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论坛七：企业跨国并购
新浪财经讯 由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛七：企业跨国并购。
主持人(李茸)：女士们、先生们下面开始议题七的讨论，是关于跨国并购。女士们、先生们下午好，尊敬的各位嘉宾欢迎来到这一部分关于“跨国并购”议题的讨论，我的名字是李茸我来自与商业周刊，我负责主持这部分会议。
我想大家都从前面的讨论中了解到中国现在或者将来会在全世界发展的过程中起到领导作用，现在中国强大的经济使得中国在全世界市场上表现强劲，其中一方面就是跨国并购，根据数据显示中国海外并购在过去两年里虽然受到了经济减缓的影响，但是中国海外拓展仍然比其他国家更好，比如最近预测所得出的结论，这个趋势将会发展下去，有越来越多的中国公司把目光投向外国，并且我们考虑到之前国外并购的经验，对于中国公司来讲他们应该做一些什么才能在海外的并购过程中更加有效地评估潜在的并购对象以及合作伙伴，中国需要避免哪些风险，这是在这个议题中将要讨论的内容。
首先向各位介绍一下讨论嘉宾，左边第一位是许智德先生，是卫贤专业合伙人有限公司主席，他是在香港的风险咨询公司；另外是赖小民先生，是中国华融资产管理公司的总裁，华融资产管理公司是中国四大国有资产管理公司，他们负责向银行以及金融机构兼并一些不良资产等一系列的工作，今年开始赖小民先生还在今年的银监委和央行工作；另外还有沈国军先生是中国银泰投资银行董事长总裁，沈先生在这几年参加了很多高规模公司并购，并被中国企业联合会在2006年评为全中国十大杰出企业家之一；沈先生的左手边是Nirvik Singh先生，他是葛瑞集团主席兼首席执行官，他们是WPP通信服务公司，他在葛瑞公司里有二十年的工作历史；最后一位是埃森哲大中华区董事总经理王波先生，王先生在今天早上的会议也出现过，对大家来讲他并不陌生，王先生主要领域在公司的战略重新架构以及绩效管理方面，在业界有二十年的历史。
首先提一个问题，在您看来在跨国兼并方面的趋势是什么？先从王先生开始。
王波：大家下午好，从这些年的经验和研究来看，从1995年到现在全球的并购经过了两个大的周期，或者两个浪潮。第一个是从90年代中到2000年达到第一个浪潮的顶峰，第二个浪潮从2001年开始到现在，当然在这个浪潮当中从并购交易的金额和交易量来说在2007年也就是危机之前达到了最高峰。这两个高潮相比较我们看到第一个是跨国并购在第二个高潮里比第一个高潮里明显的增加，第二个现象在跨国并购中间过去并购主要是在发达市场之间的主要行为，现在很大的一部分或者重要的并购市场转到了新兴市场当中，我们看到大量新兴市场之间的并购，包括像现在看到的很多中国企业要走到海外包括周边的新兴市场，从大的趋势来看我们看到这些特点。
Nirvik Singh：大家下午好，我想对比90年代我这里看到最大的改变趋势是战略的购买者比商业的购买者交易额更大了，而且现在他们做得很多工作都是有更多的资本投入，除此之外我们还看到在目标估值以及战略方面有所提高，并且现在有很多现金投入到其中，并不是像过去利用贷款的方式。2008年第一季度我们看到120多个不同交易今年看到有190多个不同交易，也看到市场受到金融危机的影响有所减缓，评估也受到了监管体制的影响。另外向西方并购的趋势越来越强劲，在今后的发展当中会看到越来越多被低估的公司将来有更多销售情况出现，不光是为了通过售出进行贷款偿付。
沈国军：我觉得今后跨国并购的规模是越来越大，高科技企业参与的也越来越多，中国本身国有企业的机会大于民营企业，因为国有企业的资本比民营企业更加雄厚，民营企业参与的数量越来越多，但是从规模和质量上说还是有很大的差距，这对民营企业来说是机会，但是也是很大的挑战。随着大家对通胀的增加，跨国公司运营成本的增加，我觉得下一轮跨国并购的高潮还会到来。
