2009年9月5日上午，由中国人民大学商学院主办、中国人民大学商学院EDP中心承办的“2009成长中国大讲堂—社会领袖系列第四场”在中国人民大学如论讲堂成功举办。LRN公司创始人、主席兼首席执行官、畅销书《How时代：方式决定一切》作者多弗-塞德曼为近两百名人大学生和校友作了题为“鼓舞型领导力——开启HOW时代的人浪精神”的精彩演讲，并与大家进行了精彩热烈的现场互动。本次活动由中国人民大学商学院国际交流办公室主任徐帆担任现场主持，并代表主办方向多弗-塞德曼赠送纪念品。以下为活动现场互动环节实录：

　　提问一：我想问的是关于“激励”的问题。不同的人有不同的价值观、不同的原则，您用什么方式去激励他们？

　　多弗-塞德曼：首先，“激励”的核心就是我们要去分析我们的原则和价值观，分享我们的理念——这种理念是通过勤勉的工作和刻苦的努力可以得到的。其次，“激励”这个概念就是，比如说你到一个体育场，即便你不是世界上最富有的人，不是一个总裁，不是一个特殊的人，你也可以参与到这个“人浪”的创造中来，你也可以组织大家进行“人浪”的活动。就是说你要有一种能让大家对一个事物有共同的理解、然后共同参与其中的能力。最后最重要的是，在激励别人的同时，自己要做出表率。如果你能够做出表率，能够做一个正直的、信守诺言的人，那你得到的回报也是同样的。

　　提问二：我们的领导人经过很多年才意识到“激励”是一种更好的方式，而这样的概念在员工中、在社会中可能要经历更久才能被接受，也许有一些员工更喜欢用“胡萝卜加大棒”的方式，而不是说得到新的理念或者被“激励”。您对此有何看法？

　　多弗-塞德曼：我要说的是，一个习惯的形成是由很多时间造成的，而要改变习惯、形成新的习惯则需要更多的时间。我并不反对“胡萝卜加大棒”的方式——我们需要“胡萝卜”，因为我们需要鼓舞，同时我们也需要规则，任何人都不能超越这个规则，这就是“大棒”。但是“胡萝卜加大棒”是不够的。如果你加入一个公司唯一的原因是因为这个公司的报酬很高，那么如果有另外一个付报酬更高的公司，你可能会很快地跳到那家公司；如果你买一家公司产品的唯一原因是因为比较便宜，那么也许有别的公司会提供更加便宜的产品。所以这种方式是不可持续的，而“激励”这种方式的核心就在于——在每个新变化来临时，总有一些人是最早选择这种新方式、新理念的，你要做的就是去寻找，寻找最先选择这种方式的领导人、这些公司，并能够与你连接、让你参与进来。

　　提问三：我的问题是，你刚才谈到“激励”是一种很好的方式，我也发现一个常见的现象是在做一件事时，刚开始的时候，很多人会有很多的激情，但是日复一日、年复一年，在一些细节性的工作中，这种激情可能就会耗费殆尽。我们常常面对的是枯燥的工作，而我们考虑的是得到更好的报酬。作为一个领导人，您是怎么样处理这种情况？

　　多弗-塞德曼：想要更好地做一个工作、一个事情，对细节的注意是必须的。比如说你一块砖一块砖地砌一个庙宇的时候，对细节的注意也是非常重要的。激励型的领导可以跟员工交流，可以给员工一个更广阔的视角、一个前行的方向、一个远大的目标。比如说在砌砖的过程中，砌砖是一个细节性的行为，但是最终目标是要建立起一座庙宇，激励型领导就是以这样的方式进行处理的。

　　我想告诉你的就是，在每天的细节工作中，如果你能够更加具有创造力和创新力，如果你能把你远大的目标放在心里、放在脑海中，那么，你就可以让更多的人参与进来，而这种细节性工作就不会再枯燥。

