由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛六嘉宾：中国航空集团公司总经理孔栋。(图片来源：新浪财经 梁斌摄)

　　新浪财经讯 由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛六嘉宾：中国航空集团公司总经理孔栋。

　　主持人(罗谷)：李宁公司和国航这两个品牌是大家众所周知的，大家知道我们在全球到处走、到处旅行，都会知道品牌的重要。孔先生请你谈一谈，你们成功的一些战略到底是什么，或者是其他公司成功的战略是什么，你们已经国际化了，你们能够有国际的品牌是怎么做的，你怎么样区分自己的航空公司和其他的公司，怎么样进到世界级的市场。

　　孔栋：谢谢主持人的提问，我想中国国际航空公司在国际化的进程中有三个阶段：

　　第一个阶段，是它还处于比较有效的阶段，这是上个世纪80年代末，我们中国的航空公司，是唯一的一家加入了国际航空的大家庭里，承载着中国航空公司飞往欧洲、飞往美国。那个时候应该说我们是比较弱的，但是已经开始了它的国际化进程。

　　第二个阶段，在2002年，国务院同意我们新一轮的重组，我们号称叫新国航。新国航发展得就非常迅速，我可以给大家一个数据，国航在2002年的时候，我们是一个拥有不到600亿元总资产规模的公司，到现在为止，我们差不多有1180亿的资产。这个过程里最重要的，我的看法是，随着我们国际化的进程，还包括我们对于中国的品牌国际化逐步认识到它的某种规律。首先我想在中国的航空企业里，首先是把自己的核心企业打造好，把核心业务打造好，这就是我们在2003年以后用很大的力度完成了我们集团的资源整合，取得了非常好的经营业绩。随之我们迅速整合资源，在香港成功发行了H股，我们在那一年获得了 100多亿的资本。随着我们经营的更进一步扩大，我们在2006年又取得了一部分在资本市场上获得的资本。我们的经营也随着这个进程，从每年20多亿的利润、30多亿的利润、40多亿的利润，一直到2007年，我们有50多亿的利润。今天我们的市值接近900亿的规模。

　　第三个阶段，因为航空业的竞争是很激烈的，大家乘坐非常会关注安全，关注它的品质，我想我们在这个行业里面，随着经济全球化和一体化的进程，我们在2007年末加入了世界最大的航空联盟——星空联盟，这个联盟使我们国航又增添了一种新的力量，我们和很多星空联盟的企业携手在航空运输业遭遇像今年这样的严冬，我们是健康地走出来。而且在这个过程中，我们一直没有忘记我们的使命和责任。

　　大家都知道今年在行业严冬中，会产生一些机会，我们今年年中去路演的时候讲到，我们并没有很消极地来应付这个冬天，我们积聚了一些资本，比如我们进一步增持了我们在国泰航空的股权，我们现在已经是国泰航空除了太古集团之外的第二大股东，我们持有它的股份29.99%。同时我们在国内加快了布局，我们成立了湖北分公司，成立了上海分公司，来解决我们国内对我现在所在的北京枢纽的支撑，同时打造西南成都枢纽。

　　用三个阶段来描述国航的发展，我可以欣慰地告诉大家，今年我们的国航在全球航空业中，它的利润是处于领先地位的，我们在9月末已经取得了41亿的利润，我们今年经营的业绩使同行们都投过来羡慕的眼光。

　　最后我总结一下，我觉得中国的企业想成为一个非常优秀的企业，第一是要到国际市场上竞争，你要有这种勇气，要有这种信心。然后进一步理解在这个竞争过程中，和我们行业里的同伴，我们不是简单的竞争关系，不是简单的夺取市场的关系，我们走向了新一轮的购并、资产重组、联合、竞合，我觉得这样的企业是非常生命力的，这也是我们在这次行业冬天中很会的体会。

　　主持人(罗谷)：对于我们所有人来说，中国的品牌有的时候无论它是合理的，还是不合理的，都是价廉质次的代名词。我们这里有两个非常成功的中国公司，可能不是这样的，但是这是一个非常重要的问题，在中国的市场上，在这里很多人也会有同样的这种态度，看到很多外国的品牌，他们觉得有更好的质量、更好的性价比，如果我们看国外的话，可能就不是这样的。