赖小民：我赞成他们的观点，现在有几个迹象，由单纯的兼并扩大规模转向提升产业升级和提升核心竞争力。刚才讲了全球并购交易越来越迅猛，2007年有一个数据并购交易达到1.2万亿美元，光是中国国内的企业出去并购2004年-2007年三年时间有50亿美元达到了330亿美元，这个过程主要以国有企业为主，因为国有企业有强大的资金实力，也有品牌意识，这也是一个特点。
许智德：我希望把宏观方面留给其他的嘉宾讲，我讲一下在过去12月看到的情况，在最近几个月也看到了经济的复苏，也看到了国有企业方面的态度，主要的关注点是能源产品行业、商品行业，尤其是对一些非洲、南美以及澳大利亚地区，看到了国有企业开始拓展新的机会，尤其是在现在股市较低的情况下也是机遇，我们看到这个趋势会进一步发展，并且在可预见的未来有更多的发展，今天早上也从探讨嘉宾那听到了中国有很多基础设施发展的计划。
主持人(李茸)：刚才所有嘉宾都提到这点，中国公司进行跨国并购的步骤在最近几年有所加速，有没有其他的原因在跨国并购增加的背后是什么呢？
许智德：我上周刚在会议上发言，在葡萄牙有很多嘉宾探讨现在的趋势，可能由一些大型的全球公司驱动，希望能够获得更多的机会和市场份额，希望能够借此机会，中国的公司也有非常强劲的资产负债表的表现，在会议上的一个信息就是大家都比较谨慎，不然就会身陷其中。西方国家在全球进行设计和策划的时候，他们在竞争力方面还是有竞争的趋势，这使得中国公司在进行海外并购的时候希望有更多海外的表现。
主持人(李茸)：赖总您从政府政策角度来讲对于中国企业“走出去”的推动作用您有什么看法？
赖小民：我觉得跨国并购带来很大的影响就是资本流动，再有就是品牌的融合，这样给中国相关部门提出了很重要的问题，一方面支持企业跨国并购，支持企业重组；另一方面怎么样加强管理，特别是加强监管，而且还有一些市场问题、法律问题包括企业管理问题，政府部门还要进一步跟进。我总感觉现在跨国并购的实践远远高于很多法律法规的滞后。
主持人(李茸)：沈总提到了有意思的观点，未来跨国并购的趋势还是会以国企为主，您觉得民企在这方面“走出去”未来的趋势会是怎么样的？
沈国军：银泰这些年的发展也是做了很多并购，中国银泰这十年一直在国内做大量的并购，我们有四家上市公司有三家是重组的一家是IPO的，在不断并购的过程中得到了很好的发展。但是跨国并购对于一个民营企业来说我觉得我们还有很多路要走，还有很多工作要准备，无论是人才、资金等各个方面。我觉得国内的民营企业目前更加适合在国内做并购，对于跨国并购的话还是要结合自身企业的特点，如果说有机会和国有的大企业一起走出去并购，这是很好的路子。目前并购的趋势大家还是很踊跃的，平时我们经常有很多交流，我们都希望到海外买一些企业包括企业的品牌，也有并购很成功的，像其中一个朋友是中国东夏是背靠背卡帕的老板，几年前把卡帕中国的销售权买断了，后来又把日本的公司收购了，这种做得相对很成功，但是也有民营企业做得很不成功，大家都知道像TCL收购汤姆逊彩电，这是民营企业并购国外企业比较失败的案例。也有做得不红不火的，像联想收购IBM笔记本业务，现在整合的还不错，听说今年的业绩开始好起来了。也有像京东方并购韩国的现代，是从技术角度做得，现在做得也很火，现在的技术已经超过了被并购的企业。
民营企业做国际并购相对来说比国有大企业优势弱一点，无论从政府支持的力度，还有从资金的实力还有人才各个方面相对来说是比较弱的。但是在不是特别重要的行业，或者规模不是特别大的企业也许民营企业能够发挥更重要的作用，因为它的量大、面广，尽管企业看上去比较小，在我们老家浙江有很多民营企业现在收购了欧洲尤其是德国那边技术含量特别高的制造类企业的一些研究所，把研究所买下来了，这样就掌握了对某个产品的核心技术，在这方面民营企业做得相当多，这也是它的优势，因为规模不大但是能做，也可能是国有大企业看不上的东西，为今后中国经济的发展打下很好的基础。