　　提问四：您好！我们知道，现在中国的一些企业都非常深刻地认识到刚才您讲的——我们要做我们的企业文化、培养我们的核心竞争力，包括我们企业的价值观。那么，中国是一个有上下五千年历史的国家，有非常深的人文的和历史的文化传承，会束缚一些思想。中国也有中国人的道德标准。刚才听了您讲的，我的体会就是做企业、做人，就是一点——“以德服人”——中国有这么一句话。同时美国是讲究开放、自由的一个经济国度，也有300多年的历史。通过看目前世界上的这些企业，我们会发现，世界500强的企业，包括您刚才说的GE、强生，中国也有一些非常国际化的公司，比如说海尔、联想。我想问的问题是，您认为中国的海尔或联想能成为像美国强生这样的公司吗？缺少的是什么？如何组建他们高效的团队，培养出刚才您讲的所谓的“人浪”？

　　多弗-塞德曼：您的问题给了我很多的灵感，我认为这是一个经过深刻思考的问题。我首先想说的是我们思考的时候不应该再区分美国公司或者中国公司，而所有这些公司都是大型的、全球的、国际化的公司。他们都在寻找着某种方式去为社会作出贡献、参与到社会中去。

　　第二点我想说的是，我的家庭跟你的家庭是不同的，我不能复制你的家庭，而你也不能复制我的家庭，所以每个文化都是独特的，有自己独特的特点、特征和力量。中国是不能去复制美国文化的，中国文化有自己独特的、强有力的地方。正是围绕着这些独特的、强有力的文化，我们来创造“人浪”。我想说的就是，我们可以去学习别人的文化，我到中国来也是想向中国学习，但是我们学习，而不是去复制别人的文化。在学习的过程中，我们会更加强烈地意识到自己文化中最强有力、最独特的地方。

　　提问五：您能不能举个例子，就是在当今世界上，哪些优秀企业的CEO做得比较好，谢谢！

　　多弗-塞德曼：这种激励型的CEO是有很多的。每个人都有自己不同的方式，那么我最敬佩的激励型的CEO是能够对他的员工说，“我相信你，我相信你的能力，你能够去创新。”而不是说“我能够相信谁呢？”所以具有激励型的CEO能够给他的员工一种极大的信任，而这种CEO是很多的，我有一个很长的名单。

　　我可以给你三个例子，第一个是GE——通用电器。他们现在进行了很多在绿色技术方面的创新，也出现了70多种绿色产品。他们的CEO曾经说过，之所以花费上百万、上千万的技术创新，开发绿色产品，也是为了激励他们在全球各地的30多万员工，为他们提供一个激励，这是第一个例子。

　　第二个例子是美国的一个电影公司。他们的CEO对他们的员工说，“你们可以随便的享用带薪假期，我们是信任你们的，我们不会去计算你每年休假多少天”。

　　第三个例子是星巴克，星巴克在中国非常成功，并不是说是为中国带来了美国的文化，而是说和中国的文化连接起来，跟中国的文化、价值观交融起来，所以现在星巴克在中国非常成功。

　　提问六：您好！我非常感谢的就是您和我们分享您的哲学思想，我也觉得有思想才会改变人类社会，这是一个基本的因素。我想问两个问题，一个是，现在公关学里有“危机公关”这个词，如果像您说的这样，如果现在的社会是高级的、透明的社会，网络信息完全沟通的话，那么危机公关这个职业是不是以后就不需要了呢？在操作方面，对于企业来说，这只是操作方法的问题还是要与整个公司，企业经营的理念都结合起来、统一到一个系统中？如果是操作方法的话，里面是不是还有一个“度”的问题。我不知道中国人的思维是不是和你们的思维有不同，这是我的第一个问题，请回答，谢谢！

