。
当时砸掉很多人觉得很可惜，但是我们还很坚定的砸掉了，当时直接的经济损失100多万接近200万，更不用说间接的损失，我们一个月是30、40万只的销售，结果就是因为这个事件，我的订单一下掉到了5万只左右，但是我们还是坚定不移地做到，不管市场怎么样，我们要做到负责任，就是把那些不合格的次品，我们全部砸掉了。所以，我开玩笑讲，我说当年张瑞敏砸冰箱号称是砸了几十万，实际上我砸的比他多。所以，做品牌是怎么做起来的？就是这么做起来的。当时，在那个条件下我资金非常艰难，我过年都是借钱过年的，我没有钱。在这样的情况下，我还是做了一个负责任的企业，我没有逃避。现在很多的企业都是，遇到这样的问题都逃避了，我马上换一个公司，重新注册一个公司名称就可以了。
一开始我们就是这种态度来做这个公司，后来慢慢我们的口碑就做出去了。所以我们喊口号买雷士真的是质量很好，即使真的出了什么问题这个企业也不会逃避的，这就是企业的文化和理念。
2001年的时候，我们开始思考这个问题了，我们要继续扩大，要把市场做大。当时我们就提出来要宣传、推广，那么宣传和推广我们有没有钱呢？我们没条件在央视打广告，包括我现在也没有在央视打广告。没有钱打广告、做宣传，怎么办？我们雷士在2001年的时候提出了这样的理念，就是把专卖的模式引到我们的照明行业。
因为我们整个的行业真的是非常乱，没有一个企业，哪怕是有一点知名度的，他们不是在做品牌。厂家在宣传自己，渠道商在选择他们，所以在那个时候，我在想我们能不能把专卖的模式引入到这个行业呢？引入专卖模式有两个好处，我当时讲第一个是更好地宣传我们公司，因为那个时候的市场上是乱七八糟的。只有我们公司有统一的设计，很容易让人记住和知道，这就是差异化。我觉得这是我们当时的第一个目的，就是省钱。在卖灯具的店里面，我是第一个开专卖店的，我们第一个统一公司的形象和标志，整个的产品摆放都是很不错的。即使你不了解这个企业，你也觉得它很不错，你信得过它。我说将来我们成为了知名品牌，你要买真正的雷士，你必须到专卖店买。像现在的海飞丝、飘柔很多假的，真正用海飞丝和飘柔的人，一定是到大的商场买，但是爱慕虚荣或者是打工仔买的，所以我当时专卖店的设计就是这个目的。
开始是让人家开专卖店，我的产品又少，让他卖一个专卖店，很多人不愿意，这个投入大、风险大，一个专卖店可能要1、2万左右，如果你赚不了钱，他肯定不干。确确实实他们当时很多人不愿意，我们当时采用补贴的办法，你开了专卖店，我给你2万元补贴你，他的后顾之忧没有了，他们就开了。专卖店一开起来之后，空荡荡的，哪怕是20平方、30平方这么大一个店面，我们雷士的产品很有限，是摆不满的，就是稀稀拉拉的。这样的话，一个是养不活这个店，另一个我们有一些商人，就算店已经开起来了，雷士没有产品，就把别人的产品放在我的店里卖。刚开始我看了心里特不舒服，我专卖店给你补贴钱了，打的是雷士，你卖着别人的东西我心里特不舒服，但是我是敢怒不敢言，我心里不舒服也不敢说。那个时候我就在想办法，为什么我们店开起来了，我们没有的产品，他们卖别人的产品，我们为什么不把那些产品整合在我雷士的旗下呢？NIKE可以贴牌，为什么我们雷士不可以？我把他们整合，不就成了我雷士的品牌了吗？比如说这个款式我没有，我就在行业里面整合，让别人给我加工，然后打上我雷士的标志，放在我的专卖店里卖。消费者不知道这个产品是不是雷士做的，他认为是，因为雷士那个时候在行业里面还是有一点影响，出质量问题是不怕的，款式也是不错的。结果，这样一卖还不错，势头还挺好。当时，我想反正要让别人赚到钱，只要我能够打平就可以了，我们把别人的东西拿过来贴上我们的标签，只要可以跑费用我就卖出去了。