Nirvik Singh：我看过去两三年并购的案子，再看现在市场的情况我确实看到在中国的大公司资产增加很快，不仅仅是中国国企自发的，而且在政府支持下做了很多并购，我看到了五个领域，发现中国政府在鼓励他们走出去，要么就是获得技术，要么是获取一些原材料比如铁矿，或者是进入新的市场，或者还会收购一些外国的品牌，刚才大家都举了一些例子，这都是很成功的，中国企业主要是在这五个方向做。
王波：第一通过并购实现跨越式的增长肯定是一种有效地方式，通过并购特别是跨国并购实现国际化也是有效手段之一。刚才问到为什么看到中国很多企业现在到国外并购，我觉得有几个原因：一方面是国内企业这几年发展的很好，他们的资金实力有了；第二个在国内市场的发展现在也有向国外市场拓展的需求，这样国际化的需求以及自己资金的实力，这使得有中国的企业到国外去并购的案例。我个人觉得跟几年前比起来从并购特别是跨国并购的心态上来说中国企业比过去几年要稍微成熟一点，过去几年前大家记得在最初几家到国外并购的案例中间大家基本的想法，可能是响应政府的号召“走出去”。第二个出于虚荣心或者是自豪感也好要买一个国外的资产才会成为国际化的公司，但是最近几年从媒体、从企业虽然我们看到未来趋势是中国企业有很多要到国外去并购，但是现在企业家和政府相对采取了谨慎的态度，大家可以看到在近几年中中国企业到国外并购真正成功的为数不多，当然不能说一个都没有，但是为数不多，这也不奇怪，并不是说中国的企业做得不好，实际上我们纵观全球的并购市场，在过去来看要说并购是成功的案例可能不超过30%，也就是说超过70%是不成功的，或者最起码可以说没有实现预期目标，这就是需要国内的企业以及我们在考虑海外并购的时候非常重要的问题就是怎么看待并购是成功还是不成功的。
对于中国的企业来说，对于其他不太成功的国外并购案子也是同样的道理，大家在看并购的时候仅仅把它看作是一个交易，没有看到并购的目标不是交易完成，不是拿钱买了便宜的东西就算了，是怎么把这个东西买过来把它整好，增加价值实现原来预期的目标。另外我看到现在还没有关注到的，把并购交易只是一个阶段看成是并购的全部，实际上在谈并购的时候从最开始并购不应该是机会主义的行为，并不是突然看到市场上有便宜东西就要买，实际上应该是企业发展战略的重要组成部分，通过并购特别是海外并购来发展，这是你的企业战略一部分。另外在明确了企业战略之后从行业、企业资产的寻找、评估到谈判、到交易成功以后没有完结，而要看怎么能够把资产有效地整合到整合的发展思路中来，这里面包括管理的模式、组织架构、业务流程、人员文化等等一系列的整合，只有整合做好了实际上才能说实现了并购的价值。并不是买了东西我宣布今天我买了谁，我成功了。过去我们看到很多失败的或者并不太成功的并购案例很大的原因是在这地方，对并购没有充分和全面地认识。
主持人(李茸)：这是一个很有意思的话题，我们为什么看到很多成功或者有问题的中国公司在海外兼并失败比成功更多，我想问其他几位嘉宾，您对背后的原因怎么看待？
许智德：我完全同意王先生的说法，你要考虑到并购后怎么做，你要对并购之后整合要有很好的规划，使它成为完整的并购。第二点并不仅仅是中国公司觉得兼并有困难，就算是国内做兼并共同的语言、共同的文化也要在兼并中解决很多问题，更别说你目前要做跨国的并购，现在又有民族主义的抬头，现在就有更多的难度。很多国家在保护自己的市场、保护自己的品牌，有些并购的对象是一些标志性的品牌，你在并购之前必须做充分地研究工作，你要了解有什么阻力，制定相应怎么样应对阻力的策略，不然你的并购是不会顺利完成的，所以你要了解并购的复杂性，要了解相关的各种因素，了解你可能会遇到的问题和阻力，这样你才能干净利落把这个事情做好。
赖小民：我完全赞成王先生的观点，应该说现在是第四次、第五次浪潮，有人说这是第六次，不管几次浪潮失败的高于成功的案例，为什么会出现这种情况呢？根本还是在企业本身核心竞争力实力不足，作为一个有条件、有实力的企业并购至少具备几个条件，第一要有非常强的资金实力；第二核心技术要有；第三管理能力，特别是并购之后的整合能力；第四国际经验，还有对风险的管控和把握，通过这几方面看可能企业在某些方面能做到，但是某些方面做不到，现在更多是考虑资金问题，这两年中国政府有关部门也很支持，中国证监会在2008年以后出台了政策，叫并购贷款，以前并购企业的资金全靠自有资金，银行贷款不能用企业并购，现在中国政府也想支持，但是真正用到贷款的企业非常少。
