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王波：企业并购要想清楚为什么出去
新浪财经讯 由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛七嘉宾：埃森哲大中华区董事总经理王波。
主持人(李茸)：首先提一个问题，在您看来在跨国兼并方面的趋势是什么？先从王先生开始。
王波：大家下午好，从这些年的经验和研究来看，从1995年到现在全球的并购经过了两个大的周期，或者两个浪潮。第一个是从90年代中到2000年达到第一个浪潮的顶峰，第二个浪潮从2001年开始到现在，当然在这个浪潮当中从并购交易的金额和交易量来说在2007年也就是危机之前达到了最高峰。这两个高潮相比较我们看到第一个是跨国并购在第二个高潮里比第一个高潮里明显的增加，第二个现象在跨国并购中间过去并购主要是在发达市场之间的主要行为，现在很大的一部分或者重要的并购市场转到了新兴市场当中，我们看到大量新兴市场之间的并购，包括像现在看到的很多中国企业要走到海外包括周边的新兴市场，从大的趋势来看我们看到这些特点。
主持人(李茸)：王先生您觉得基于你们的工作当中所接触到的所有压力，如果中国企业走出去进行海外并购应该注意哪些问题从而获得成功。
王波：第一个要想清楚你为什么出去，这个问题听起来很简单，但我不觉得所有企业做跨国并购的时候想明白了这个事，并购这个资产对你的价值在哪？你的协同效应在哪？第二你要建立并购的能力，当然并购的能力有很多种，比如在交易之前你要了解跨国并购并购成功率很低，刚才沈总讲了你的文化差异、法律差异、经营环境差异、企业运营方式等等等等差异，这使得跨国并购更困难。我看到国内企业所缺乏的第一个就是人才，人才不光是实现完成交易的人才，而是你把它并购以后可以按照国际化运营管理，这样的人才队伍我们是很缺乏的。
另外文化方面的整合是非常困难的，我们要学会跟不同的文化打教导的经验，文化的差异在中国企业和国外来说有两个层面：一个是狭义的，我们通常讲的是两个国家、两种语言、两种历史沿革差异，但是对于中国企业来说到国外并购实际上多一层差异，这个差异使得中国企业到国外的并购更困难，这个差异就是从商业理念、商业观念的差异，虽然我们现在经过这么多年的经济改革、企业改革、国有企业改革，但是不可否认，大多数企业特别是国有企业，我们的企业跟市场经济上的企业不是完全相同的。就是从办企业的目标到企业的管理模式、组织架构、人员的管理方式有很多都是不一样的。同样比如说日本和韩国的企业到国外并购也存在文化的差异，但是韩国的企业比如说三星它对于西方企业的运转和市场经济这套都很熟，这比我们要强，所以对中国企业来说这块是很重要的一方面。
另外沈总刚才也谈到了国内并购相对简单一些，前段时间我跟国内的企业在谈，他们近七八年的成长主要是依靠并购成长的，问他们企业老总你觉得并购中间最难的是什么，这是国内之间的企业并购，他觉得是文化的整合，文化的整合更多不是语言的。如果沈总并购一家国有企业我估计你的整合难度比较大，反过来国营企业并购民营企业也存在难度，所有制上是有差别的，如果没有准备的话很难成功。
王波：我想补充一下，刚才谈到跨国并购成功的要素，你谈到了“贸易保护主义”，它是跨境并购中政治风险的一种，实际上还有其他，更多是政治方面的风险，这个东西是国内并购不具有的。同时我们看到两三年前中海油并购优尼科更多是经济和政治的原因而没有成功，最近中铝并购力拓大家也知道很大程度上也是由于政治的原因，这些问题在跨国并购中是比较特殊的，对于中国的企业来说到目前为止我们从目前的案例也看到，怎么能够处理政治风险，管理这种政治风险的能力我们相对来比较缺乏，被并购方不仅仅是当地政府和社区的管理能力，对于媒体和公众关系的管理能力我们是不太重视的在这方面能力也比较差，我们要想在跨国并购当中成功，这也是重要因素之一。
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