由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛五：未来领导力——作为改革推进者和危机管理者。(图片来源：新浪财经 梁斌摄)

　　新浪财经讯 由《商业周刊》、中国企业联合会共同主办的“2009全球CEO年会”于2009年11月19-20日举行。上图为论坛五：未来领导力——作为改革推进者和危机管理者。

　　　主持人(安弘)：大家下午好，欢迎大家参加这次的会议，我们现在就开始会议。简单介绍一下讨论嘉宾，首先是ICI的常务董事。

　　BobFonow：大家好，我们的公司是管理危机的公司，我们公司已经有15年的历史，不光是在中国。我对我们所做的工作非常感兴趣，我最感兴趣的是改变和变化的管理，希望能为更多的年轻经理人做变革的管理。对于一些年轻的管理者以及未来的管理者他们将会成为国际事务的管理人。

　　主持人(安弘)：给我们讲一下变化的管理者到底是什么意思？

　　BobFonow：我们可以安排一些危机的管理，另外还有在并购方面的管理，还有公司内部某些部分的管理，或者说我们也需要一些新的创新型的方式解决问题，我们还有各种各样管理的方式，比如每个人有不同的愿景、有不同的发展方式。

　　主持人(安弘)：我也相信我们可以在接下来的一段时间里更多谈这些内容。下面一位演讲者是高礼德先生是美国世楷家具中国区总裁。

　　高礼德：大家好，当我被邀请参加讨论的时候我在考虑大家感兴趣的问题是什么，在20年前曾经经历了柏林墙的倒塌，当时我在一家管理公司，我们负责很多国有公司变化的改革，尤其是在东德地区。我在这次剧烈的改变中学到的内容就是在社会中的改变以及在经济方面的改变，有非常多的人面对着并且与这些危机密切相关。

　　我在其中观察到的就是这些快速的大型危机变化，其中涉及了很多政治会议以及一些董事会的会议，但是大家却没有考虑到在危机中经过的一些人，我同时也观察到兼并后管理的内容。比如欧洲的一些公司，他们的公司在法国、意大利、德国或者是英国的公司，现在有了三年的工作历史，我也看到这些大规模的文化差异也开始出现在公司里面使得一个公司要面对文化的挑战，不光是单纯的数字，他们也需要考虑对于股东的回报率。在人力资源角度我也是非常感兴趣，非常希望能够使得人们更多地参与到危机的管理当中，不然我们是没有办法取得成功的。

　　主持人(安弘)：回顾一下20年之前东德，再对比一下中国现在发生的情况，你是不是看到一些共同点呢？

　　高礼德：我想在东德的情况和现在中国发生的情况实际上是完全不同的情况，因为大多数东德工业以及制造业的设施都是比较落后的，所以没有竞争力。现在的问题是这些产能是不是会被逐出市场这是非常大的问题，所以有成千上万的人失业了，不知道第二天应该做些什么，我们现在看到这样一种情况，在东德地区整个失业率超过了18%，这是非常高的失业率，如果与中国进行对比，中国是不同的情况，因为中国创造了很多新的产能，有几百万几千万的工作机会被创造出来，我们讨论的风险今天早上也提到一些，就是在中国进行研究的方向不是非常正确，所以说中国可能在几年的时间里遇到同样的情况。

　　主持人(安弘)：就是一些过度的产能是吗？

　　高礼德：是的，还有资源错误的分布方向，20年前东欧发生的情况就是这样，有太多的产业有很大的投资，但是却并不是符合市场需求的。

　　主持人(安弘)：介绍下一位演讲者是蒋锡培先生，他是远东控股集团董事局主席。

　　蒋锡培：非常感谢，我感觉今天讨论的主题非常重要，无论是作为一个国家来讲还是一个企业来讲肯定都要面对这样的问题，就是如何成为改革的推动者，如何成为管理者，如果做不到我们也不会有今天，包括我今天也不会坐在台上。大家知道远东是做电缆起步的，现在已经是国内产销规模连续11年第一，已经成为全球的第8，后来我们进入了医药的产业收购了一家上市公司，然后接着进入地产。对于一个原来专业化的公司来讲，现在已经进入多元化经营领域，对我们的挑战显而易见，因为能力和资源有限，面临这样大跨度的跨越，而且我们还有股权投资，对我们每天都是挑战，我们希望永远成为改革的推动者，也只有这样企业才能做大，对社会有所贡献。