这个时候，前面很多是我们的同行，都指责我们，包括了竞争对手，供给我们的就是这一点。外面我们遇到一些工程项目的客户，他们讲雷士这些东西不是他自己做的，都是在外面贴牌加工的。但是，我们还是这样做了。后来行业里面跟我们学，在那个时候，我通过这种方式整合行业资源，一方面我在市场做宣传、推广，迅速地把盘子做大。当时我们行业的利润是很高的，一般的毛利都是40、50的毛利。
我在第三年，我的销售过亿了，我说我们没赚到钱，当时没有人相信我们，1亿肯定有利润，钱都花哪去了？实际上我都花在市场上了，比如说我给经销商补贴开店，而且我的业务员都是在市场上。后来，大家已经有一点忠诚度了，第四年的时候我做2亿，我讲的时候大家都相信。后来我每年做规划，我的供应商和客户都相信了。所以，后来做雷士的已经越来越多了。在02年的时候，公司就开始赚钱了。02年公司赚到1000多万了，04年的时候就赚了几千万了，利润慢慢低好起来了。
在这个时候，就遇到了股东之间的分歧了，从来没有见过这么多钱，我们原来辛苦了这么多年，也没有分到红，前三年我都没有赚钱，现在开始赚钱了，大家就有一些意见了。因为我一直的想法是继续做大，还要继续投入。但是，我其他的股东都有一些意见，是从03、04年开始，就开始分红。其实最夸张的时候，我到04、05年的时候，赚到钱就分，每个月都分。尽管这样，雷士做得还是很理想，但是我的资金一直紧张，说穿了是占用了我供应商的资源。另外，经销商的资源，实际上也是被我们占用了，我们要他们现款。经销商真的是现款现货，供应商是2、3个月付款，这有一点像我们国内很知名的渠道商，是这样的。你们是现款现货，但是跟供应商是半年或者是1年才付款，我很反感这种做法，这真的是商人的做法。
我一直提出大家要共赢，无论是客户、供应商，我们必须共赢才可以成功。你这个算盘谁都会打，经销商现款现货，供应商拖你几个月，这个钱腾出来之后，要么是分红，要么是做别的事。我们当时很反感这个做法，还有很多其他的问题，股东之间的矛盾就有了，所以分歧是很大的了。可能大家了解雷士的知道，05年底的时候，股东之间的矛盾一下子爆发了，已经没有办法在一起了。
昨天胡志标先生我们早就认识，06年他到我公司来，他说你运气真好，我躲过这一劫了，我没有躲过。实际上，我05年的坎儿比他大，公司一下子抽现金1、2亿。但是在这样的情况下，就是我这样经销商、供应商，包括了员工齐心协力，一致支持我，让我挺过来了。进入06年，我们公司就快速地发展，因为我06年首先引进到外资，尽管他们两个股东退出去了，我迅速地又把我的股份稀释，引进了战略投资，第一轮引进了软银赛富。因为之前我见过一些不同的投资者，其实他们那些风投也没什么了不起的，你觉得拿他们的资金很难，只要你把你的公司做好，他们是真的找你投的。如果你做不好，除非你很聪明，因为这帮人是高智商，除非你们搞一个新模式，你玩一个他看不懂的，他们很多人会上当的，他看不懂，你讲故事讲的好他就投，我们这种传统产业你根本玩不过。你必须是实打实的，你几年的业绩，他进行尽职调查一下子就知道怎么样了。所以，我们跟他们讲故事是没有用的，我们是拿业绩说话的。你玩一些高科技、新兴产业，他们看不懂，你们可以忽悠他们，只要你们把企业做好，这些投资者是追着你的。
06年尽管我遇到这么大的问题，但是还是有很多投资者来跟我见面，表示要投我。国际上很知名大的风投，至少好几个我都见过，很知名的我都见过。包括了摩根、高盛、凯雷我都见过，当时见软银赛富的老大的时候，当时的介绍人是我的朋友，跟我说是很神秘，是投资界的到达到佬，你说话要注意。我一去了就实实在在的讲，讲我们下一步的战略和规划，我们很快就走到一起了。他以前是搞航空的，他的本科是在南京航空学院毕业的，我是星空大毕业的，都是学飞机的，我们两个都谈得来，所以他们1到3个月资金就到位了。当时包括联想我们也很熟，都想投我们。