另外还有并购以后的整合能力，现在企业并购第一想获取技术、第二想获取资源、第三获取品牌效应、第四增加互补性。我之前在北京银监局当过局长，北京的一个小银行后来引进了战略投资者ING，ING在全球保险有优势，这还是比较好的，因为具有互补性，不管哪个企业至少在四个方面要学习，但是真正要做到这点获取方面的目的跟达到具备条件相比差很大，所以这些原因造成成功的并购并不多，我还是赞成一个观点实施“走出去”战略企业不要跟风，一定要做好自己的事，踏踏实实一些，包括金融危机以后的形势大家还是要谨慎一些，因为中国的企业毕竟基础比较弱，实力还不太强，特别是核心竞争力有待于进一步提高。
主持人(李茸)：沈总刚才反复提到了中小企业“走出去”的格局，您自己也参加了很多国内的并购，您刚才提到中小企业似乎更适合国内的并购，您能否基于自己的经验谈一谈企业的国内并购尤其是中小企业国内并购跟“走出去”的差距在哪里，应该注意什么？
沈国军：我个人认为国内的民营企业更加适合在国内做一些收购兼并，因为在同一个国家、同一个法律体系、同一个文化、同一个市场，相对来说沟通起来方便。如果走到国外做并购因为法律、文化都不一样，国内民营企业的实力和国有大企业比还是有很大差距，我的观点是国内的民营企业要发展业务的话首先考虑在国内做一些好的并购，因为在国内企业并购的成功率，刚才王先生所说的观点我是同意的，现在跨国并购的成功率在30%左右，相对来说国内企业并购成功率会高一点，我觉得会在50-60%，国内企业到国外做并购的成功率相对也会高一点，民营企业做跨国并购的过程当中会更加谨慎，因为我认识很多朋友他们也在国外做一些合作和收购兼并，碰到10个人可能成功的有8、9个，大概是这个比例。也就是说民营企业“走出去”做跨国并购成功率会在70-80%，因为他会想的更认真仔细，所有的钱都是他自己挣来的，并且管理层的老板也比较连续，一直是自己在经营，做一件事情会特别特别认真。
做跨国并购过程当中对民营企业来说是很大的挑战，尤其在人才、资金、市场等方面都有很大的压力。国内的并购跟国外的区别就是整合起来相对比较方便一些，尤其是跟管理层的沟通、文化的融合，这比跨国并购要简单、方便。
当然也有很大不同的地方，整合阶段的时候国内企业相对来说也会遇到很多问题，一个就是所有制的问题，因为并购对象很多是国有企业，有些是外资企业，有些是民营企业，民营企业很简单两家股东沟通，但是国有企业有管理层、有主管单位、有政府，要一级一级沟通，还有审批，程序上是很麻烦，涉及到的事情很多。有时候不是说你签了协议就能把事情办完，也有不能完全按照中国法律体系往前走的，做到一半做不下去的也有很多。
在跟外资企业合作过程当中也会碰到很多问题，国内的企业跟国外的企业合并也有很多问题，有母公司的问题也有管理团队的问题，这些我们原来都碰到过。各种所有制不同整合的要求就不一样，可能碰到的问题也不一样，有很大的区别。
主持人(李茸)：王先生您觉得基于你们的工作当中所接触到的所有压力，如果中国企业走出去进行海外并购应该注意哪些问题从而获得成功。
王波：第一个要想清楚你为什么出去，这个问题听起来很简单，但我不觉得所有企业做跨国并购的时候想明白了这个事，并购这个资产对你的价值在哪？你的协同效应在哪？第二你要建立并购的能力，当然并购的能力有很多种，比如在交易之前你要了解跨国并购并购成功率很低，刚才沈总讲了你的文化差异、法律差异、经营环境差异、企业运营方式等等等等差异，这使得跨国并购更困难。我看到国内企业所缺乏的第一个就是人才，人才不光是实现完成交易的人才，而是你把它并购以后可以按照国际化运营管理，这样的人才队伍我们是很缺乏的。