　　危机有时候是可以掌控的，有时候是难以把握的。譬如现在的金融危机，怎么也没想到做了20多年的企业没有这么大恐惧，心里非常震惊，那时候不知道会发生什么情况。到今天可以说各国政府同心协力应对危机，使得我们渡过了难关，政府的作用是无法替代的，只有政府、企业、媒体才能起到这样的作用，企业无论如何要把自己的事情做好，只有使你的企业拥有持续的竞争优势，减少企业的危机特别是有影响的企业规模以后千万不能出问题，否则对社会的危害是非常严重的，所以我们在小心翼翼的走着，希望走在企业创新的前面，应对危机也有一些经验，避免企业走上不应该走上的下坡之路。

　　主持人(安弘)：举一些例子在危机的结果当中你能看到什么样的结果？

　　蒋锡培：我有很多朋友在危机的时候现金流不够就倒闭了，因为每一个银行不给他时间可能就关门了。还有由于对法规的不理解，这些确实是难以掌控，作为远东来讲毫无疑问一定是在法律道德的情况下做企业，远东到今天毫无疑问都把握了基本原则，否则碰到的问题也比较多，今天如果让我一个人讲也远远不够，有很多机会我们也没有把握好，这些机会错过了也是不可原谅的，当时为什么我没有把这件事情当回事呢，这样的案子很多。

　　还有企业碰到跨不过去槛的时候首先脑子一定要清楚，另外要把问题说出来，争取管理者包括政府，包括你的股东对你的理解和支持，还有你的全力以赴你要给人家信心，你能把危机克服，然后可以得到更好地回报，否则危机来临很难找到真心的朋友，特别是遇到重大违规或者是有问题的时候你叫其他朋友来帮你，特别是政府官员非常难，那个时候他躲你还来不及，所以企业一定要非常清楚把握好这些。

　　主持人(安弘)：第四位演讲者是柯茂庭，朗盛大中华区的首席执行官。

　　柯茂庭：大家好，我是朗盛大中华区的首席执行官，大家可能不知道朗盛企业，因为我们是非常年轻的企业，我们从140年企业历史上继承下来的，我们也是非常有潜力的企业，我们在2004年开始创立，并且成为了一个独立的企业，现在朗盛在全球范围内都有自己的雇员，我们也是有600亿欧元规模的公司。非常高兴能够成为从2003年开始的团队成员，那就是要建立一个新的公司，确保我们可以在之前母公司分开过程中有更好地管理。当然我们有一个新的买者，他们的价值观比较保守，对于一个化学工业来讲，在公司起初的时候有一些想法和我们不是一致，所以我们花了很短的时间对危机进行了管理，在两年的历史上开始执行新的产业界的规则，并且尽最大的努力和勇气因为全球管理者领导力的项目，我们在中国区雇佣了200多位员工。在比较短的时间内组织这么一个大公司当然需要危机的管理和领导力，大家也知道95%的同事在朗盛和我一起工作，他们也需要更好地理界我们作为新的实体在工作当中是非常不一样的。

　　主持人(安弘)：您能不能给我们讲一下有更多的勇气？

　　柯茂庭：我们坚信对于朗盛的管理层无论是在哪部分，就算是新人他们也会保证实施公司的原则，首先要确保所有的管理者能够进行分析性的思考，并且做出正确的决策，尤其是基于他们自己的管理以及他们的资质。另外一个角度如果你想成为成功的管理者你必须要做出分析性的决策，这可以大大地帮助你的工作。我们相信这是我们在工作中的核心，另外一点我们需要全心全意与同事一起进行感受、一起达成共识，只有这样才能够作为领导者在企业中发挥着更加有效地作用。