当时我们缺少钱，因为那个时候我们的资金链断掉了，我是靠借高利贷、借朋友的钱维持的，我来每个月5分钱的高利贷都借过了，银行不给我贷款。曾经政府找我们座谈聊天，我们有一些企业家想，说我们国家政策上叫得凶，但是没有见到实处，实际上我觉得我能理解。为什么呢？你说他不相信你，他凭什么借款给你，你有没有抵押的？我告诉你，当年我有房产、地产，我去找银行抵押，行长跟我说这样一句话，我不贷给你我行长照做，我凭什么贷给你？你没有土地抵押他们不贷给你是很正常的，我当时有房子、土地抵押都不贷给我。当时是很难，我的资金真的有问题，谁先进来就可以，他跟我承诺3个月就让资金进来。什么条件很好谈的，作为我来讲，我没有请律师，因为我请律师要花100多万太可惜了。他们是有律师的，什么事拿过来我签字，如果当时他把我卖掉了我都不知道，我是先把公司救活再说。
他们有一个条件，也是一个我的想法，公司不能分红，要专到钱也投入公司的发展。从06年开始到现在，今年已经4年了，我确实是一分红都没有分，所以我告诉大家，我现在都是拿工资吃饭。尽管雷士现在的资产不少了，像高盛投了几亿，但才几个点。我现在是拿工资吃饭，我们4年了一分红都没有分，不断地投入到公司里面发展、扩张。06年开始，我开始抓我们的制造、后台这一块的管理。因为我原来大部分的差别是外包的，后来我在思考这个问题与其成本得不到保障、质量得不到保障、服务得不到保障，我怎么办？做供应商会做砸的，因为这两年生意难做了，利润越来越低了，再加上了原材料涨价。大家知道06、07年铜等都猛涨价。我跟我的经销商提出了观点，我们同舟共济，我们先挺过来。但是我这样说，他们都不这样做，他们都开始偷工减料，比如说这个铁板是1.0的，他们开始改成0.8，最后0.5、0.3。所以，经销商说你们的东西怎么越来越薄、越来越轻，这个很头疼。还有的时候找理由，说你要先打款，或者是提价，不提价我就不供货。我开始投入，建工业园，我开始布局。我现在总部在惠州，我有一个工业园，在重庆又投资了一个，在山东临沂又投资了一个，在浙江还有一个，包括我们刚刚投产的重庆荣昌又一个工业园。
现在，雷士的产品至少95%以上，全是雷士自己生产的。这几年公司也赚钱了，每年的效益不错，所以引进了几亿的资金进来，我全部用于公司的发展。我做了几件事呢？我完善了我的产业链，我原来只是做灯具的，实际上只是照明一部分。还有电器的装置，就是把民用电转变成照明用电，它是含了三个部分，是光源、电器、灯具。我们原来只是做灯具的，因为在这个里面光源和电器是有技术含量的，特别是光源，真的是高科技的。我们没有这一块怎么办？所以我们开始完善，通过自己的投入和并购，来完善我的产业链。投入就是重庆、山东这一块，浙江这一块是我并购的，上海也是我并购的，上海的研发中心是我们投入的。通过这样，我们把内部的产业链完善了。
从06年开始，原来我是做一些明年的规划，我都是一个粗放式的规划，包括了预算、管理这些我过去都没有做过，我只是做过很粗放，但是我每年制定的目标我倒是都做到了。
我的副总裁是澳洲毕业的海归的，他在澳洲新世界工作，他刚开始的时候对我的规划今年做多少、明年做多少，他也是很质疑的，这几年下来，在去年的时候他跟我讲，他说我一直在这里面搞不明白。你每次跟公司制定下一年的目标，到了年底你基本上不会比这个高多少、也不会差多少，到底怎么做？这就是我讲的，我现在在想我明年做什么事情，其实我第二年的事情是我早就想好了的。那么，5年后、8年后，那只是一个大致的构想。但是，第二年怎么做，我一定是想得清清楚楚的。我想好了，我就能把控得住，哪些方面我应该加强，哪些方面要大把投入、要完善。所以，到年底的时候我觉得都差不多。
