由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛六：保全未来——产业结构的平衡发展，本土品牌的国际化。(图片来源：新浪财经 梁斌摄)

　　新浪财经讯 由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛六：保全未来——产业结构的平衡发展，本土品牌的国际化。

　　主持人(罗谷)：我对每位嘉宾进行简单的介绍，然后我们就开始对话。

　　我左手边是孔栋先生，他是中国航空集团公司总经理。然后是郭建新先生，他是李宁体育用品有限公司首席运营官，然后是Jonathan Chajet，他是Interbrand中国总经理及亚太区总监。请孔栋先开始。

　　孔栋：很荣幸能参加今天这个企业，我所在的企业，我想大家都会他，我们的凤凰载着很多国际友人来往于他们的国家和中国。今天和大家一起讨论中国品牌的国际化，我想我所在的国航是中国比较早进入国际化的一个企业，它经历了三十年到四十年的发展，今天已经成为全球比较知名的国际航空的运输企业。一会儿我愿意就这个问题和大家做进一步的讨论。谢谢大家！

　　郭建新：李宁品牌是一个年轻的品牌，我们今年19岁，相对于孔总的国航来说，我们是太小太小了。我们是一个综合体育用品品牌，目前主要的生意有98%是在中国国内，国际的有2%左右。我们的产品包括服装、鞋、器材，每年大概会推出8000多个新的产品，在中国目前有6000多家店，国际上也有几十家店。对于李宁来说，我想未来借助中国腾飞的平台，我们应是有更大的作为。谢谢！

　　主持人(罗谷)：请Jonathan Chajet发言。

　　Jonathan Chajet：我非常高兴能够和中国两位非常杰出的两个品牌的管理者在台上进行对话。我们在帮助中国公司经营品牌，他们提到的问题就是怎么样能够把本土的品牌国际化，大家常常会问我们的潜力到底有多大，的确国际化有很多挑战，特别中国本身就是一个很大的挑战。

　　主持人(罗谷)：李宁公司和国航这两个品牌是大家众所周知的，大家知道我们在全球到处走、到处旅行，都会知道品牌的重要。孔先生请你谈一谈，你们成功的一些战略到底是什么，或者是其他公司成功的战略是什么，你们已经国际化了，你们能够有国际的品牌是怎么做的，你怎么样区分自己的航空公司和其他的公司，怎么样进到世界级的市场。

　　孔栋：谢谢主持人的提问，我想中国国际航空公司在国际化的进程中有三个阶段：

　　第一个阶段，是它还处于比较有效的阶段，这是上个世纪80年代末，我们中国的航空公司，是唯一的一家加入了国际航空的大家庭里，承载着中国航空公司飞往欧洲、飞往美国。那个时候应该说我们是比较弱的，但是已经开始了它的国际化进程。

　　第二个阶段，在2002年，国务院同意我们新一轮的重组，我们号称叫新国航。新国航发展得就非常迅速，我可以给大家一个数据，国航在2002年的时候，我们是一个拥有不到600亿元总资产规模的公司，到现在为止，我们差不多有1180亿的资产。这个过程里最重要的，我的看法是，随着我们国际化的进程，还包括我们对于中国的品牌国际化逐步认识到它的某种规律。首先我想在中国的航空企业里，首先是把自己的核心企业打造好，把核心业务打造好，这就是我们在2003年以后用很大的力度完成了我们集团的资源整合，取得了非常好的经营业绩。随之我们迅速整合资源，在香港成功发行了H股，我们在那一年获得了100多亿的资本。随着我们经营的更进一步扩大，我们在2006年又取得了一部分在资本市场上获得的资本。我们的经营也随着这个进程，从每年20多亿的利润、30多亿的利润、40多亿的利润，一直到2007年，我们有50多亿的利润。今天我们的市值接近900亿的规模。

　　第三个阶段，因为航空业的竞争是很激烈的，大家乘坐非常会关注安全，关注它的品质，我想我们在这个行业里面，随着经济全球化和一体化的进程，我们在2007年末加入了世界最大的航空联盟——星空联盟，这个联盟使我们国航又增添了一种新的力量，我们和很多星空联盟的企业携手在航空运输业遭遇像今年这样的严冬，我们是健康地走出来。而且在这个过程中，我们一直没有忘记我们的使命和责任。

　　大家都知道今年在行业严冬中，会产生一些机会，我们今年年中去路演的时候讲到，我们并没有很消极地来应付这个冬天，我们积聚了一些资本，比如我们进一步增持了我们在国泰航空的股权，我们现在已经是国泰航空除了太古集团之外的第二大股东，我们持有它的股份29.99%。同时我们在国内加快了布局，我们成立了湖北分公司，成立了上海分公司，来解决我们国内对我现在所在的北京枢纽的支撑，同时打造西南成都枢纽。