　　另一方面我们需要有勇气，在你遇到困难的时候你需要做必要的决策，我们也坚信只有把这三点结合在一起才能确保我们的领导者成为成功地领导者。

　　主持人(安弘)：非常感谢，下面问一下所有的嘉宾，你们可以评价一下，在其他的国家和中国进行变化管理的区别，以及是不是有一些基本原则方面的差别呢？

　　高礼德：我们把欧洲和中国进行对比，现在在中国看到的情况，比如说我曾经把一些工厂进行重新的移址等等工作。我确实看到整个工作人员的灵活度让我印象深刻，在中国的工作人员越来越了解他们自己的需求，所以他们在做决策的时候能够确定执行自己的想法，比如说我们在整个危机管理的过程中可以让我们的工作人员就一些公司目标以及公司的愿景以及致力的事业进行努力，并且让员工更好地为公司服务，我们来对比一下西方老的经济体，比如说美国或者英国，因为它们的劳动力市场相对比较自由化，比如法国、意大利，他们在中国进行变化是比较容易的，看一下法国、意大利、德国，大家总觉得患得患失，工作的时间比较长，而且希望获得更多的收益。比如看看美国大型的汽车公司也就是通用，他们每一个部门都有自己的实力，并且随着时间的进展会有更多的权力控制在部门之下，这就给公司造成压力，在这种情况下如果你想在法国关闭公司非常简单，只要站在你的工厂门口发现进不了门就完了。

　　但是在意大利如果你想关闭一家工厂，还需要和我的保镖一起进办公室拿我的东西，当然我从中国的南方听到类似的故事，但是我没有遇到类似的经验。在中国变革的管理和环境相比来说在中国更容易一点。

　　BobFonow：我倒有不同的看法，我认为这是一个过程，过去20年来一直在谈这个问题，主要是一些大的商学院在讨论这些话题。在许多方面中国的一些变革是由这方面推动的，对于中国来说随着中国的恢复之后，随着公司强大之后，未来的问题就是中国公司如何融入国际的工商界。前面有发言人说还没有实现这点，在中国变革的管理显然跟外国是不一样的，显然是和中国文化联系在一起的。我们看看一些学术方面的研究对国际变革管理的研究，大部分人都说中国的变革管理是一种团队决策或者是集体决策的过程，这跟日本不一样。不像英美那样是由个人来决策，更多是欧洲的模式和亚洲模式中间的情况。所以现在我非常感兴趣想看看中国年轻的经理人是怎么样做的，以及怎么样形成他们自己对管理的看法。

　　主持人(安弘)：柯茂庭你想不想讲一讲？

　　柯茂庭：首先要看人们对变革做好了多大的准备，第二个要看需要什么技能来应对变革。第一个所谓对变革的准备，因为在中国人们从变革中有更多的获益，而欧洲人们会损失更多。所以我和我的公司一直在讨论想说服大家要开展亚洲的业务，你在欧洲总会有人说“不错，这个点子很好”，但是你要和他辩论很长时间，这对于变革的开放性在中国更大，同时我在变革领导、管理方面来看没有太大的区别，最终都是领导人对人的领导，基本的需求是一样的，人们需要公平的对待他，他们希望能够表达自己的意见、做出自己的贡献，所以我觉得管理方面没有太大的区别。

　　高礼德：您讲的非常有意思的一点就是集体决策的说法，我在中国待了三年的时间，我来中国之前做了很多准备，读了很多中国关于管理的书籍，主要是说北美的个人主义和中国的集体主义，我现在还在寻找所谓的中国集体主义。我发现中国年轻的管理人越来越多倾向个人主义，你跟他们交流的时候他们会说“集体主义”说法是社会比较推崇的东西，但是你真正看人是怎么决策，比如从一个职位到另外一个职位怎么样做理性的决策还是靠自己。我发现中国的社会尤其是管理者的态度更多倾向于个人主义的方向。

