由人大商学院EDP中心和中国人力资源开发网联合主办的成长中国2009人力资源发展论坛于2009年6月17日、6月24日和7月22日先后在石家庄、大连和天津成功举办，赢得了六百多位企业人力资源管理负责人的积极参与和高度认可。以下为人大商学院人力资源与组织系主任杨杜教授的精彩演讲：

　　金融危机来了，使我们有时间想一想，中国经济和企业的发展是否太快了，其实慢一些也好，让我们的文化跟上来。如果我们的文化跟不上来，企业的快速发展不能让我们有空闲很好地思考这个世界，反思我们自己。今天我讲的主题是企业文化，我们就从最近很多企业家出问题说起。

　　近20年来，随着经济的发展，问题出的也越来越多；而且，民企的问题越来越多。企业家，尤其是民营企业家，非等闲之辈，他们非但是有能之人，还是有功之臣，为何会屡屡出现问题呢？有些企业家，他们的人生轨迹是：一个贫苦的童年，一个奋斗的青年，一个辉煌的中年，一个监狱里的老年。

　　为什么这样的现象会前仆后继？我想，在现有社会阶段和体制下，是否必然会有一部分人要牺牲掉？这可是一种悲观的看法。但想一想人的本性弱点，这个问题就比较容易想通了。因为我们的现有社会发展阶段是以经济建设为中心，对人们的激励主要靠金钱手段，而金钱给人以诱惑，搞不好就把人害了。

　　仔细想来，企业的不断发展，都要思考这样的问题：企业发展靠什么？结合多年来研究企业并与企业合作的经验和思考，我认为可以总结出这样四句话：

　　“三年发展靠运气，十年发展靠亲情，三十年发展靠文化，百年发展靠制度”。靠钱的诱惑或靠对利润最大化的追求，是要出问题的。

　　因此，文化和制度的核心是两个字：约束。对有权有势的管理者而言，约束的关键是自律而不是他律。做人力资源管理和做其他管理者一样，也要清楚“三流管理者管下级，二流管理者管同级，一流管理者管上级，超一流管理者管自己”的道理。

　　能管理和控制自己，这才是最难的事情。管理不好下级，有可能是犯了一些小错误，管理不好同级会犯一些中等错误，管理不好上级会犯大错误，但如果管理不好自己，那就是致命错误了。我想大家可能会有体会，管理下级靠权力即可，管理同级则要靠影响力，管理上级需要高超的艺术力，正所谓管理就是艺术，但管理自己则需要定力。

　　定力从何而来？你的立场、你的价值观或者你的信仰，决定着你是否具有定力。一个有文化的优秀管理者就是一个有定力的管理者，这样的管理者能够压得住火，低得下头，弯得下腰，闭得住嘴，藏得住身。

　　从这个角度来讲，怎么样保证我们不断的成功，但是同时要保证不能掉进陷阱里去？要能在有能、有功的情况下，心理平衡方面不出问题。那么，企业家办企业到底追求什么？管理者努力奋斗到底为了什么？怎样才能让心理不产生问题？这就需要靠“文化”来帮助我们理解和做到。

　　HR的工作不那么直接帮助企业赚钱，但可以帮助企业保护和增值人力资本。从某种意义上说，这可能是更重要的职能。无论从“定力”还是“心理平衡”来讲，我们人力资源管理者所能够做的，其实很少，我们很难培训出“定力”，也很难在别人犯错误之前，就预感到问题会发生，但是人力资源管理者可以运用文化去提醒人们保护自己和用制度去保护人们。

　　用佛家的语言逻辑来说，那就是戒定慧，戒生定，定生慧，强调的是一个“戒”字当头。但是，人首先要有信念或敬畏之心才会有戒念、戒语和戒行。请大家想想，你信点什么吗？你信佛教吗？你信基督吗？你信共产主义吗？我们总该信点什么吧。请大家再想一想，你怕点什么吗？有的人可能是天不怕、地不怕，你可能坚信人定胜天，那你可能连大自然的力量和规律都不怕；你也可能一不怕苦，二不怕死。但做为常人无论如何，你总会怕点什么。

　　信点什么或怕点什么的思维模式，就是文化的思维模式。

　　极端地讲，不信点什么，则难有精神生活，不怕点什么，难有文化意识。什么叫成功？成功就是得到了你想要的东西，要钱、要名、要利、要权等等，得到了就是成功。但人生也有很多不如意之处，心想事成是一种愿望。所以人生真正追求的是成道。什么叫成道？那就是失去了你必须失去的东西。成道的人有天职观念，有敬业精神，不胡思乱想，不痴心妄想。