05年我的税后利润只有700万美金，当时软银06年进来，他们进来的时候我做1200万美金。说实在的非常高兴了，他们觉得是非常好的，软银投资到雷士，可能是他这么多年投资最好的项目之一，它的回报会超过盛大网络。06年我做了1200万，我就做到了，07年的时候，当时我也跟大家讲，最早是美菱一直要投资我这个，我跟他承诺，我说我做到2000万美金的利润，结果当时美菱的主席，他说不能你说2000万，我就跟我的投资者说雷士今年一定做2000万，我们赶快投吧。他一定要搞一些财务模型，我说我不知道，我不会搞这个东西，我叫我的财务总监来搞，因为他是财务出身的，是学这一块的，又是财务总监，所以他来搞是按照常规的经济预算，第一季度实际的东西跟预算差得很远。因为我们的销售情况有淡季和旺季这分，再加上还有种种的原因。07年第一季度差得比较远，我说你相信我，我一定可以做到，你放心。结果他犹豫，到了07年年中7、8月份的时候我的报表开始好看了，在那个他想投的时候，我的股东不同意了，要求重新谈判。他们也愿意加，但是加的幅度跟我们的要求不够，最后在07年底的时候，高盛乘机就进来了。他们都是主动找到我们的，08年的时候，在金融危机的爆发的时候，大家都看到了，可能在座也有很多风投的，去年我记得很多的同志讲，因为二级市场上几倍的市盈率到处都是，他们就投资收手了，另外投的话绝对不超过2位数。高盛是在去年9月份金融危机爆发的时候，而且是两位数投资我的。所以，你只要把公司做好了，他们真的会追着你投。不要觉得很神奇，不是那么回事，所以我们就把产业链完善了，把内部这一块的管理，特别是07年的时候我们预算还不会，去年开始我在这一块强化，预算管理、财务管理。我们现在怎么预算，做到什么程度，我们说到做多少，一定要做多少。你不能预算是这样，先忽悠大家把钱圈进来之后做不到，所以我们现在开始加强内部了管理，同时我们有一些新人才。我们公司的总部在惠州，大家知道惠州实际上就是在广东，跟深圳1个多小时的车程，跟广州将近2个多小时的车程的地方，不是什么大城市。但是，现在我公司高管的团队，有的坐着飞机来上班的，就是打飞机来上班的，因为他们可能远在上海，在一些国际公司里面过去做过高管的。他们星期一坐飞机到公司，星期五坐回去。有的开着两地的车牌，从香港到我这里来上班的。他们问我怎么吸引高管？首先待遇是不用讲了，最主要是提供他一个平台，提供他发展的空间，这是很关键的。当然，你这个平台，不要相信猎头，猎头的人都是有问题的，你就是最大的猎头，你真正要找人，要找那些高端的人才，你要自己亲自出面找他，你把你的理想、规划、理念要跟他谈，他认同你了，他才会跟着你走，他不认同你，说实在的找猎头的人都是用不长的，一定是有问题的。
你们看猎头公司的人，有几个在你的公司？真正是能干的很快跳槽，不能干的要他们有什么用呢？还花这么多钱。所以，我打造了一支在行业里面很优秀的团队。我也把产业链打造好了，资本也充足了。就像一栋高楼，如果你要建100层，你首先问自己有没有这么多钱，你没有钱没有感到，你建的时候缺钱怎么来一定要想好，如果没想好千万不能建。史玉柱牛吗？他也是一样的。所以，你一定首先想好，你的目标是设定100层的大楼，你首先问你的钱有没有准备好，如果没有准备好，你的钱怎么来？你怎么保证一定要想好。
你钱准备了还不一定可以把大楼建立起来，你要问你有没有这个团队，你不能把刚从农村收完稻子、小麦的人请过来建这栋大楼，你一定要请专业的帮你建这栋大楼，因为他们有经验，不能随便找一个团队。你有了团队、资金也不一定建得起来，比如说你建到90层的时候，你身边的建材、钢筋水泥都被你买完了，你这栋楼一样起不来。所以，你要改善你的产业链，你必须要把你的产业链完善。你做到99层，如果你的钢筋水泥都买不着了，你这栋楼也起不来。所以，你一定要想好，到时候你这栋楼不断地长高，你这些钢筋在哪里买、水泥在哪里买，你怎么解决一定要想好。实际上，这是一个很简单的事，就是不要盲目地做事情，你想好再做就可以了。