　　主持人(安弘)：蒋先生要不要补充一下？

　　蒋锡培：我觉得国外和国内相同点都是依靠法制，虽然我对国外理解不多但是还有一些案例值得我们做比较和借鉴。比如微软公司的副总裁离开微软，比尔盖茨就会拿起法律的武器说你不能到同行那去，你到那去我就告你，结果真告了判了两三年，我们中国有哪些公司说你不能到同行公司，大家还讲情讲意，你只要不过分侵害我的利益。虽然我和美国的一家公司合作，合作的时候他们股东之间出现非常多的问题，协调不好，宁可把原先的公司告到破产为止。我觉得这样不行，这样下去我们自己的合作都不能继续，后来我们帮他们调停，还是中国话所说的和气生财，你们都不和怎么生财，所以中国的管理理念还是很有道理。日本从公司角度来说可以说“员工终生制”有利于企业的发展，但是不利于长期的管理。对于中国来讲宁可当鸡头不当牛尾，另一方面企业更多参与竞争，你要保持领先才有可能成为全球化的企业。

　　主持人(安弘)：谢谢，我们在追着问一下，所谓的协作和个人的区别，这个区别对变革管理有什么影响？是更需要倾向于协调型的还是单打独斗型的，对管理层来讲有多大区别？

　　蒋锡培：协作和竞争是在不同环境条件下、不同的企业有不同的选择，哪怕是同一个企业在不同情景下采取的方法也是不一样的，最终肯定要追求大家的意见，你不是圣人不一定哪个事情都看的好，三人行必有我师。但是如果总是没有人出来决策，这肯定也是很糟糕的事情，在公司里面尤其如此，要么在管理层面上，要么总经理做主、要么董事长做主，在特别重大的问题上我们有公司法，还得股东来进行投票，还不是最大的股东除非你是绝对控股股东。公司的章程当中把如何管理的构架和思路还是比较科学的，关键是执行的怎么样，我是这样理解的。

　　BobFonow：您的这个描述是很复杂的决策过程，确实在中国有很复杂的决策过程，看一下美国的公司可能也是这样做的，高层要么是自己决策，要么自上而下下属接受或者不接受，如果不接受就要面临很严重的后果。中国的集体主义我觉得是有不同形式的，单个的工厂肯定有很多的民主，可能有一些跟下属的交流，但是中国还有很多是由国家做重大决策，因为中国还是五年计划，所以政府和企业之间的关系在中国和其他国家是不一样的，比如说跟非洲、中东某些行业比如通信公司，有时候它们推出来的套餐没有反映市场现实的情况，而是反映政府的意向，所以我说变革的管理如果是真正直接的竞争，比如说华为和另外一家公司在非洲竞争的话，我不觉得华为能够赢，将来这些情况会有一些变化，但是不会是很快。

　　主持人(安弘)：我们看一看在座的人有没有提问。

　　提问：您在中国怎么样开展业务呢？

　　BobFonow：首先我们要观察，看这个公司的情况到底怎么样，我觉得要采取各种各样的方式来解决问题，在过去我们必须和党员搞好关系，你必须了解中国的政治背景和商业背景，中国有自己国家的文化，我们作为一个企业变革的管理者、咨询者必须要了解公司的特别情况，任何国家要变革企业情况都是不一样的，所以你必须尽量采用积极的方式来促进这个企业的转型。

　　再补充一点，对于中国年轻的经营者来说，看一下高礼德和柯茂庭的简历，他们在很多国家工作过然后来到中国，这样使得很善于管理变革。但是中国的管理人还没有这么多海外的工作经验，新一代的经理人在自己的职业生涯规划上要注意这些方面的问题。

　　提问：你好，我是北京联合大学的教授，是中国社科院企业发展战略的特约研究员，想问高礼德先生，企业当中的危机最大的危机是劳资纠纷，中国的企业走向海外遇到的最大问题就是劳资纠纷，比如中国首都钢铁公司在阿根廷，我们的汽车在韩国都遇到了劳资纠纷。您在东德工作期间有没有遇到比较大的劳资纠纷，您是怎么处理的？

　　另外一个问题您对中国的企业家关于处理劳资纠纷有什么建议？因为未来中国的劳资纠纷会产生更多，因为劳动者要争取更多的权利。我们知道工会是劳资双方的缓冲器，您对中国的工会有什么建议？