另外文化方面的整合是非常困难的，我们要学会跟不同的文化打教导的经验，文化的差异在中国企业和国外来说有两个层面：一个是狭义的，我们通常讲的是两个国家、两种语言、两种历史沿革差异，但是对于中国企业来说到国外并购实际上多一层差异，这个差异使得中国企业到国外的并购更困难，这个差异就是从商业理念、商业观念的差异，虽然我们现在经过这么多年的经济改革、企业改革、国有企业改革，但是不可否认，大多数企业特别是国有企业，我们的企业跟市场经济上的企业不是完全相同的。就是从办企业的目标到企业的管理模式、组织架构、人员的管理方式有很多都是不一样的。同样比如说日本和韩国的企业到国外并购也存在文化的差异，但是韩国的企业比如说三星它对于西方企业的运转和市场经济这套都很熟，这比我们要强，所以对中国企业来说这块是很重要的一方面。
另外沈总刚才也谈到了国内并购相对简单一些，前段时间我跟国内的企业在谈，他们近七八年的成长主要是依靠并购成长的，问他们企业老总你觉得并购中间最难的是什么，这是国内之间的企业并购，他觉得是文化的整合，文化的整合更多不是语言的。如果沈总并购一家国有企业我估计你的整合难度比较大，反过来国营企业并购民营企业也存在难度，所有制上是有差别的，如果没有准备的话很难成功。
主持人(李茸)：Nirvik Singh你曾经有跨文化并购的经验，根据你的经验在文化并购当中特别是在进行跨国并购过程当中最重要的是什么，无论是并购者还是被并购者。
Nirvik Singh：第一点最重要的一部分就是我们要把两方环境结合在一起思考，我也相信文化方面的净值调查比财政方面净值调查更重要，我们不能忘记公司的原则。全世界对于中国的了解是有限的，如果我们想购买其他国家公司的时候文化是不一样的，无论是并购家庭公司，公司的创建者家庭文化以及他自己的文化都是不一样的，你在购买低盈利率公司的时候也会出现类型的问题，所以你想成功你必须有非常清晰的交易结构，你需要有良好的沟通，我相信在全世界范围内当我们进行全世界并购交易的时候有两部分我们要避免，就是在购买公司的时候不是说他们或者我们，我要避免这个词汇，实际上最终会变成“我们”。在这个过程中有一些认不是很耐心，在进行房地产并购的时候要考虑到前六个月和一年当中的情况，我们要等待，另外要理解对方的文化，理解“他们”与“我们”的差别。另外要建立出一些共识，如何实现文化的过度，比如你可以有一个文化，你可以把所有文化综合在一起，你可以把并购的公司和被并购的公司企业进行结合，这也可以达到快速成功。另外我相信我们需要更好地沟通，沟通和执行是最基本的两个能够影响是不是成功并购的因素。我个人也参加了中国并购的过程，有15个中国员工我们花了90天时间两个公司彼此之间都是互发邮件，其中也非常强调双方公司具体情况的介绍。
另外一点我们做得非常成功，就是希望找到共同地域的公司，在地理上的距离会短一些，总体上我相信文化上的差别是现实存在的，但是它们可以被克服。文化方面的净值调查是与财政方面的净值调查是同样重要的。
主持人(李茸)：这点沈总最有发言权，中国企业在“走出去”的过程当中涉及到文化融合，从民营企业角度来讲应该以什么心态看待这个问题，您觉得在现在的情况下心态有落差吗？
沈国军：我觉得在跨国并购的问题上民营企业心态没有摆正，首先要量力而行，根据你的规模、你的人才、你的资金去做你适合做的事情，不能跟大型国有企业比，人家一拿一百多亿美金，这在民营企业是不可能的。
第二做跨国并购的时候要谨慎，所有事情准备好了才能做，要保持成功率，应该有七八成的成功率才能做这个事情，否则后院就起火了，因为跨国并购涉及到的方面都非常多。
包括我刚才举的例子过去TCL的案例，当时走得有点过急，没想好不一定要这么着急做。去做跟你行业相关的、跟你管理能力相关的、相适应的，跟你的资金实力相适应的，尤其是国外的中小企业在中国有很大需求的，无论从技术、人才、市场各个方面，这样更加适合国内的民营企业做。我感觉今后跨国并购随着经济的发展规模会越来越大，国有企业今后会做大，案子并不会多，民营企业在量方面会很大，所以心态要从这方面把握。