我实际上不是今天讲这个话，我在6、7年前就讲过，未来企业的竞争真的就是靠综合实力的竞争，所以我这几年一直在打造企业的综合实力。不光是在销售上打败其他的企业，我在企业的架构上、综合实力上都是打败他们的。我刚开了明年全年的规划会议，我提出了增长50%的规划，还需要增长。今天我们还是说这个产业是有很多机会的，关键是你怎么找这个机会，我现在跟自己把这个目标定出来，我跟他们讲怎么做、怎么做，一说他们觉得还是有可能的，所以他们很高兴地把明年的领了回去。
所以，雷士这十来年，包括了资金的问题，包括了当年质量的问题、管理的问题，包括了股东之间的问题，我都遇到了，其实我一直是保持一个良好的心态。我是空手去广东的，能做到今天，我感觉到自己的收获是不小的。而且，我一直说我做雷士，做到今天我最大的收获不是我的财富有多少，因为我最大的收获，我有一帮人在那里卖，全国各地任何地方都有我的朋友，我到任何的地方他们都会管我吃、管我喝的，对我是很好的，所以这是我最大的收获，这是我的价值。
我刚才讲十来年的时间我们雷士怎么发展做到今天，接下来我跟大家交流几个观点，是我的一些思路和体会，就是这十多年来我创业的体会。
首先，你要创业，你必须对于自己有一个明确的目标，你想干什么，你为什么要创业，你要创业到什么程度，你不能盲目地看着别人当老板，我也当老板。我不客气地讲，我在国营企业工作的时候，我要下海就是创业到广东，我到广东的第一天就是要当老板。当初在到广东打工的时候，我边打工边思考，先观察这些老板们他们怎么当老板，那个时候我看到一些小老板，当时我对他们小老板分析会得出一个结论。第一，他们特能吃苦，第二，敢冒风险，第三，商业意识。我十多年来刚去广东的时候，内地人，特别是念过大学的人文绉绉的，如果说下海经商，就觉得自己是不务正业。是这样的，大家在广东没有这种，他们经商是很自豪的。所以，我当时对照自己，我说这三点我都具备，还有一点是我具备他们不具备的，就是我读的书比他们多。所以，我打工打了一年，我马上出来自己开始创业。其实雷士是我第二次创业，第一次是1.5万元，我就出来了。出来了我就开始创业了，找了6个股东，凑了10万块就开始做，后来把这个公司他给了我15点股份，把另外两个股东退出去，我们开始做这个事。后来就开始做雷士，我投资100万的时候，我出来就是做品牌，我要做世界品牌创行业第一。所以，我给自己定位了一个宏伟的目标，尽管这个目标很宏伟、很大，我觉得是应该的。为什么呢？如果你定的目标很容易达到，你就会很满足、很自豪。比如说我们创业，你儿时的伙伴你肯定比他们做得好，你其实都满足了，你们都达到目标了。如果你把自己的目标定位成以后把比尔·盖茨、李嘉诚、巴菲特作为自己的偶像，你永远是一个小学生，觉得自己永远没有本钱，你就不断地拼命做事。所以，你要把目标定宏伟一点、定大一点。
就像去年我们在公司10周年庆典上面讲，我们定的是创世界品牌争行业第一，那么经过了10年的时间，我们已经做到了第一。我们下一个10年，我们要做世界品牌，要做让世界尊重的企业。所以，我们现在要努力，不光是我们，甚至是几代人都要努力。这个是停不下来的，你看一下我们雷士的人，说实在的都有这样一个文化。其实雷士人是很低调、很谦逊的。
昨天有一个朋友换一张名片的时候，他说雷士我很知道，但是你这个人我不太熟，我说那就对了。我们公司原来在国外大公司工作的老总，下面的人见他很难，因为级别不够。到了我这里，他们都把架子放下来了，和大家的相处很谦逊。所以，这就是雷士的文化，我们雷士今天尽管在行业内已经是很知名了，如果在照明这个行业里不知道雷士，说明你还没有入门，但是我们也没有骄傲和自豪，大家都是很谦逊、很拼命地做事，就想把事情做好。所以，我希望大家把目标一定要定宏伟一点，定高一点。