　　高礼德：我个人在东德没有碰到过很大的劳资关系，柏林墙倒塌也是很和平的革命，所以我们感觉非常自豪，革命也可以和平的进行，但是你要积极有效地管理资方工会和劳工，实际上也是变革管理关键的因素。第一个要点你的立场要充分告知你的工人，你的所有工人要了解公司竞争的地位，公司是在赚钱还是在亏钱，无论是私营公司还是上市公司都要这样，所以沟通是非常重要的，同时要教育工人理解，不是发一些材料给他们，更好是组织一些培训，教会他们怎么样读公司的材料和资料，这是第一步沟通信息透明。

　　在经历现金问题之前往往会经历战略危机，你会发现市场份额在下降，虽然没有什么大的问题还能发出工资，还能给供应商钱。你可以看看早期的症状你会觉得这个公司面临着困难时期，这个情况工会管理层和工人都要坐在一起商量，怎么样让公司转过头来扭亏为盈，每个人都希望在赚钱的公司工作，所以大家是一个团队一起研究、一起工作在市场上取胜，这是关键的成功因素。同时在困难时期工会最怕的就是突然来一个什么消息，你可以发现这些老板开的豪华车、住的豪华房，第二天突然开除很多工人，这样他们会觉得很气氛，他们会觉得你不尊重他们的权利，所以每个公司都必须要有他自己的企业文化、企业价值观，每个人都要遵循的企业文化和价值观，比如我们公司我们有六大核心价值，我们在每一个员工培训的时候都会强调这些价值观，这些价值观在公司好的时候、坏的时候都会遵守。在危机之前就要不断地变化，而不是危机来的时候才变革，危机的时候你找咨询公司来改就迟了，大部分的公司不知不觉就进入危机了，没有谁是做好准备才进入危机的。

　　柯茂庭：我想多说两句，也是基于我过去在韩国工作的经验，我们知道在韩国是有非常强大的工会，而且之前我也有在朗盛建设过程中的经验，我百分之百支持你说的话，实际上这是信任的问题，信任不是一天能建立起来的，要随着时间的发展逐渐建立起来，而且我们需要坦诚不公的沟通，不然是没有办法达成的。根据我自己的经验我们在韩国建立朗盛的时候在整个经济上独立之前我们用非常开放的概念进行讨论，并且和工会进行交流，而且我们希望在交流的形式当中更多让他们参与，我们在德国总部相距距离并不远只有500公里距离，我们在进行新公司建立的时候面临着怎样精神的动力，而且我们希望能与工会和工人代表沟通的过程通过与他们共享信息、通过向他们进行展示，我们以前没有遇到负面的影响，这完全是信任的过程。

　　主持人(安弘)：能够达到这种程度的信任是非常困难的，尤其是如果你从另外一个国家进行运营的时候，比如你是德国的公司在韩国或者在中国其他地方开公司，你怎么来跨越在文化方面的差别呢？

　　柯茂庭：我并没有看到德国公司在中国或者韩国，或者是美国公司、中国公司在中国运营有什么区别，您所讲的是管理层与工会之间的关系，这中间的关系并不大，总部无论是在哪个国家是不重要的，更重要的是建立一个好的而且是个人化的交流。

　　提问：我是中国经济网的记者，我希望蒋锡培先生回答我的问题，您认为在后危机时期中国的企业走出去在其他国家最大的阻力是什么？以及在这个过程中作为企业管理者尤其是民营企业管理者需要克服哪些方面的问题？

　　蒋锡培：最大的阻力是对去的国家不是太了解，包括法律，这是需要补课的。第二个是你具不具备实力，也就是你的资本够不够、团队强不强；第三跟你的战略有关系，你是要做本土公司还是要做全球性的公司，有很多短期考虑。相信现在中国绝大多数的企业家都有这样的抱负。目前民营企业走出去缺乏走过去市场的经验，比如你做贸易你要把整个工厂、资本等等到全球其他国家去这完全是两码事，我建议现在的民营企业家，如果你在国内的市场还没有做好的情况下尽可能把国内的市场做好，把周边的市场做好，然后再跨出去。