　　用三个阶段来描述国航的发展，我可以欣慰地告诉大家，今年我们的国航在全球航空业中，它的利润是处于领先地位的，我们在9月末已经取得了41亿的利润，我们今年经营的业绩使同行们都投过来羡慕的眼光。

　　最后我总结一下，我觉得中国的企业想成为一个非常优秀的企业，第一是要到国际市场上竞争，你要有这种勇气，要有这种信心。然后进一步理解在这个竞争过程中，和我们行业里的同伴，我们不是简单的竞争关系，不是简单的夺取市场的关系，我们走向了新一轮的购并、资产重组、联合、竞合，我觉得这样的企业是非常生命力的，这也是我们在这次行业冬天中很会的体会。

　　主持人(罗谷)：你们这种成功是非常惊人的，我觉得这是非常令人印象深刻的。每年我都会看到李宁拿出的新的创意、新的产品，每年给我的印象都非常深刻，我自己和李宁也做过一个访谈，大概是七年之前，当时我非常关注你们公司，我想问同样一个问题，你们在海外市场上，你们的品牌怎么区别化，因为你们也有很多竞争，有很多强大的品牌有非常雄厚的资金实力，比如像耐克公司。你们有什么样的战略来使你的公司跟别的公司、使你的产品跟别的产品区别开来，比如跟其他的运动品牌怎么区别开来，尤其是在海外市场？

　　郭建新：李宁作为一个后来者，我们的劣势就是规模比较小，可应用的资源比较少。但是我们也有后来优势，回顾李宁19年来的发展，我觉得我们首先是得益于中国体育行业的快速增长。在过去的十几年当中，中国的体育产业每年都以20%以上的速度在增长。现在我们要回答一个问题，就是李宁品牌怎么样创建，在哪里竞争，有什么样的竞争方法，这是我们管理层需要面临和回答的问题。

　　如何去创建一个运动品牌，其实运动用品品牌和其他的不一样的是，它创建的核心一定是运动资源，以及你所赞助的运动团、运动队或者运动员，通过这种代言，通过你的赞助的人员能够获得更好的需求，从而来影响我们的使用者。这是建设品牌方面。

　　李宁在过去很长的时间里，我们一直不把自己作为一个中国国内的公司，而是把它放在全球范围内，是在中国这个市场上竞争的公司。大概2005年我们就开始，在中国的运动品牌当中第一个签约了奥尼尔，包括最近大家看到的伊辛巴耶娃。去年我们赞助了西班牙篮球队，这是我们建设品牌最核心的所在。

　　因为这个资源不是中国的，它是在全球范围，所以就使得我们很早就以非常开放的国际化心态去跟我们现在在全球范围内的耐克、阿迪竞争，我们很早就在这个竞争范围内。

　　现在我们竞争的市场哪里对于李宁来说是最好的市场，大家都知道，现在全球不管经济界还是政治界都在关注中国，为什么要关注中国，有几个数据跟大家分享，中国每年有2000万人到而立之年，就是18岁，2000万成为我们消费市场上重大的消费来源，相当于澳大利亚的人口。中国现在打羽毛球的人口超过3亿，这3亿的人口超过美国的人口。中国现在人均GDP超过2000美元的还比较少，所以城市化正在进行当中。所以我们可以看到，中国的市场有多大。就不说别的，打羽毛球的人，如果每人买一双李宁鞋，那我们将有3亿多双李宁鞋可卖，所以市场在哪里？在中国。我认为目前的体育行业，中国是最大的、发展最快的市场。

　　回过头，李宁要怎么竞争，不是拿中国拥有的这点资源，而是去整合我们现在所能获得的全球资源，来中国这个领域里去竞争，如果这个市场我牢牢把握住，那么我的国际化会水到渠成。中国的消费市场有它天生比较特殊的地方，它的文化的多元性、需求的差异性非常明显。我们这段时间花很多时间去走街、去扫市场，发现从南到北，消费者的消费特征是不一样的。拿服装来说，同样一个款，在不同地方消费者喜欢的程度是不一样的。所以我们如何把中国消费者的需求把握好，然后去组合你的Branding、Marketing、包括Product，这是我们持续增长的动力所在。

　　在2004年我们在香港上市之后，我们加快了国际化的步伐，在这方面有几个方面可以跟大家分享。

　　第一方面是人才的国际化，我们很早就在全球范围内招聘很专业的高层次的人才加入李宁。这种人才的加入对李宁本身兼容、多元的文化也带来一些挑战，但是很高兴，这段时间我们非常好的度过了。