那么雷士怎么做？其实雷士做事情，一定是先定目标，再去分析。我经常讲，天上是不会掉馅饼的，你不可能不遇到风险、不可能不遇到问题，如果你当时去分析这些风险、困难，你一定不敢定目标和做事。
比如说我只有10万元，我可能开一个大排挡，但是现在我定一个目标是开一个大餐厅，可以容纳1、2百人用餐的豪华的餐厅。你们觉得是不可能的，10万元你怎么开这么一个餐厅呢？你不用说自己建的，你租房子的房租都不够，你的装修、残局、厨具，你10万元什么都做不了。而且，餐厅行业竞争这么激烈，很多的开了又倒了，倒了又开了，你凭什么说你可以做好这个餐厅呢？我们开一个很有规模、装修档次很高的就开。我开了之后来分析，第一，投资这个餐厅究竟多少钱？可能是500万，没有问题。我找50个人来投资就可以了，一个人10万，我500万就有了。我是做灯的，对于餐厅这一块不熟悉，你可以学，你说我年纪大了不想学，很累，你可以请职业经理人。你现在已经有500万的资金了，那么你请人就可以解决。其实人的管理是可以解决的，你可能会说，那些开餐厅的人风险很大，现在竞争很激烈，很多开了就倒闭了、亏本了。你怎么不看一下成功的餐馆呢？为什么还要排队？是他的服务做得好、菜品做得好，还是营销做得好？你为什么不去学习，而要跟失败的学呢？所以，没有餐饮这个行业是一个下坡路、夕阳产业，没有这个说法。我的做法是，先定目标，一定要定目标。先把目标定了，你再做规划，你缺什么想办法保证就可以了。
第三个观点是真的做事情，而不是靠你自己多大本事，你自己身上有多少钱，是靠你手上有多少资源，你如何整合这些资源来做事。我经常跟大家交流这个观点，是靠你整合资源做事情。那么，怎么整合资源？第一靠平台，第二靠口碑，靠你的个人品牌。平台说穿了就是你的企业，你企业的规模越大，你的平台越大，你整合资源的就越强。我经常讲我们惠州的企业，比如说TCL，你看他们的报表，他上半年肯定没有我的好，我的业绩比他好。但是，他平台比我大，它是几百亿的规模，我就几十亿的规模。他出来想见省长就见省长，想见部长就见部长，我还要通过关系预约。我现在最多可以见见市长、局级干部，为什么？品牌规模不一样，如果张瑞敏要见你们，可能你在国外出差都要赶回来。但是，平台小没有人理你。所以，你一定要把平台做大。2000、2001年在清华学习的时候，有一个教授跟我讲，其实你们这些老板们的地位是很低的，如果你是百万富翁什么都不是，如果你是千万富翁了，你可以跟科长、处长交朋友，如果你是亿万富翁，你可以见局长、厅长、市长、书记们，你们可以交上朋友。如果你身价上百亿，那你真的是省长、部长都是你家里的常客。比尔·盖茨、巴菲特，我们主席见他叫做会见而不是接见。觉得他讲的很有道理，这里面说明什么问题？就是平台。平台不对的你没有办法和他们交流，所以最关键的是把这个平台做起来，那么怎么做这个平台？
我有一个观点和想法，其实在当初，大家学管理的有一个理论，叫做木桶理论。原来管理学木桶的理论，是木桶的水承载多少，取决于短板。这个道理大家明白，但是不一定对，我说这里面有问题。如果这个桶有漏洞、有缝隙，就不取决于短板，而是取决于漏洞的位置在哪里。如果这个漏洞在桶顶上，这个桶就是一个空桶，如果水源很充沛的情况下，既不取决于短板，也不取决于漏洞和缝隙，是取决于桶的大小。
那么，这个木桶理论对于我们做企业有什么帮助？可以应用在我们的战略上，解决了大家过去的争论是先大后强还是先强后大。其实这是一个竞争环节，如果竞争很高，对手很弱，你一定要拼命把你的桶做大，公司的制度不完善、管理不完善很多的漏洞不要管，如果我一年多做1亿，毛利3、4千万就多赚了。如果某某某吃回扣，我让他偷几百万，他都睡不着觉。多做1亿赚的钱比这个多，你不要看到有漏洞的时候，一定想办法堵，你一定想办法把这个桶做大，因为你接的一定比漏的多。因为你桶做大了，你整合资源的能力就强了。