主持人(李茸)：我想这种“保护主义”在全球的经济环境当中是处在上升趋势当中，很多人都这样看待。您认为“保护主义”在哪种程度上会影响跨国并购？以及中国公司应该保持怎样的态度？
许智德：我想“保护主义”永远是跨国并购过程中的障碍，它的抬头也确实是深知于彼此之间的不信任和怀疑，尤其是外国公司来到自己的国家并购自己资产的时候，我的同事刚才也提到了很多要点，我们在文化语言方面的挑战和人力资源角度都是非常关键的，人力资源是与政治和社会息息相关的，我们做了很多努力在商业角度进行投资，人们最后会花更多时间放在对另外一方面的强调，就是人力资源方面，给自己更多机会，如何在变革过程中更好地理解别人的质疑以及意图。还有能在非常的角度下，别人在反对你的时候你应该有怎样的反映，以及怎么看待外国在自己国家投资的时候的抵触情绪。比如说美国的投资者想购买英国足球俱乐部的话，当然我们就可以看到会有一些抵触的情绪，或者你想购买汽车公司的话，过程中有很多交流的问题，我们需要能力了解到别人的意图以及我们并购的战略如何才能保证其他合作方在事情过程中的具体意图，我们有非常多的工作要做，但是有很多内容都是与沟通密切相关的，因为它可以帮助你建筑理解与信任，我也相信这会帮助你拓展自己的愿景，并且建立一个未来的机会，这也可以帮助你克服很多遇到的困难。
主持人(李茸)：赖总有补充吗？
赖小民：我觉得“保护主义”最大的危害就是增加了并购成本，特别是破坏了贸易秩序，过去美国贸易主义有很大的抬头我觉得这是要坚决反对的。
王波：我想补充一下，刚才谈到跨国并购成功的要素，你谈到了“贸易保护主义”，它是跨境并购中政治风险的一种，实际上还有其他，更多是政治方面的风险，这个东西是国内并购不具有的。同时我们看到两三年前中海油并购优尼科更多是经济和政治的原因而没有成功，最近中旅并购力拓大家也知道很大程度上也是由于政治的原因，这些问题在跨国并购中是比较特殊的，对于中国的企业来说到目前为止我们从目前的案例也看到，怎么能够处理政治风险，管理这种政治风险的能力我们相对来比较缺乏，被并购方不仅仅是当地政府和社区的管理能力，对于媒体和公众关系的管理能力我们是不太重视的在这方面能力也比较差，我们要想在跨国并购当中成功，这也是重要因素之一。
Nirvik Singh：讲到保护主义我马上想到的案例就是在金属行业里看到一个购买法国公司的案例，这些都是非常著名的国际公司，在我看来他们在案例当中学到了很多的内容，因为他们使用了这种沟通以及公共政策方面的交流工具，使得他们了解对方的目的和意图是怎样的，随时进行良好的沟通，并且不破坏两者之间的价值，这种公共关系是非常重要的，可以帮助并购顺利的进行，并且还可以使更多的法国人真正加入他们的董事会，更好地处理彼此之间的关系，我想我们需要把人力资源方面的问题考虑在内。
沈国军：我觉得并购的保护主义永远是存在的，不要想今后不可能存在，关键是如何面对怎样解决问题，如果中国民营企业特别强大的话，假如像中旅和中海油是民营企业，也许事情就不会那么复杂，等到民营企业强大的时候也能拿200亿美金并购的时候我相信事情会简单一些。
主持人(李茸)：问赖总一个问题，随着经济危机国内很多资产出现了贬值，尤其是金融资产，有不少意见认为现在是中国企业去海外抄底的时机，您对这个问题怎么看？您觉得是中国金融机构走向海外抄底的时机吗？什么样的资产应该是中国企业关注，是有价值的资产，如何判断？
赖小民：这个问题很重要，现在都存在一个问题，全球金融危机以后现在是处于低潮，在低潮的发展过程当中资产价格都在下降，都认为是并购的好时机，有人提出来加强并购。我觉得这个话要分两方面说，一个企业特别是金融机构到海外并购特别是跨国并购一定要慎重，我不太赞成用经济低潮和高潮来评判收购的时机，我是以自身的能力来判断，在这么多年来中国的金融业取得了长足的发展，这次全球金融危机对我们的实体经济影响比较大，特别是外贸出口，到现在还是-20%左右，所以处于低迷状态，但是对金融业影响是有限的，2008年全球经济最糟糕的时候，特别像美国和其他国家的小银行纷纷倒闭、破产，或者盈利能力大幅度下降的情况下唯独中国银行业一枝独秀，2008年实现5834亿，不良贷款一直在2-3%左右，实现了比例余额的双下降，这个成绩确实很不容易，当然这是多种原因。