　　第二方面是资源的国际化，我们很早以前就跟像日本、美国的材料研发公司包括研发机构进行合作。目前李宁在美国的波特兰有我们自己的研发中心，在香港有我们自己的服装研发中心，在北京有我们中国的运动生理实验室，所以所有的这些，我们拥有了国际顶端的资源，我们也有自己专业的有国际视野的人才，我们还有研发的投入，我们每年有超过收入4个点的持续投入。所有这些支撑我们在整个国际资源应用方面，使这些资源能够满足中国消费者的要求。

　　此外对于中国消费者的研究，我们每年都有持续进行深度、全方位的研究。目前我们的九零后、八五后有什么特点，跟我年轻时已经有非常大的不同，他们对于自我的追求，对于个性的彰显，包括获取信息的全球化，信息能够快速得到，这些方面都会对他的消费观念发生变化。这种变化对于任何品牌来说你能不能把握住，你能不能满足他。这是从品牌、市场、产品资源投入方面，我们是做了一些尝试。但是回过头，我们比较荣幸能够在这个高增长的行业，这个行业我相信未来随着2008年奥运会包括中国城市化人口的逐步增多，我想中国的体育用品仍然会有很长的时间。

　　主持人(罗谷)：你刚才的评论也让我想起了非常重要的东西。因为现在这个市场非常大，而且发展非常迅速，而且不同地区有不同的消费者，比如有农村的，有城市的，还有你提到的年轻人。中国国内市场是一个非常多元化的市场，所以中国要想全球化的话，首先也得考虑本国的情况，因为本国的市场就是非常重要的市场。

　　Jonathan Chajet，你也跟很多品牌都合作过，所以我现在想从你这听到，有哪些中国公司曾经用过什么战略，来让他们和别的公司不一样。除了在海外市场之外，在国内市场上，你看到这些中国公司采取了一些什么样的方法来区别他们自己和别的品牌。

　　Jonathan Chajet：因为中国这个市场跟世界上其他市场同样重要。我想这个很有意思，李宁和中国航空集团公司都有一个非常有意思的战略，因为他们都面对着非常可怕、非常强大的全球竞争对手，同时在本地他们也有一些竞争对手，这些竞争对手有的时候在复制你们的模型，但是他们给你们造成了巨大的价格压力。这样的话在中国有很多品牌都是面对这样的问题，首先要守住这个大本营，然后再去全球化。所以我想可能有一些比较成功的案例，比如像华为公司，他们的品牌非常成功，他们有60%的收入来自海外市场，而且他们的品牌在海外也受到很大尊重，我觉得他们相当成功，他们的关注点主要是他们关键的竞争力、关键的能力。他们能为消费者创造更大的价值。

　　他们非常注重研发，所以他们会把销售所得的费用或者收入又重新投资到研发和核心能力的开发中，另外其他的一些公司，像亚洲的品牌，比如索尼，在大概60年代的时候，当时索尼在日本还不是特别出名，但是现在真正是一个很出名的公司。像韩国的一些公司也是这样。

　　比如索尼这个例子，他们也做了很多工作去整合，去关注于他们的核心能力。三星在设计上也下了很大功夫，我相信这对于中国的这些品牌来说，去全球化也很重要，就是你要更加关注你的核心能力，而不仅仅是做价格战。

　　主持人(罗谷)：对于我们所有人来说，中国的品牌有的时候无论它是合理的，还是不合理的，都是价廉质次的代名词。我们这里有两个非常成功的中国公司，可能不是这样的，但是这是一个非常重要的问题，在中国的市场上，在这里很多人也会有同样的这种态度，看到很多外国的品牌，他们觉得有更好的质量、更好的性价比，如果我们看国外的话，可能就不是这样的。

　　我想了解一下，孔先生，国航采取了哪些措施，来确保服务的质量，您这个品牌的服务质量是非常高的，您有什么想要强调，中国国航在质量保障方面做了哪些事情？

　　孔栋：我来回答一下这个问题，关于中国品牌能够走向世界的差异化的问题，也回答一下主持人向我提出的问题，就是国航如何来处理它在走向国际化进程中所遇到的问题，以及是如何解决的。

　　第一，差异化里面非常重要的是首先对自己的定位，比如我们国航，我们就把定位为枢纽网络型，而且是一个大型的国际承运人，是这样的定位，我们一直在为这样的目标而努力着。世界上有很多种航空公司，有专门做高端客户的，也有低成本的航空公司，他们都有自己的特色。我觉得我们国航在中国航空运输业里面，之所以在六七年里一直处于领先地位，首先是我们枢纽战略的成功，我们非常清楚地知道，我们的大本营在北京，而北京是中国的首都。能不能和机场方面、和我所有的用户、和市场共同打造出一个真正的枢纽，叫北京的国际枢纽地位，这几乎决定着我们国航的命运。今年北京首都机场会有7千万游客的吞吐，这里面有我们国航非常重要的贡献，就是它使首都机场已经有了三个非常优美的航班进港和出港的航班波。如果没有这个，我想这个枢纽是不存在的。