　　我想了解一下，孔先生，国航采取了哪些措施，来确保服务的质量，您这个品牌的服务质量是非常高的，您有什么想要强调，中国国航在质量保障方面做了哪些事情？

　　孔栋：我来回答一下这个问题，关于中国品牌能够走向世界的差异化的问题，也回答一下主持人向我提出的问题，就是国航如何来处理它在走向国际化进程中所遇到的问题，以及是如何解决的。

　　第一，差异化里面非常重要的是首先对自己的定位，比如我们国航，我们就把定位为枢纽网络型，而且是一个大型的国际承运人，是这样的定位，我们一直在为这样的目标而努力着。世界上有很多种航空公司，有专门做高端客户的，也有低成本的航空公司，他们都有自己的特色。我觉得我们国航在中国航空运输业里面，之所以在六七年里一直处于领先地位，首先是我们枢纽战略的成功，我们非常清楚地知道，我们的大本营在北京，而北京是中国的首都。能不能和机场方面、和我所有的用户、和市场共同打造出一个真正的枢纽，叫北京的国际枢纽地位，这几乎决定着我们国航的命运。今年北京首都机场会有7千万游客的吞吐，这里面有我们国航非常重要的贡献，就是它使首都机场已经有了三个非常优美的航班进港和出港的航班波。如果没有这个，我想这个枢纽是不存在的。

　　在这个基础上，我们还做了我们的品牌战略，因为在中国的航空运输品牌里，我们国家还是比较好的。我们最近在中国的品牌评比中，我们以320多亿元位列全中国知名品牌第25位，为这个品牌，我们国航从领导人到每一个员工都是非常珍惜的，是通过它的安全、服务，还有一些随着科技的进步采取的各种措施。所以我们今年在这么困难的情况下，我们的营业收入是有略微的下降，大概今年我们差不多有500亿的收入，但是我觉得在结构里面，我们也在悄悄地发生一些变化。

　　我给大家举个例子，不久前我到美国开会，我们国航的两仓全部是坐满的。刚才主持人讲了，过去中国产品从服务领域也好，工业产品也好，给人感觉是低水平的。我不能说我们国航现在就是世界上的优秀品牌，但是我们已经在和像汉莎、兴行、国泰一些世界上比较著名的航空公司在同场竞技，我们在有些方面也不输给对方。

　　举个例子，去美国的两仓，我们的价格并不是低价的形象，而且我下了一个很大的决心，我们不但在未来发展的这些年中，使我们航空器的硬件能够跟上国际的潮流，更重要的是把我们的服务，特别是我们亚洲最先进的像新航的服务、国泰的服务，也运用到我们的公司。我相信它是会非常成功的。它不但会被中国人接受，它也会被欧美甚至全球的客户所接受。

　　国航的发展是最根本的自己的定位和脚踏实地一步一步实现的。在全球航空业里比较主要的航空公司，对我们在中国的地位和影响，以及作为他可选择的非常重要的合作伙伴的基础。如果我们不强，被别人看不起，我想我们也不会获得这样一种尊重。

　　主持人(罗谷)：这也是从另外一个角度谈到了这个问题，另外我们还面对着很多机会和挑战，在他们公司的领导层和雇员当中，随着全球化的进程，来自于人的这方面也遇到的挑战。孔先生和郭先生，你们两位的公司肯定也在管理层上面遇到过这样的挑战，当你们在海外拓展市场的时候，在海外业务转变有些变化的时候，都会遇到各种挑战，我想问一下，您遇到什么样的海外拓展挑战，您是怎样应对这种挑战的，您是怎么适应新的市场的，并且在新的市场中发挥比较好的作用。

　　孔栋：刚才我讲到，国航在80年代初就开始了它在国际上飞行的任务，那时候我们在全球有很少的人在从事我们航空公司的销售、服务保障这些业务。今天我可以很骄傲地讲，我们国航在全球大约有80多个营业部和办事处，雇佣了近千人来为我们这个企业，包括它飞到的和暂时还非常飞的国家和城市。在理念上，我们也发生了很深刻的变化，过去我们惯用的是派出，我们的人到他们国家去主持工作，去领导开展业务。后来我们发现这样不行，因为他们不能融于当地比较有层次的社会，他不懂得那个地方的民情、社情，以至于高端的服务对象在什么地方。我们经过这十几年的锻炼，我们有很大的改进。