　　主持人(安弘)：有其他人想对这个问题谈谈吗？

　　BobFonow：对于在欧洲或者是美国的大型跨国公司他们是非常担忧对于市场的保护，因为这也反映出他们对于业务细小的控制过程中，尤其是管理的前提方面。蒋先生讲的非常对我们必须在本土上成功才能在国际上成功，因为在国际上面临的竞争对手是无情的，他们的这种无情却是他们成规的基础，这中间没有任何的捷径，对于任何一个国际公司来讲他们都必须要非常好地控制自己的过程，可能有时候在自己的市场上会遇到更加多的竞争，对于一个中国的管理者来讲先要在本土市场做强，然后才能与一些更加雄心勃勃的欧洲公司或者是美国公司进行竞争，这其实是一个文化转变的过程。   

　　高礼德：这是一个非常有趣的问题，对于中国最大的或者是印度最大的公司他们是怎么做的，请允许我讲一下印度的情况，实际上我曾经参加过在印度大型公司的活动，比如在成熟市场上进行运作，现在有一些讨论就是对于一些大型汽车公司比如沃尔沃的并购，还有其他欧洲公司比如像捷豹在并购的过程中，当然在德国也会出现并购的情况，因为一些印度的公司逐渐的超越了一些德国公司，所以这基本上也会出现文化或者是在高层管理环境变化和理解方面的困难，我们如何来考虑中国的管理层，比如他们遇到一些德国文化冲突的时候他们在管理当中应该怎么做，很多中国公司在进入德国市场的时候并没有非常成功，这个问题还是需要继续讨论的问题，如果想在国际上成功之前必须在本土取得成功，对于一个非常强的中国或者印度、韩国的公司去海外进行国际发展的时候向成熟市场发展的时候是什么情况？

　　主持人(安弘)：无论是来自中国、印度、新加坡管理的时候并不像西方国家那样多样化。

　　高礼德：如果有在西方世界的管理情况，大多数人并不了解在中国和印度发生的情况，他们只是从新闻上读一读这些国家的GDP发展是怎样的、动态是怎样的，但是现在逐渐形成一些全球的领导性力量，我们比较慢才理解到本地管理者的思维，这实际上是接受、尊重的问题，而且是从新兴市场到成熟市场拿到市场份额的过程。

　　柯茂庭：对于中国公司和中国管理者并没有太多的时间，看一下西方的情况，他们在海外运营很长时间，把工作人员移到另外一个国家建立自己的办事处现在中国发展非常快速，全世界的发展也是非常快速，在这种情况下我们鼓励中国的管理者能够变得更加国际化，我们也鼓励西方的管理者能够让更多的人从世界的一端转向世界的另一端，因为我们过去做得是比较成功的，因为我们有全球人力资源的团队，并且他们做了非常好的工作，甚至无法想象第一次从中国到德国是怎样做这么好的，我想现在是时候让中国的管理人也变得更加国际化了。

　　主持人(安弘)：为了这么做有什么条件？比如说去美国、欧洲的管理学校？

　　柯茂庭：我们的管理层做得非常好，他们都知道怎么样教学，这其实是经验的问题，也是开放思维的问题，比如上海的工作人员转向青岛，我们谈的不是简单地国内进行转换，而是转换海外，所以有一些抵触情绪，中国的管理者要开放自己的思维要对这个问题充满好奇，比如中国的发展情况是让大家振奋的，有很多事情正在有新的发展，我们理解到有一些人是不愿意进行转变的，但是在这个过程中可以告诉他们可以获得更多的经验，管理学校是一种方式，我也鼓励管理层参加外国的管理学校，很多中国的学生已经这样做了，但是只做这一点是欠缺的。

　　高礼德：我们必须早一些起步，我也希望向欧洲的企业建议，实际上在我还是学生的时候我从德国到法国过程中非常兴奋，在欧洲可以花四周的时间通过铁路进行旅行，最后我决定要去法国的学校，在那里花一年半的时间学习，我交了很多法国朋友，甚至交了法国的女朋友，这是最好接触他们文化的方式。你可以告诉你的孩子或者你朋友的孩子希望他们到别的学校当中体验，并且在那多待一些时间，在商业学校里总要学到一些其他国家的文化，这样你成长为经理人的时候才理解到其他国家的环境，尤其是10-20岁体验是最好的，如果30多岁或者更老就没办法学他们的语言和文化，年轻的时候学语言更容易，年轻的时候去其他国家旅行也是最好的方式。