　　在这个基础上，我们还做了我们的品牌战略，因为在中国的航空运输品牌里，我们国家还是比较好的。我们最近在中国的品牌评比中，我们以320多亿元位列全中国知名品牌第25位，为这个品牌，我们国航从领导人到每一个员工都是非常珍惜的，是通过它的安全、服务，还有一些随着科技的进步采取的各种措施。所以我们今年在这么困难的情况下，我们的营业收入是有略微的下降，大概今年我们差不多有500亿的收入，但是我觉得在结构里面，我们也在悄悄地发生一些变化。

　　我给大家举个例子，不久前我到美国开会，我们国航的两仓全部是坐满的。刚才主持人讲了，过去中国产品从服务领域也好，工业产品也好，给人感觉是低水平的。我不能说我们国航现在就是世界上的优秀品牌，但是我们已经在和像汉莎、兴行、国泰一些世界上比较著名的航空公司在同场竞技，我们在有些方面也不输给对方。

　　举个例子，去美国的两仓，我们的价格并不是低价的形象，而且我下了一个很大的决心，我们不但在未来发展的这些年中，使我们航空器的硬件能够跟上国际的潮流，更重要的是把我们的服务，特别是我们亚洲最先进的像兴航的服务、国泰的服务，也运用到我们的公司。我相信它是会非常成功的。它不但会被中国人接受，它也会被欧美甚至全球的客户所接受。

　　国航的发展是最根本的自己的定位和脚踏实地一步一步实现的。在全球航空业里比较主要的航空公司，对我们在中国的地位和影响，以及作为他可选择的非常重要的合作伙伴的基础。如果我们不强，被别人看不起，我想我们也不会获得这样一种尊重。

　　主持人(罗谷)：郭建新，我想问你同样的一个问题，我们知道李宁的战略就是要确保顾客能够享受高质量的产品。

　　郭建新：这是一个非常大的话题，有一个例子，现在在互联网上有一款李宁的鞋，大家猜一猜这款鞋现在卖到多少钱，是雷锋鞋，有知道的吗？这双鞋现在已经超过5000块钱在互联网上，这是李宁设计的。李宁的鞋能卖5000块钱，为什么能卖这个价钱？我们叫他雷锋鞋是一种复古的创意，所以中国制造到中国创造，如何去提升中国产品的品质，我觉得这里面有两个概念：

　　第一，目前是有全球范围内对于高速发展中的中国产品的一些问题，是带着有色眼镜去看，目前很多产品我们已经不是按照国际、国内来分，很多中国制造的产品已经非常好的，而且这个在转好。所以目前九零后一个很好的改变是，它的需求已经不再是分这个是国际的还是国内的，而是这个是适合我的还是不适合我的，这样给任何一个国内的品牌都创造了非常好的机会。

　　大家回过头想一下，日本在70年代出口到美国的汽车，那时候给人家的看法也是Copy的产品，低价值的产品，质量比较差的产品。但是经过它的持续投入，现在日本汽车在美国还是这种情况吗？所以这个过程我认为是中国品牌界、中国企业界需要把自身摆正，目前的竞争首先要站在全球的水平上，所以还是一句话，要舍得投入。如果投入不足的话，是比较困难的，这个投入就包括资金的投入、人才的投入，还有这种投入必须要站在全球的眼光来看，在全球的范围内，有哪些技术、有哪些材料、有哪些资源是可以为你所用的，只有这些资源能够掌握在你手里，迟早中国全球的市场是你的。

　　李宁在过去的几年，我觉得我们做了很多有益的尝试，除了刚才说的雷锋鞋，我们在05、06、07年连续三年都有我们的鞋产品获得德国的IF大奖，IF  Design是设计界的奥斯卡，我们每年都有一款产品，这说明我们做对了。

　　此外李宁是来自于中国，所以我们在差异化方面，李宁不是耐克，也不是阿迪达斯，李宁是自己的李宁。我们强调什么？强调东方文化，我们强调中国式的体验。但是我们要用全球的、现代的、相对于未来的表现方法，来把它落实到我们的产品当中，落实到我们的运营当中，只有这样才是一种可持续发展的运营模式。

　　主持人(罗谷)：非常感谢。Jonathan Chajet，我知道你很熟悉过去Interbrand在中国进行的一些活动，了解了消费者对于品牌的看法。我在这里不是给我自己做广告，实际上我们《商业周刊》也和你们一起合作，每年都做这方面的调查，我非常感兴趣，您是怎样肯带消费者观念的变化，您在每年的调查当中有什么发现？