当对手越来越强，竞争越来越激烈，毛利越来越低的时候，你首先要补的是你的漏洞、缝隙、短板。漏洞就是流程的制度，只有制度不完善会出现漏洞。缝隙是什么？就是企业的流程，部门与部门之间、系统与系统之间的流程，你要优化你的流程。短板是什么？就是你部门的老大，补是补不起来的，要赶快换。
所以，这是我的体会，你只有先把桶做大了之后，你才更强。我们有一些老板是放不下的，听到有些人跟你讲某某某干什么，你心里不舒服，就想堵，就想把它完善。其实在这个时候，因为你的精力，你一定要放在该做的事情上，就是一定要把这个桶做大。做大有几个方式，就是抓住机会就可以做。
第二个是并购，很多人一谈到并购要么是很羡慕，要么是很容易。其实，并购我也做过，因为这次我们招股书的时候，雷士是跟股东讲了一个很好的案例。你并购是缺什么并什么，而不是什么都并，比如说你产能过剩了，你还并购一点意义没有。你是缺什么？要么是缺团队、要么是缺市场，通过并购的方式也可以让你的盘子做大。这样，你手里的资源就强了。所以，你要做事情，一定要把平台做大，你没有平台和比较好的口碑，这就像做人一样，这是很难的，你交朋友是交不到的。你口碑再好，人家不认识你。现在尽管我们之间不认识，如果大家交换名片，你们知道我是雷士的董事长，你怎么对我也不会产生排拒，我们很容易成为朋友，容易有交流的可能。我们在事业上可能是合作伙伴，但是如果没有这个平台，有一些大老板名片都不换给你的，所以平台很重要。
另外，其实做企业真的是一种精神和责任。我经常讲我的观点，包括我们中午吃饭的时候大家也在聊，我说这十来年企业是越做越大，但是人是越做越累，难道真的无能？但是有很多奖给了我的企业和我。我常常把企业家比作我们应该向登山运动员学习，登山运动员你说他为什么登山？他们是锻炼身体的话，可以打球、游泳、健身，为什么冒着生命风险登山？难道上顶上有世外桃源吗？也不是，山顶上的空气很稀薄、很荒凉，登山运动员为什么喜欢呢？这是我的理解，首先他是热爱登山这项职业，他通过登山的过程感受着了乐趣，他到了山顶那一刹那感到了成就感，但是上去之后只是拍个照就下来了。所以我们选择创业，就要热爱这项职业，无论是老板还是职业经理人。当你热爱它的时候，你慢慢感觉到你的乐趣，可能会牺牲很多你的休息时间，甚至牺牲了你的亲情、家庭，你可能也在所不惜了。
你每一个成功觉得是一刹那的成就感，这个企业终于超越他了，我终于达到目标了，你很快会忘记过去，你会有新的目标。所以，我觉得做企业一定要像登山运动员那样。大部分的创业家，千万不要听有些人讲，有一些忽悠大家，比如说天天游山玩水、天天打高尔夫，这个企业一定是做不起来的。有一些企业家，他可能请到了一些职业经理人，只是一个大方向，但是我们现在说创业，我们千万不能把这个作为自己追求的目标。比如说爬山、打球、航海，是我们追求的目标，千万不能不这个当成你们追求的目标，这样会害了你们。所以，做企业一定要实实在在的，你要当成你的职业付出，你要把你毕生的经历付出，最后你才感受到做企业的乐趣。到时候你做得很大，你也没有什么骄傲的本钱，你还是要谦虚，你要把自己当成一个创业家。
要不断地持之以恒长期做这个事情就是叫做家，所以我现在还是一个创业家，因为我现在还在创业，我已经沉醉在我创业的过程中，到现在我还是停不下来、休息不下来，所以我希望跟大家共勉，也希望大家把你的创业当做你毕生的职业、你的事业，你去热爱它。你整个身心投入它，你就会找到你的乐趣。最后，祝愿大家生意兴隆、越做越好，谢谢！
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