　　多弗-塞德曼：正如我之前所说，你不能管理和控制声誉，你只能赢得声誉。“危机公关”也是同样的，就是说我们要有一种诚实的、能够承担责任的态度去面对危机，而人们通常会原谅这些诚实的、能够承担责任的人，特别是当他们也能够作出要进行改变计划的时候。但是我同意你说的，就是在现在的社会，“危机公关”并不是一种好的策略，我们所要做的是在企业中创造一种文化，能够做正确的事情，这样就会降低危机出现的频率。

　　提问七：第二个问题是一种好奇。我看到资料，关于您的LRN公司是否是您今天讲的这种理念，对于一个企业来说，这个企业的领导应该具有激励型的领导力，我看到你的公司有一些和大公司的合作，提供的服务是什么呢？怎么样把外来的文化植入到企业中，到底给他们提供的是什么服务？谢谢！

　　多弗-塞德曼：我很高兴大家问我关于我的公司的问题，我的公司是在“安然”这个事情出现之前就建立起来的，已经有16年的历史了。我们的目的是帮助企业建立起一种文化，也就是“如何以正确的方式做正确的事”，我们有很多不同的方式来建立，其中一种方式就是对员工进行培训。培训的内容包括很多，比如说如何交流、如何对待其他人、如何在国外进行商业活动等等。我们也会对CEO或者董事会进行培训、交流，主要就是帮助他们认识如何以正确的方式进行正确的商业行为。

　　我想强调的是，我们现在运用这种技术在互联网进行网上教育，我们为1200万员工提供过这种培训，我们拥有2500万不同的教学科目，培训科目，有100多种不同的语言，其中包括中文。

　　提问八：我非常想得到您写的这本书，因为我想把它推荐给我们公司的销售人员。我们公司的销售人员非常注重结果，就是非常注重销售额，我想把这本书介绍给他们，让他们知道如何以正确的方式更有效地进行销售活动。

　　多弗-塞德曼：我们现在也向更多的销售人员推荐这本书。因为在现在的社会里，以正确的方式赢得竞争是最重要的。比如说在沃尔玛，你想买一个电视机，你问第一个销售人员，他可能随手一指，“在那边，你自己过去看”。第二个销售人员可能会说“我们一起过去看一看吧。”还有第三种方式，是最独特的，最正确的方式，就是以一种诚信的态度和顾客交流，解决顾客所需，这种销售人员就会为顾客所信任，为顾客提供可靠的建议，能够信守承诺，保持产品的诚信度，不过度销售，这样才是一种正确的销售方式。

　　再举个例子，大家都喜欢看足球，整个球场上有11个球员，他们每一个人都是互动的。销售人员就像是这个球场中的前锋，他的行为直接影响到整个球赛的结果，我们现在需要为销售人员做培训，让他们用正确的方式做正确的事。

　　提问九：我想问的问题是，国际经济发展实际上是不均衡的，在高度发达的经济社会中，可能更需要的是“激励”，而在相对比较落后的地方就可能需要更多的“鼓舞”。我想问的问题是，您如何评价一个成功的公司，“激励”和“鼓舞”比重是不是可以给出一个衡量的标准？谢谢！

　　多弗-塞德曼：我觉得你已经认识到这一点，这两者是共同作用的，他们没有一个固定的比例。在一个物质社会里，这种“激励”的比例可能会更大，比如说在美国，我们现在已经是过度消费、过度花费、过度贷款，在这样的一个物质社会中我们有太多的“激励”、有太少的“鼓舞”。但是一个领导人，他所要做的就是设立一个全景的目标，他会尊重我们所需要的一些物质上的需要，比如说食品、安全什么的，同时也会有一个远大的“激励”。

　　提问十：您好！第一个我想问一个比较有趣的细节，您刚才说到第一个掀起“人浪”的乔治先生，我想了解一下，他的这个疯狂和新颖的想法是在这一场比赛当中第一次实践就获得成功了吗？还是说他已经试了很多次都没有成功，而在这次获得了成功，这是一个很有趣的细节，想问问您。