　　Jonathan Chajet：每年Interbrand都做一个全球前100名品牌的排名，我们觉得对于这些公司很重要的一点，就是他们认为品牌是中心，品牌是所有其他一切业务的根源，比如他们如何去提供产品服务，如何提供客户服务，如何进行市场沟通等等。即使在雇佣人员方面，品牌也是决策的根源。我想你在决定自己品牌的时候，就要用心去思想，不能说解决质量问题就只从质量的角度看，如果这个品牌很弱的话，那么强有力的产品可以进行弥补，但是如果是品牌强而产品弱的话，就没有办法进行弥补。这是很复杂的。

　　举个例子，哈根达斯，大家可能觉得它是欧洲的牌子，但实际上它是美国的牌子，主要是因为它有阿尔卑斯山原材料的结果。在我们的调查当中，我们研究了全球100大品牌，95%的品牌都是和这个品牌所在的国家有关，比如大家一提索尼就知道日本，一提耐克、可口可乐，大家就知道是美国的。相反一个国家的品牌，它也会和某些品牌有关系，比如我一提法国，大家就会想到一些奢侈品，德国就会想到一些工程制品，像意大利就是一些奢侈品等等。

　　当然我们可以讨论，这种联系是不是正确，但是确实这已经成为一种现象了，当品牌走向国际的时候，我们必须要找到这个品牌和中国的联系和关系，这才是中国品牌可以走向世界的一个重要的经验。比如像日本产品在60年代，韩国产品在80年代末的时候走入世界，实际上就可以作为中国产品的参照。很多人都会说，我告诉你中国什么地方很独特，关键就是要解决质量问题。实际上不是这样，我们要了解中国对于世界的重要性、中国对于世界的贡献，这样的话人们才可以很快地把中国的品牌和中国建立起一个良好的联系，而且我们需要第一个打头阵的中国品牌来建立起这样的良好关系。也就是说你要给以理由来相信你这个品牌是高质量的，而且能够在质量方面做得更好。我觉得这是解决中国产品质量方面的关键。

　　主持人(罗谷)：这也是从另外一个角度谈到了这个问题，另外我们还面对着很多机会和挑战，在他们公司的领导层和雇员当中，随着全球化的进程，来自于人的这方面也遇到的挑战。孔先生和郭先生，你们两位的公司肯定也在管理层上面遇到过这样的挑战，当你们在海外拓展市场的时候，在海外业务转变有些变化的时候，都会遇到各种挑战，我想问一下，您遇到什么样的海外拓展挑战，您是怎样应对这种挑战的，您是怎么适应新的市场的，并且在新的市场中发挥比较好的作用。

　　孔栋：刚才我讲到，国航在80年代初就开始了它在国际上飞行的任务，那时候我们在全球有很少的人在从事我们航空公司的销售、服务保障这些业务。今天我可以很骄傲地讲，我们国航在全球大约有80多个营业部和办事处，雇佣了近千人来为我们这个企业，包括它飞到的和暂时还非常飞的国家和城市。在理念上，我们也发生了很深刻的变化，过去我们惯用的是派出，我们的人到他们国家去主持工作，去领导开展业务。后来我们发现这样不行，因为他们不能融于当地比较有层次的社会，他不懂得那个地方的民情、社情，以至于高端的服务对象在什么地方。我们经过这十几年的锻炼，我们有很大的改进。

　　举个例子，我们现在在北美，最大的营业部的总经理是当地人，是我们在美国的航空公司成长起来的一个高管人员。他对美国航空公司到底是怎么来赢得他的客户，怎么来争取市场，就要比我们从大陆派过去的要强得多。这个概念的变化，标志着我们这个企业越来越成熟。你想去获得别人的资源，到别的国家去拓展你的市场，我觉得要充分信任、调动那个地方的人力资源。反过来讲，我们在国内的业务发展中，我们也意识到，我们想成为世界上优秀品牌的航空公司，光靠我们自己的努力是不行的。刚才我已经讲到，我们在2006年和国泰做了一个深层次的战略合作，现在我和国泰应该是你中有我，我中有你，它几乎把它全部大陆的销售交给我们，而且我们互换，我派大量的人员，包括地面服务人员、直机人员、空服人员、管理干部到国泰去学习，这个学习是更国际化的、更标准、更成熟的管理理念。我今后还会请国泰的高层管理到我们国航来任职，来带领我们一些部门。我们过去传统的喜欢用言传身教，言传身教我觉得是一种潜移默化，一个好的公司，就是要在国际市场的大环境中不断地做一些扬弃，把自己比较陈旧、比较落后的管理理念和观念要抛弃掉，而不拘一格地来选择各种有利于我成长的机会和人才。这也是我小小的体会。