　　举个例子，我们现在在北美，最大的营业部的总经理是当地人，是我们在美国的航空公司成长起来的一个高管人员。他对美国航空公司到底是怎么来赢得他的客户，怎么来争取市场，就要比我们从大陆派过去的要强得多。这个概念的变化，标志着我们这个企业越来越成熟。你想去获得别人的资源，到别的国家去拓展你的市场，我觉得要充分信任、调动那个地方的人力资源。反过来讲，我们在国内的业务发展中，我们也意识到，我们想成为世界上优秀品牌的航空公司，光靠我们自己的努力是不行的。刚才我已经讲到，我们在2006年和国泰做了一个深层次的战略合作，现在我和国泰应该是你中有我，我中有你，它几乎把它全部大陆的销售交给我们，而且我们互换，我派大量的人员，包括地面服务人员、直机人员、空服人员、管理干部到国泰去学习，这个学习是更国际化的、更标准、更成熟的管理理念。我今后还会请国泰的高层管理到我们国航来任职，来带领我们一些部门。我们过去传统的喜欢用言传身教，言传身教我觉得是一种潜移默化，一个好的公司，就是要在国际市场的大环境中不断地做一些扬弃，把自己比较陈旧、比较落后的管理理念和观念要抛弃掉，而不拘一格地来选择各种有利于我成长的机会和人才。这也是我小小的体会。

　　主持人(罗谷)：今天早晨好几位嘉宾都提到一个点，就是世界的贸易保护主义抬头了，我们也听说这是一个大的问题，特别是过去几个月，美国总统来到中国也提到这个问题，你们这两个公司都是国际公司了，我的问题是，你们两位老总觉得，保护主义在全球市场上是开始抬头了，还是已经有负面的影响，对你们两个的公司来讲，保护主义有什么影响，如果没有影响的话，那你们觉得保护主义的抬头是不是将来我们碰到头痛的问题，特别是中国的公司越来越多地走进全球的市场，是不是每个新到国际市场的公司要考虑到保护主义抬头这个问题。

　　孔栋：这个问题我觉得在航空业领域里，我倒没有感觉到贸易保护主义是个很严重的倾向，至少目前它不是主流的倾向。其实前一个阶段，在我们这个行业里，大家都知道，在美国、在欧洲都发生了很猛烈的反垄断调查，关键是它对国际上这些超大型企业搞价格联盟，然后使得消费者的利益受到损害。在这个意义上讲，我是完全赞成的，尽管我们进入了星空联盟，但是我们没有任何价格上的协调，因为这个应该是完全市场化的，是要根据每个公司自己经营的成本，或者根据你的本领，你能够不用这种倾销的方式，不用这种不正当的竞争手段迫使对方放弃这个市场，我觉得这是完全不可取的。

　　而目前所谓贸易保护主义抬头，我觉得跟金融危机有非常大的关系，就是供求关系发生了巨大的变化。在中国来讲，一些比较有竞争力的工业企业，或者它的一些产品，现在进入欧美市场，出现了一些问题，他们认为我们这是倾销。我觉得这还是应该在WTI的整体框架下很好的协商解决。我们这个行当我把它形容为过度竞争的，现在竞争到了像我们这样的大型公司都不可能做到的打折，这是一个悲剧，我认为是一个悲剧。比如在中国国内的航空运输市场，居然出了两折票、三折票，那么两折票和三折票完全是不符合市场运作的法则和规则，这个当然也是一些企业苦于它在挣扎，它在金融危机后，它觉得生存受到了挑战。

　　反过来，还是回到刚才品牌的概念，我觉得我们作为中国最好的品牌型航空公司，而且是枢纽网络型航空公司，我们不以打垮对台或者逼迫对方在这个市场没有他自己的定位，我们不是取这样的态度，我觉得我们是在发挥我们的优势。

　　我举个例子，在中国现在承担着远程国际航空运输的任务，最大的是我们国航，而我们恰恰是在这次金融危机中受到挑战和考验最大的一个航空公司，因为欧美的市场不好，我可不可以就不负责任地把我的重型飞机，比如777、747、340这样的飞机都调到国内来，来去抢夺国内增长尚好的市场呢，我觉得是不可以的。因为我这个公司就是这么定位的，我要承载着国家作为载旗航空公司的历史责任。因为一旦全球经济好起来，我不可以轻言退出这些市场，这是我经过多少年有了这样的成绩，所以我不能暂时就放弃了。所以我们不能跟有的公司一样，只着眼于国内的增长。大家来共同分享这个市场的成长，我们是这样一个理念。

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