　　做企业如做人，我们怎样在把企业做大的过程中还让自己有所约束呢？这就要遵循三合原则——“下须合法、中要合理、上求合德。”文化的思维让我们在生活和工作中找到平衡点，找到边界，回归自然的本性。

　　在我对企业的研究过程中，常常发现企业做大了，人就容易跑，就容易分心分家，这引起了我对人力资源研究的反思。

　　西方社会跟我国的国情有着本质的不同，因此，很多按照西方人力资源管理研究思路得出的成果在中国行不通。西方的主流宗教具有普世性，而我们处于一个“尊尊”、“亲亲”的伦理社会；西方有严密的法律体系，而我们是一个人情的社会。因此，企业做大了，来联结企业不散掉的纽带是什么？我们必须要认真考虑。光靠金钱纽带一般是不行的，另一家给他150%的工资，人一受诱惑就可能走人，企业暂时低谷，一遭遇挫折，也可能一走了之。

　　我们假定有效率的管理幅度是8个人，1个老板，8个副总，64个部长，512个主管，管着4096个员工，共4281人的企业，按这个规模去扩张的话，一个企业到底靠什么样的纽带把干部员工们连结起来？我认为，相邻层次的人，基本靠亲情，比如一个父亲带着家人创业，靠的是亲情；老板和副总之间的关系，也要靠亲情。但是，隔一个层次亲情就不太管用了，比如老板和部门经理之间的关系联结靠什么呢？要靠文化。再远靠什么？靠制度。换句话说，“面对面管人靠亲情；人通过人管人靠文化；人通过人再通过人管人靠制度。” 也就是说，经常见得着的管理靠亲情——日久生情、触景生情、一见钟情；偶尔见得着的管理靠文化——理念、习惯、仪式、故事；基本见不着的管理靠制度——距离产生美、没规矩不成方圆。以公司规模来看，小公司靠亲情、中公司靠亲情+文化、大公司靠亲情+文化+制度。

　　随着企业的成长，组织层次的增加，连接企业的纽带要不断增加，否则，企业做大了大多会分心分家。没有制度是控制不了大企业的，管理的意义就是：使亲情融入文化，使文化渗透制度。所以，随着企业规模的扩大，其联系的纽带也要加固，人情和文化最终需要诉诸制度作为依托。而制度的关键是激励和分配制度。

　　温州有些老板有一种流行理念：什么都可以给，就是不能给股权。但是他们不知道，三流管理者追求工资，二流追求奖金，一流管理者追求的是股权。股权给不了，有能耐的员工无法自认为是“企业人”，当企业发展到一定规模的时候分崩离析成为必然--你不让我在企业内做老板，我就到外边去自己做老板，来和你对着干。因此，要想做大做强的老板应该转变观念，建立一个分权和分配的制度平台，让员工成为自己人，从“为老板干”转为“为自己干”。

　　企业家如果认为，把钱分给别人是为了赚更多的钱，这是投资人格；认为是道德修养的体现，这是伦理人格；认为是一种职责要求，这是职业人格；认为是一种习惯和自然，这是一种超然人格。企业激励制度包括了四个“分”，即“分钱—工资奖金”；“分红—利润分红”；“分权—股票期权”；“分产—公司资产”；越往后分，员工就越是企业的“自己人”。

　　人力资源管理者的一项重要任务就是替企业选人、用人、育人和留人。但是据我的观察，企业常会出现的问题是：忠诚的能力不足，有能力的不够忠诚。

　　我们尽量找到德才兼备的人，但这种完人基本是可遇不可求，所以我们经常是在用德才不均衡的人，用古人的话说，就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。

　　蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用；慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用；而GE公司的干部考核特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而是特指GE公司所提倡的组织的德——GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，则培养使用。

　　我们经常讲，用干部要看德、勤、绩、能、廉五点，其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，应该是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求。

　　另一方面，光有德是不够的，企业要的是绩效。比如，一个人有能力，也有德而没干坏事，但也没业绩，也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命没有直接关系。

　　一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支，不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是：有学习能力的功臣学出来--通过给与学习和培训机会，提升能力，并承担综合管理岗位；能臣引进来--任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的企业文化认同；不能培养出来的忠臣养起来——可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键，在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能力。

　　比如，华为最开始时是提倡英雄主义，慢慢走向管理和文化--《华为公司基本法》，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设，以及IPD、ISC等制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度，华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革，都堪称管理进步的经典之作。一个企业的发展，就是在不断的建立由亲情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。古人讲“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，我认为最重要的，却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。

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