　　郭建新：非常赞同孔总的做法，有一组数据，总监以上的人员，如果按照籍贯来分的话，大陆籍贯占第三位，第一位是港台，第二位是外籍，所以我们现在管理呈现的多元化已经是必然的趋势。

　　第二个数据，在东南亚我们已经开展我们的活动，业务的最高领导人是新加坡人。为什么要这么做，其实在人才多元化的背景底下，我想它隐含的最根本的东西就是，你如何才能确保在你所在竞争的市场里，真正了解消费者的需求，并且快速地去调整以满足他的需求。作为一个国际化公司来讲，这是最难的，因为你不可能坐在北京，然后假装知道在河南安阳这样地方的消费者此刻的需求，我不敢这么说。我也不敢说河南安阳的这个客户跟东北大庆的客户对羽毛球鞋的产品，在此时此刻的情况下，他的需求是一样的，不可能。所以在这样的情况下，惟有把我们的管理人员本地化。这就带来一个问题，如何使分布在各地、各国的本地化人才能够接受你公司的流程、制度，接受你的文化，这个我觉得是整个在人才国际化里面需要特别解决的一个问题。所以回过头，最根本的还是要创造一个比较开放、积极、向上多元文化。

　　举个例子，就像旅游，为什么村里的人想到北京看看高楼大厦，为什么北京的人一放假，非得跑到乡村去住草房？为什么？因为他会发现对方的差异，并且欣赏这样的差异，从而去创造这种差异。其实在人才的管理上也是有这么几个层次。所以我们也经历过三个阶段。

　　第一是容忍，同一个事情，同一杯水，他说好喝，他说不好喝，你要容忍，你要接受。接下来要欣赏，为什么他说好喝，他说不好喝，因为他的文化背景，他的完全习惯，他的个人经历不一样。第三个是去创造这个差异，创造思想是在碰撞当中才能产生的，火花是在碰撞当中产生的，如果你不去创造、欣赏这样的差异，我想企业持续发展的动力就不一定能够有源源不断的新的创意、源源不断的对于新的消费需求的把握、源源不断的通过这种把握去满足这种需求。所以通过动态的管理需要，通过最根本的制度层面解决这个问题。全球的视野，本地的运作方式，这样才能最快满足更多的细分消费市场，满足更细分、更有个性化的消费者的需求。谢谢！

　　Jonathan Chajet：我对两位所说的非常赞同，如果你问大部分的员工，他是怎么回答的呢，他要赚更多的钱，如果在别的公司可能赚的钱更多。每个员工都是这么说的，都是这么想的。但是他为什么会留在这个公司呢，是因为他相信这个公司，相信他的领导，相信他的团队，他相信他所做的工作是有价值的，他不只是把一个旅客从东飞到西，也不只是卖一双球鞋。

　　当地的领导团队，怎么样能够和总部和分公司合作，能够建立当地的品牌，也就是说你的职员来真正建立这个公司的品牌。不是透过一个广告，广告只是提高顾客的意识，更重要的是你能不能提供一个环境，让你的员工觉得你们所做的服务和所做的产品的的确确是有价值的，所以文化的认知是非常重要的，这样才能建立国际的品牌。

　　主持人(罗谷)：今天早晨好几位嘉宾都提到一个点，就是世界的贸易保护主义抬头了，我们也听说这是一个大的问题，特别是过去几个月，美国总统来到中国也提到这个问题，你们这两个公司都是国际公司了，我的问题是，你们两位老总觉得，保护主义在全球市场上是开始抬头了，还是已经有负面的影响，对你们两个的公司来讲，保护主义有什么影响，如果没有影响的话，那你们觉得保护主义的抬头是不是将来我们碰到头痛的问题，特别是中国的公司越来越多地走进全球的市场，是不是每个新到国际市场的公司要考虑到保护主义抬头这个问题。

　　孔栋：这个问题我觉得在航空业领域里，我倒没有感觉到贸易保护主义是个很严重的倾向，至少目前它不是主流的倾向。其实前一个阶段，在我们这个行业里，大家都知道，在美国、在欧洲都发生了很猛烈的反垄断调查，关键是它对国际上这些超大型企业搞价格联盟，然后使得消费者的利益受到损害。在这个意义上讲，我是完全赞成的，尽管我们进入了星空联盟，但是我们没有任何价格上的协调，因为这个应该是完全市场化的，是要根据每个公司自己经营的成本，或者根据你的本领，你能够不用这种倾销的方式，不用这种不正当的竞争手段迫使对方放弃这个市场，我觉得这是完全不可取的。

