“变革、挑战与民营经济发展论坛”于2009年10月23日在北京柏悦酒店举行，新浪财经全程报道本次会议。图为杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚演讲。

　　“变革、挑战与民营经济发展论坛”于2009年10月23日在北京柏悦酒店举行，新浪财经全程报道本次会议。图为杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚演讲。

　　杨彬彬：在半年前，金融危机还在发展，中国经济复苏的苗头没有确定的时候，我们采访过王总，王总说我从来没有祈求过一个温暖的无风无雨的环境，刚才我们讨论民营企业成长的与环境问题，但中国民营企业的成长其实很多时候面临的外部环境都是不确定的，企业发展壮大更多是靠企业家自身的打拼。我们讨论的主题就是企业传承之道。

　　我记得我们在座的这几家企业许总是80年代初创立了恒安集团，郑总80年代末担任了厂长。我想问你们如何处理做大做强的关系？

　　郑永刚：先做大还是先做强，这个问题其实是不矛盾，这是理论界在做强作大上进行研究，企业家角度讲，我觉得大有规模的效益，强有核心竞争力。企业发展角度讲，初创阶段还是要有一定的规模，到了一定规模的时候，需要品牌、核心技术、管理等等一些创新，这些竞争力，所以我认为不同的阶段应该说做强和做大都是做企业的人需要做的事。所以我的观点就是说既要做强又要做大，光大不行，大的企业走不远，里面有很多问题，做强的企业如果没有规模也没有效益。所以我想做大和做强是每个企业家在每个不同阶段当中怎么样去把握好，这就是我的理解。

　　刘杉：郑总您是靠做大还是有核心竞争力超过的彬彬？

　　郑永刚：我那时候做企业还是国企，不懂服装，纺织厂厂长让我过去，其实是偶然的机会，让我看到的商机。当时所有的行业我兜了一圈，我考察全国服装企业都在搞生产、做衣服，我想如果做衣服肯定做不过他们，所以开始寻找差异化。衣服以外的东西，什么东西能够让我更体现，无意当中考察市场当中发现品牌的战略，所以我是中国服装行业第一提出品牌战略、实施品牌战略的。很快，我做了两件事，一个是提出品牌战略，第二开始做市场网络，做终端，那时候实际上没有竞争，我也不知道彬彬哪来的？你说在先在后我都没听说过，我做到90年代中的时候，我在上海看到了南京路上出现彬彬。然后有很多人讲，他们有知识产权，我说没有大的关系，你做的是你自己的品牌的设计、理念和文化，你做的是自己的特色。那时候杉杉在市场上销售大概将近也有一千多块钱，但彬彬只在3百块以内。

　　所以有一个朋友跟我一起吃饭说我买你的杉杉，拿大家里是彬彬。我说你就揣这300块钱去的，买不了杉杉牌。这还是市场细分，所以其实不是太冲突。我认为企业做强作大，结合我们企业讲，我是一开始就做品牌，我也不知道做多大，但反过来讲，我面对消费者，我研究消费者需要什么，当时国内还没有品牌的意识和概念。我是中国最早开始做广告的人，我1989年的时候中央电视台做广告我是借的钱，这个广告不是强和大的问题。

　　你要做品牌必须跟消费者沟通，沟通的话就需要媒体，不是挨家挨户跟大家沟通。这个效益非常惊人。我花了三个亿的广告费，当时中央电视台很便宜，一千多块钱30秒，现在据说要十来万就是新闻联播那会。这个过程中，我们在企业发展过程中，一种深刻的体会就是必须找准市场机会，一定要差异化竞争，大家都在做这个事，一定要有一个逆反的思维方式这非常重要。

　　我想并购呢，这个事是一个非常重要的话题，重组并购是陷井，但是如果利用好重组和并购的手段，对企业的发展是利弊。从我企业来讲，我做西服，整整做了十年，规模中国最大，效益最高，第一个服装行业上市公司。90年成立行业协会，我们老部长是会长，我是唯一一个做中国服装行业的，做副会长。但做到最大又怎样？也就20几个亿的销售额，每年两个亿的利润。我想当时如果再做20年，杉杉做主业，这个产业，不会超过50个亿，这是肯定的，我们去年116亿，今年可以增长20%左右。所以00年开始并购，第二个公司就是靠并购，并购有一个非常重要的条件，你不能盲目的跨行业、不了解行业去做。我为什么做这个事呢？我99年收购了一个研究所，做锂离子电池材料，这时候让我想到你要做高科技产业，必须跟科学院紧密结合，我们在这个过程中把我们的优势、强项结合，我们会经营、管理，科学院有核心技术，有研发的科学家，这就是优势怎么样能结合的情况下，我们把上市公司收购下来。做到现在，我跟朱院长讲，我要接手这个公司，三年做成全东北最优秀的公司、八年内做成全中国最优秀的公司。现在负责任的讲我们做到了，所以并购让我长到了甜头。

　　后来我们并购了大大小小的很多公司，但运营过程中，一定要专业化管理，所以就是说跨行业经营是不行的，专业化肯定优于多元化。但投资可以多元化，产业经营必须专业化，这是我这几年在并购过程中做的尝试。但这里有几个要素，一个是并购的最大成本是文化，企业之间并购特别是并购国企，民营并购国企，一般失败的概率很高，因为民营企业追求效益，国有企业追求的是公平。我们做国企的时候，往往工人是主人，主人对不公平的问题直截了当的给你提意见。所以这个过程中，怎么去充分发挥国企的管理、人才和它的技术，把民企机制慢慢通过文化整合，否则这个并购肯定失败。

　　再有团队，人是关键，能不能并购关键是人，所以我想，一个是做熟悉的并购比较好，再有文化整合，尽量不要把自己的企业文化强加于人，文化也要优化整合。去年年底我们开始到国外并购资源，下一步怎么控制全球资源，这非常重要。如果资源部控制，下游技术再强都会产生问题。所以我们最近在全球资源布局，未来通过技术提升、技术创新和世界的一位、第二位企业合资合作，这是正在进行之中的。我们今年、明年上半年会公告，未来会做全世界新能源材料全球最大的供应商，这是在行动当中。

　　主持人：我想问您一个问题，您是想通过并购做大，然后主业做强，您财务报表里，主营收入占比重最大还是投资收益比较多？

　　郑永刚：这个问题很好，在座都是企业家，你们可能不要被误导，什么是主业，就是我的主业就是新材料，高科技材料，杉杉主业就是纺织品服装，这是不同的主业。投资金融的话，就是银行，中国企业跟美国企业不一样，美国企业像微软就是发明、创造性的专业，可以做世界最大。但民营企业比较难，比如中石化、中石油资源控制比较容易，像我们服装企业未来必须进入新的投资领域，这个过程中，你怎么样去理解一个主业问题，如果把多元化企业还搞成一件西装的话那就大错特错。什么公司平台、什么公司应该突出什么主业。

　　我再给你进一个例子，像李嘉诚你问他主业是什么？他是世界型企业，规模最大的，不同的平台不同的企业要突出不同的主业，这是我的观点，谢谢。

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