十年前有了亚洲金融危机之后给了我们教训，中国政府采取了很多救助银行的举措，比如1997年拿2700亿注资四大国有银行发行国债。1999年成立了四大资产，包括我们中国华融在内的剥离不良资产。2002年动用了600亿美元的外汇储备来对中国银行、建设银行、工商银行进行财务重组，应该说这十年国家相当拿了3万多亿的资金救助中国银行业，加上这些年银行业工作努力、监管到位才使得中国银行业有今天的表现，虽然有这个表现但是中国金融业整体是相当脆弱的基础补牢，很多不确定的因素还是很大，还有国际化的人才，在这种情况下盲目地跟风，盲目地到海外并购企业我是不太赞成的，我觉得还是应该慎重，特别是当前情况下很重要的一个问题，一个是流动性和资产价格的泡沫仍然不太确定，上个礼拜我到美国考察，现在全球经济给我一个感觉，美国经济是这次金融危机的始作俑者，美国打个喷嚏全球都感冒，它发梢我们就得病，美国对中国的影响是很大的，包括跟美国经济学家交流都发现美国经济下跌的势头稳住了、止住了，但是离企稳回升还有一定距离。在这种不确定因素很多的情况下中国企业特别是金融机构不能盲目地跟风，关键是把自己的内功练好，特别是在治理结构、人才培养，特别是风险控制和把握上，而且跨国并购还有两国监管合力和监管能力的问题，所以我觉得还是要慎重不能跟风，当前要防止流动性的陷井，防止资产泡沫的陷井，还要防止跟风的陷井。
王波：我完全赞同赖总讲的，我还是想强调，大家经常听到的由于经济危机国外资产价格比较低，这确实是现实，但是是不是这个时候就应该去抄底、捡漏，刚才赖总已经讲了。我想强调的是并购不等于交易，价格不等于价值，我们并购不单单是你要买一个便宜的东西，大家如果看过收藏节目，著名的收藏家马卫东在说捡漏、捡漏，但是捡漏需要深厚的功底，并购比收藏还要复杂，收藏你买了交易完成基本后面没有什么整合的事，并购你交易完成了只是你完成了整个并购的一个阶段，我们可以说并购是一个生命的周期，交易的完成只是一个阶段的完成，这是我们在过去看到的经验。
另外并购本身应该是企业发展的一个部分，而不是一个机会主义头脑发热的一时行为，我们看到经常有一些国内的企业对此有不清楚的认识。正因为并购是一个生命周期，因此在并购前以及并购后的工作都非常重要，并购前净值调查不光是从财务的角度，它的帐务、资产价值的净值调查，更多包括业务运营方面的，特别是Nirvik Singh先生讲的文化净值调查是非常重要的，净值调查的成功为你并购的成功奠定一个基础，刚才沈总提到两次电视机厂商到海外并购失败，很大程度是在并购前没有弄明白，对于对方的运营特别是资产没有认识。
当然交易后的整合决定了价值是否能够真正实现，而且交易后的整合在交易前就要考虑，跨境并购具有更大的挑战性，中国的企业应该谨慎、循序渐进，并不是不可以做而是要循序渐进，总的来讲如果并购海外的运营，只要需要我们参与运营管理的由于我们的资源、我们的能力不够，大部分看到失败的案例是这些真正要管人家的并购案例，这样的并购要谨慎。相反有很多资源型行业去国外通过股权投资拿一块资产这样相对容易一些，当然不是说我们不要参加运营资产的并购，而是我们心里要有准备，要在这些方面具备这样的能力。
赖小民：补充一点，金融机构到海外并购我不太赞成现在出手，因为银行资本进有限，我觉得现在是一个好的时机，加快金融机构国际化进程，一个是到海外吸收一些机构，另外到海外吸收一些优秀人才，并购不能盲目。
主持人(李茸)：时间差不多了，下面是提问时间。
提问：我是来自印度时报的记者，请问赖先生和Nirvik Singh先生一个问题，如果只是看到价钱便宜进行并购失败率是不是更高？另外中国企业并购西部企业，主要是并购西方企业很少在亚洲企业进行并购很少收购日本企业，为什么有这种原因呢？