　　而目前所谓贸易保护主义抬头，我觉得跟金融危机有非常大的关系，就是供求关系发生了巨大的变化。在中国来讲，一些比较有竞争力的工业企业，或者它的一些产品，现在进入欧美市场，出现了一些问题，他们认为我们这是倾销。我觉得这还是应该在WTI的整体框架下很好的协商解决。我们这个行当我把它形容为过度竞争的，现在竞争到了像我们这样的大型公司都不可能做到的打折，这是一个悲剧，我认为是一个悲剧。比如在中国国内的航空运输市场，居然出了两折票、三折票，那么两折票和三折票完全是不符合市场运作的法则和规则，这个当然也是一些企业苦于它在挣扎，它在金融危机后，它觉得生存受到了挑战。

　　反过来，还是回到刚才品牌的概念，我觉得我们作为中国最好的品牌型航空公司，而且是枢纽网络型航空公司，我们不以打垮对台或者逼迫对方在这个市场没有他自己的定位，我们不是取这样的态度，我觉得我们是在发挥我们的优势。

　　我举个例子，在中国现在承担着远程国际航空运输的任务，最大的是我们国航，而我们恰恰是在这次金融危机中受到挑战和考验最大的一个航空公司，因为欧美的市场不好，我可不可以就不负责任地把我的重型飞机，比如777、747、340这样的飞机都调到国内来，来去抢夺国内增长尚好的市场呢，我觉得是不可以的。因为我这个公司就是这么定位的，我要承载着国家作为载旗航空公司的历史责任。因为一旦全球经济好起来，我不可以轻言退出这些市场，这是我经过多少年有了这样的成绩，所以我不能暂时就放弃了。所以我们不能跟有的公司一样，只着眼于国内的增长。大家来共同分享这个市场的成长，我们是这样一个理念。

　　主持人(罗谷)：郭建新，保护主义的抬头会不会影响到你们公司，或者在国际市场并购的时候，会不会考虑到保护主义的问题。

　　郭建新：体育这个行业的市场化程度比较高，我们在做国际、国内的并购，或者一些资源的购买方面，还没有感受到有这样的挑战，或者是受到一些制约。但是我可以谈一下我个人对整个贸易壁垒的看法，可能跟我们本行业没有关系。

　　我觉得贸易比配我自己的理解大概有两类，一个是个价格相关的，比如倾销，中国的产品低价倾销，我个人认为，随着中国产品的研发，包括创造的投入，质量逐步提升，中国产品在价格方面应该是逐步提升的，所以在价格倾销方面，未来的壁垒在中长期来讲，应该是逐步往下走，这个壁垒应该向下滑。

　　第二个壁垒就是技术壁垒，我觉得这是所有中国在各个行业的龙头企业，或者是各个行业的参与者需要特别关注的问题。技术壁垒就包括好多方面，比如环保方面的要求、准入的门槛等等，这些东西现在是各个国内的企业需要关注的，并且这种关注跟你的投入结果是需要一个过程的，所以事先要未雨绸缪，要有所安排，并且要有所投入。最好的结果就是你能够参与到你所在的行业国际标准的制定规则里面去。如果我们拥有这样的位置，其实所谓的行业技术壁垒就消化于无形了。这是个人的一点浅见。

　　Jonathan Chajet：你刚才提的问题我很难回答，就是保护主义，但是少数顾客非常担心，特别是他想到国外市场竞争的时候，不只是在价格的策略上。有很多的例子，他们进到国际市场，和价格的一些关系。从长期来说，我有一点担心，因为毕竟我是搞品牌的，我发现顾客是非常不忠诚的，他们不是看见一个品牌就一定会掏钱来买你的产品，说到底，短期的时间就是公司确定你的服务和产品是的的确确货有所值的。

　　80年代的时候，美国非常担心日本货倾销，后来发现并没有那么严重，没什么了不起的事，但是开始非常害怕。因为顾客最终的选择是看是不是货有所值。所以保护主义短期之间可能有一定的意义，但是长期来讲，一个公司不用担心这样的问题。

　　主持人(罗谷)：现在听众如果有任何问题，请你们提问。

　　提问：我想问一下孔栋先生，刚刚我们谈到了很多关于贸易壁垒这方面的信息，我也知道，现在大家很关注的就是关于航空业目前受到的低碳和绿色经济的挑战，很多人也认为，考虑到中国目前航空业发展的进程，可能欧盟设定的这样一个标准，对于中国航空公司很有可能是一个壁垒。我们中国航空是怎么理解这个事情的，据我所知，中国航空业在这方面还主要是观望态度，并没有很多的动作。

　　孔栋：这是全世界都关注的非常重要的话题，作为国航，我可以非常肯定地告诉你，我们高度关注碳排放，和我们要打造绿色航空的理念。

　　我想从三个方面讲：

　　第一个方面，我们是比较新的航空公司，从我们现在的机队结构、机龄结构，都还是一个比较优秀的航空公司的结构，而且我们已经加快了老旧飞机淘汰的速度，特别是高碳排放的和耗油量大的机型。