　　提问：各位我是北京东方九阳管理顾问公司的总经理，今天我们的课题是“变革和风险”我经常对企业做一些变革和风险管理的咨询，我想先请教蒋先生，您在20年之内把一个企业做大，这其中一定发生很多变革，在变革过程当中阻力来自哪？通常都是这样说“变革有风险，不变革有更大的风险”，蒋先生一定经历过很多变革，这些变革的阻力主要来自哪些方面，是高层、中层还是基层，我也希望其他外国朋友谈谈在国外的情况。

　　蒋锡培：您的问题很好，做企业每天都在变，远东最重要的变革有几方面，我原来没有做过工厂，毕业以后学了修钟表，但是办工厂跟修钟表不一样，所以我选择突破口把营销做好，完全是与生俱来竞争性的领域，完全充分的竞争，通通落后到营销方面，在法律不是完善的情况下所有的争论都要自己承担，不是说今天你卖的产品收不到钱没有关系，最多不拿你的工资奖金，那个时候不可以，你必须全部负责，所以他的风险感觉比我还强，他睡不着觉。

　　第二每个人都要生活，每个人也都有价值体验，你可以给他一个很好的工资，当然这是要靠自己做出来的，我们把薪酬管理作为公司最重要的抓手，使得每个人都能考虑到今天你的业绩是跟你的最后利益挂钩的，按照按劳分配的原则，在企业发展的同时使得主业还没有上升的过程中他们已经充分享受到企业发展的成果，至少有15%左右的人拥有百万、千万、上亿的资产，所以你不能老是教他风险，必须在本地区本行业有竞争力，绝大多数人有工作热情和参与激情。

　　第三技术上要突破，你的产品能不能让用户满意，能够给他带来价值，所以在这方面要花很多功夫，几乎年年都有新品投放市场，而且这些产品都是和世界接轨的，有些是同步的甚至有些还是领先的，这样的变革让企业做到九年的时候就成为了行业的第一，这个行业当时非常分散有6000多家企业，房地产企业更不用讲了，现在大量的产能过剩闲置了设备和其他的资源，我感觉做企业的去变革，要从更高的层面考虑我们做企业究竟为了什么，通过什么样的途径能够使得社会更和谐发展更快，跟着你的人得到的实惠更多。

　　提问：您刚才讲的问题很不错，我刚才提的问题是比较有争议的，也就是说阻力是从哪来，为什么有些企业不能通过变革规避风险。作为民营企业要发生一些大的变更阻力从哪来？您刚才所讲的其实已经是变过来了，一般的阻力都是既得利益者不愿意变，比如你有一百万一千万的时候，动他的体系可能会影响他，所以他不同意，这个阻力是妨碍你的企业更进一步发展，所以这个问题是有争议的，到底是中层还是高层还是基层。

　　蒋锡培：其实阻力主要还是来自两方面，一方面是外部阻力，可能是法律法规、舆论环境，包括你的资本条件等等，这是外部的。你的变革成功与否一定来自于企业本身，企业本身所决定的就是中高层和核心员工，所谓的核心员工我们定义为班主以上的技术人员，当然最终还是有权的来决策，如果你不想改革其他的推动更快，所以我相信一定是老板本身，包括老板带领的高官团队是改革成为推动者还是阻力的主要因素。

　　柯茂庭：举一个国际公司的例子，您问了我们领导的结构，我可以部分回答你的这个问题。您说的非常多，很多人不希望变化，拒绝这种不确定性。你想要成功地变革，你的人必须起到有效领导作用，首先你要有理性的决策。同时要根据你和你的同事以及员工的互信来进行改革，但是你觉得不可能百分之百避免出现这种情况，你只要根据你的本能就行了，但是有时候要做一些艰难的决定，尤其是在变革的时候。像朗盛公司在变革的时候要让人们根据这个情况有具体的操作，我们相信最终是能够实现变革的。