　　多弗-塞德曼：这个疯狂乔治是第一个在体育场里创造出这种“人浪”的人，而实际上他的第一次并没有成功，在同场比赛中他又做了第二次尝试，第二次成功了。这不仅仅说明他的方式是正确的，而且是他有这种愿望和强大的自信心，来鼓动别人跟他一起加入到“人浪”创造的过程。本来是来支持另外一个队的竞争者，也和他一起站起来共同创造“人浪”，所以他是以正确的方式创造了这样一个“人浪”。我想强调的是，他第一次并没有成功，但是他有这样非常执着的信念，所以他再次回来，再次尝试，第二次就成功了。

　　提问十一：其实我刚才问这个问题是为了我接下来的这个问题做伏笔。一个好的战略性的思维如何获得一个好的执行力呢？请您以LRN公司为例来说一下，您是如何进行您的执行力的？

　　多弗-塞德曼：在我们每天的运作中都有这样一种思维模式，就是关于“How”——用什么样的方式。比如说在我们公司，一般的花费是不需要得到上一级认可的，我们创造了这样一种信任的气氛。我们每天最重要的不是说今天要做什么事情，而是今天怎么样通过协作来取得进步。在一个比较大规模的公司里，CEO已经是很重要的角色了，但最重要的是每一个人——每个人都是企业文化的一部分，他们都应该用正确的方式去做正确的方式。CEO的责任只是在这个公司创造一种文化、一种气氛，以这种文化和氛围进行创新，取得进步。

　　提问十二：我要问的问题是关于旅程的，就是说如何让一个人得“C”的学生变成一个得“A”的学生，其中最困难和最关键的地方在哪里？第二，我已经有了这本书，但是还没有你的签名，我能不能得到你的签名。

　　多弗-塞德曼：我很荣幸为你签名。有位哲学家曾经说过，“一个人的优秀不是从一个行为中产生的，而是从习惯中产生的”。如果你是一个得“C”的学生，你从“C”到“A”有一个不可避免的过程，你不能说长出翅膀飞到“A”，在这个过程中，你需要奋斗，需要跟朋友交流，需要进行不同的实验，看你怎么能达到“A”。最重要的是需要勇气，需要这种信念，就是“我能够最终达到‘A’”。

　　提问十三：您好！您长得非常像施瓦辛格！您讲得非常精彩，您的思想很具有震撼力。您讲的观念和中国非常相似，又有西方心理学的理念，我非常认同，谢谢！我想问的是，您如何把您的理念、观点向全世界传播，您的教育方式怎么往下传播？谢谢！

　　多弗-塞德曼：我昨天也听到同样的评论。我想说的是我的理念是一种商业理念，我运作的这个公司就是要作为商业理念的一种表率。我有350个同事，他们是非常优秀的同事，他们帮助我把我的这种理念传播到世界。我写这本书并不是因为我就想写一本书，而是因为我想找到一种新的方式去和大家交流，通过这种交流可以把我的理念更广泛地传播出去。另外我还利用网络的各种方式传播我的理念。第三种方式，我希望在演讲过程中，在和听众交流的过程中来分享我的理念。

　　提问十四：我有一个梦想就是成为商界人士，我现在还是一个学生，今天来到这里听了这个演讲，我得到了很多东西，这些可以激励我来实现我的梦想。我刚才从演讲中听到您说最好的CEO就是能够激励自己员工的CEO。我想问的问题是，您如何去激励你的对手呢？在商界中每个人都想成为赢家，您怎么去激励您的对手跟您合作？

　　多弗-塞德曼：这样的激励方式是可持续性的。我们的对手有两种选择，可以保持低调，那我们就会在市场上成为赢家。他还有一种选择，就是选择诚信开放的态度，并把他们的优点和缺点都以这种方式显示出来。这是赢得竞争的正确方式，这是无法复制的，每个人都有每个人自己独特的方式。如果我们每个企业都能有自己独特的方式、正确的方式，我们的竞争就是在这个基础上进行的。

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