王波：并购在战略上如果没有清晰的认识，没有对价值和企业本身协同效应的认识，如果完全或者基本上是按照价格就是捡便宜买我觉得在很大程度上会失败。
第二个问题为什么看到很多中国到其他市场并购，但是在亚洲不多。我的理解是这样，刚才谈到一个是并购有各种各样商业目的，对于中国的企业来说，在现阶段很多并购的目标第一是可以利用海外的资源，第二就是海外的技术。因为我们想用海外先进国家的技术，从这个角度来说在这个阶段大家目标更多是关注在有资源的市场上以及有技术的市场上，所以到目前为止亚洲内部并购不是太多，可能有这两方面的原因，当然也有其他的原因，其他的嘉宾可以补充。
Nirvik Singh：正像王先生说的，如果是投机的话极有可能失败，并购应该基于你的战略而不是基于价格，如果只是看便宜只是找麻烦。回到前面的问题，中国的金融机构是看到便宜就应该收购吗？这就是一个投机性的说法，不是按照发展战略来看的。
第二个问题，为什么中国公司要么找资源、找技术、找品牌，或者让品牌国际化，我不知道从这几个角度来看亚洲其他公司有没有突出的，可能还有其他的因素，有一些亚洲国家的监管制度使得中国企业去做兼并更难，如果说监管放松一点可能会有更多的兼并。
赖小民：补充一下为什么到欧美不到亚洲国家，并购行为都是伴随着贸易的行为而动，改革开放三十年来美国是最大贸易伙伴，欧盟第二日本第三，所以这确定了中国企业还是比较赏识欧美，所以这也决定了往这方向并购多一些。
提问：我来自北京的一家私募投资公司，比如说法国兼并有一些问题希望能够说服当地的政府来接受这个兼并，您觉得中国国企会不会用当地的合作伙伴作为共同投资者，或者应用利用当地的合作伙伴，在美国和欧洲帮助他们完成并购交易。我们看到联想百分之百是自己的，没有当地的支持，除了一些顾问以外，您觉得在未来国企的管理文化会不会更多利用当地的合作伙伴呢？
许智德：我先回答第二个问题，在我看来当地的合作伙伴SIO我觉得这是很好的战略，在当地找到为他办事的人，把他说服做一些当地的工作，同时也能建立文化的桥梁增加信任，可以减少很多的阻力，我觉得这是很好的方法，当然前提是你要找对人，用正确的顾问、正确的人帮你做事。
赖小民：如果是央企对外并购，如果我们对外并购决策程序要比民营企业复杂多，要经过监管部门批准，国有企业改革很重要的方向和目标就是股权结构多元化、市场化以及业务的多元化，我想在这些方面以后会有所改善。
提问：我想请问赖总，你对中国投资公司怎么看，包括股东的运作，很想听听您的看法。
赖小民：现在PE市场股权投资基金都在研究的多、设计方案的多，真正做成功的还是比较少的，比如最近发改委一直在推，包括产业基金批了十几家了，但是做起来运作比较好的不是太多，我倒觉得股权投资基金是一个发展方向，是金融创新的一个平台，可以把产业资本和金融资本有效地结合在一块，是个非常好的融资平台通道，但是现在相关的法律法规特别是监管部门的政策以及人才，我觉得这方面的人才是比较缺的，但是我对市场是充满基金的。我们中国华融资产管理公司也在往这方面努力，我们也在往多元化、市场化方面走，以前我们处置了将近8000亿的不良资产，现在以资产管理业务为主转向投行业务、融资业务，另外还有投资业务，我们有华融证券、华融租赁、华融信托、华融地产，我希望能在股权投资方面做一些工作，我们有很大的优势，我们有500亿的债转股基金，怎么样创造出一些新的品种这是很大的课题，空间也很广阔。最近中央提出来振兴十大产业，钢铁产业是其中之一，湖南华融钢铁集团我是股东，我们利用这个纽带成为第一支钢铁产业投资基金，最近和重庆市政府也在准备成立一个投资基金，我觉得这方面的市场是很广阔，我们也在往这方面做一些业务搭建一些平台，但是真正要推开还有很多法律问题、市场问题特别是人才问题。
主持人(李茸)：今天第七议题就到此结束，再次感谢各位嘉宾的发言，感谢大家参加这次的讨论。
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