　　第二，我们已经采取了各种措施，比如尽量减少能源的浪费，我们采取二次放行、精确计算载油量，包括控制成本方面，我们做了很多尝试。

　　至于现在欧洲和美国，或者在京都议定书还涉及到的这些范围内，我觉得这里面还有不同的认识。我们作为一个航空公司，我们会按照国家的要求，达到在未来全球，特别是对航空公司的某种限制，我们会达到这样的标准，应该是不成问题的。

　　提问：我是清华大学经济外交研究中心的研究员，和孔栋董事长是多年的朋友，也由于这个原因，在同等条件下，我现在坐飞机基本上是首选国航。但是目前我本人的状况是，国内三大航空公司，我基本上靠几分已经够资格持有他们的银卡，假如进一步说服我自己，以后只坐国航，或者说服我的国际友人朋友，我以前在跨国公司工作有很多朋友，向他们推荐国航，只能说一句话的话，你建议我说哪一句话，或者你自己最希望你的消费者记住国航的是什么，我相信不是您刚才说的市值。同样的问题，假如郭总不介意，也告诉我你希望别人怎么记住李宁。

　　孔栋：他给我出了一个很大的难题，我觉得如果这个问题在前十年，你提给我，我认为因为出行人，包括所有乘坐航空器出行的人，最关注的是安全，哪一家公司的安全记录是最优秀的，说明它的整体管理都是最好的，我想他会首选国航。我想你们到今天也还看到这样一个特点，因为我们是发展中国家，我们领导人出行、国事访问全部是由我们国航来承担的。这样的特点也是一种无声的广告。

　　但是今天你再问我，我觉得如果还用安排的品牌，刚才我讲了，全中国的航空公司，在五年之内已经没有发生一起一等事故，我们的安全航空记录已经达到1600小时，已经远远超过了任何一个国家。我们增加了我们在发展战略中的提法，叫做独特的客户体验，独特的客户体验是我们追逐的一个新的目标，我们争取把这个目标在我们全公司推行起来。

　　你将来如果成为我们的金卡会员，我们要有个性化的服务，我们要提供全过程的无间歇、无缝隙的服务。同时我非常关注的就是，我们现在从地面一直到把客人送上飞机，或有在飞机上所有的服务的全过程，包括我们不能够满足客人，他们有投诉，我会很重视，我会亲笔给他们同事，给他们道歉，同时我责成底下的人一定要认真对待，把我们的客人作为衣食父母，作为真正的上帝来对待。

　　我们国航的会员俱乐部超过了1000万人，应该是最大的中国航空公司的俱乐部。我还不敢说我们有很好的服务，我深知我们的企业跟像国泰、兴航还有差距。你现在住我的酒店是三星服务，我在努力向四星前进，最终的目标是要使中国的国航公司成为一个五星级的航空公司。

　　郭建新：我用两句话回答你的问题，我希望您这么介绍李宁：李宁品牌是一个来自中国的国际品牌，它时刻关注你的需求，通过高价值的产品和服务，让你在消费体验中变得更加积极、更加自信，能够激发你的潜力。这样去推荐，肯定能成功。

　　提问：我来自银泰集团，我本人也是国航的金卡会员，我的问题想问李宁品牌，很多国际化的品牌我们都可以发现它的成熟度之后，尤其是消费型的，他们都有一个特点，就是成熟之后，就是从消费型走向生活型，他们不光做自己的行业，也做类似的行业。李宁除了与体育以外，是否打算发展其他生活方式的其他品牌。因为我本人也是负责我们地产集团的品牌发展，所以很想了解大家对这个问题的回答。

　　郭建新：这是一个比较难回答的问题，我们是这么做的，李宁品牌永远只做体育用品，我们在这个领域当中从不往别的行业跨。因为我们所拥有的、所积累的资产通通都在体育行业。

　　另外有一个概念是李宁集团，李宁集团底下有不同的品牌，李宁只有其中一个，我们还有红双喜、乐途等等。不同的是，红双喜是在乒乓球，李宁在综合的体育用品，乐途是在运动时尚，所有这些都是聚焦在体育。2008年我们有60多个亿的收入，但是回过头我们的资源还是很少的。

　　第二方面，我们所积累的人力，包括我们国际国内的关系资源都在这个行业。

　　此外最重要的一定，体育行业在中国、在全球有巨大的发展空间，所以我们会一如既往地聚焦在运动上。

　　主持人(罗谷)：非常感谢这些发言的嘉宾，让我们大家一起鼓掌来感谢他们。

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