　　高礼德：您问到变革的阻碍在哪，我们觉得没有什么阻碍，只要你是要增加公司的健康度不应该有什么阻碍，如果不这样做公司的状况就会恶化，就会在下一次的危机当中被淘汰掉，所以从我们公司历史上来看我们都是垂直整合的制造，因为我们是钢铁行业，我们需要从钢厂到卡车再运到最终用户，2007年经历了泡沫，公司差点破产，不得不把200个足球场大的钢厂剥离掉，员工就问怎么回事我们非常骄傲在钢厂工作。我们解释那是过去了，现在要做扁平公司，像日本公司那样快速，由于这样很健康的情况，我们在去年很好地渡过了危机，在去年11月份的时候很多客户公司停止了采购，我们公司减少了30%，但是我们还是有盈利。只要你能改变公司的健康为公司好必须要突破种种障碍，还是要保住自己核心的价值观，如果公司没有一个核心的话就没办法实现新的增长点，公司最重要的就是要投资于增长点，去掉那些亏钱的点。

　　BobFonow：我们要认识到有两类中国企业：一类中国企业是合资企业，政府引进的外资希望引进先进的管理经验和技术，这些企业和政府关系很好；另外一类是本地的中国企业，他们仍然努力希望在本国的文化当中寻找到在国内和国外都能够有效的管理和经营方式。今天我们也看到了远东控股公司的很好模式，包括外资企业也有很好的经验。但是最重要的是在中国更要接受这样的想法，比如蒋先生想开拓国外企业，要么收购外国的中小企业，把外国的经理人带到中国来，工作一段时间学习中国的管理方式。我们在美国也这样做，合并的时候怎么样把中国的企业文化融入到国际性的企业文化当中，也就是中国要学习外国，外国也要学习中国，这是双向的融合。

　　蒋锡培：台上的嘉宾有的也是刚刚来到中国，你们觉得中国的生意好做吗？

　　高礼德：我觉得我们的未来是光明的，对现在的工作是非常激动的。两年前我们在港股上市在广东有公司，在深圳有“绿地项目”建我们的工厂和办公室，所以我们相信在未来十年中我们在中国的业务肯定会比我们在德国的业务大，因为现在德国是仅次于美国的第二大市场，所以我们是非常乐观的。

　　BobFonow：我发现今天早上的天很蓝太阳也很灿烂，但是在现实中有一些公司到中国会成功，有一些公司肯定会失败，这在任何国家都是一样的，你说在中国做生意难度可能对某些公司来说更难，对某些公司来说更容易，取决于你是什么产品，也取决于中国的外资企业怎么样适应本地的情况，就像柯茂庭在前面所讲的。正像蒋先生说的在中国取决于人与人之间的关系，以及是不是能把商业流程融入到人与人关系当中去，可能比在伊拉克和俄罗斯做生意要难，比在美国做生意也要难，所以不是很容易。

　　柯茂庭：在中国做生意容易吗？有时候是容易的，但是我们也面临同样的困难，中国的公司也面临同样的困难，法律规范变化的速度非常快这也是跟国家发展速度联系到一起的，这对外资来说难度高于内资难度，也就是如何进入当地的人际关系网络当中去，我们公司90年代末进入中国，还没有形成网络，做跨国公司要比做本土公司更加努力，其他方面都是一样的。

　　高礼德：对于我们在中国来说问题不仅仅是监管方面的问题，监管方面的问题还是可以管理的，我来之前读了一些书，说中国人流动性很大员工很容易走掉，但是我来到中国发现中国的员工和德国的员工、美国的员工是一样的，我们最担心的就是很多市场进入不了，因为作为上市企业必须要遵法，有些黑色地带我们就进不去了。

　　蒋锡培：三位回答的很好，你们的公司战略是对的，到中国来是最正确的选择。

　　主持人(安弘)：非常感谢今天下午有非常好的交谈，接下来是茶歇时间然后接着下一轮的会议。

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