柳传志：从联想看中国民企的发展和扩张之路

http://www.sina.com.cn 2009年11月04日 21:48 新浪财经

“变革、挑战与民营经济发展论坛”于2009年10月23日在北京柏悦酒店举行，新浪财经全程报道本次会议。图为中国民间商会副会长、联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志主题演讲。

　　柳传志：咱们民企在中国改革开放之后，对国家经济发展贡献实在是功不可没，但一路走来也是坎坎坷坷，我记得在84年开始办企业的时候难度更大，那时候国家领导层正在讨论到底走市场经济还是沿着计划经济走的老路。如果鸡蛋把小鸡孵出来，正常温度是37度，我们在84年办企业的时候那时候应该是38度到39度左右，只有生命力非常完全的鸡蛋才能生出小鸡。毛主席那个年代大概就80、90度，不可能有小鸡。现在我认为有37.5度左右，还不是最合适的问题。但真的鸡蛋大量孵出小鸡，主要靠环境温度，就是要政府领导做决策，要黄主席、郑司长呼吁。

　　咱们这些鸡蛋做什么呢？积极向他们反映情况，更重要的是把我们自己弄好，我们自己怎么生命力顽强。所以今天我就想从鸡蛋的角度谈谈我们应该怎么做。

　　第一个意见，如果一个企业海外扩张主要是做大做强，但我认为做长是第一位的，否则把长跑当成短跑跑那就会短命。这是我的一个观点，做大做强我认为在某些行业、某些领域品牌向海外扩张应该是一个企业做大做强的主要途径。举一个我们的例子，就是联想集团是04财年，那一年并购IBM以前营业额29亿美元，并购之后的2007财年是169亿美元，做电脑这快净利润1.4亿美元，07年是4.84亿美元。说明做大做强海外扩张确实是重要途径，但是别把自己扩张死了，需要一些条件，还是要有基本功的，要把马步扎稳。

　　马步分两个层次，一个是这个屋顶的上部分，就是一个企业怎么做好本身的运作，我指的是制造业。有对自己行业专业的深刻认识，这是一个层面。另外还有一个层面，就是基础管理层面，你要有好的机制体系，有好的建班子、定战略、带队伍的管理要素。

　　联想集团对行业的理解大概是这样，1994年以前，咱们国家是不让外国企业电脑进口，后来我们国家看到了原来电脑不是一个生活资料，是生产资料，于是就打开了闸门，等于我们这个行业比较早的加入了WTO，关税大幅度降低了，取消了批文，国外大电脑公司就进来了。对我们企业遇到了灭顶之灾，当时毫无思想准备，就在那一年，我们国家最大的电脑企业国家投了长城，那一年长城品牌就没有了，后面几家也没有了。联想当时是很小的企业，我们当时花了很长时间研究，就是国外企业那么大，无论资金、技术、管理方方面面都比我们强很多的情况下，到底能不能跟他们打？不行我们就退回去。

　　当时我们研究的思路可能还是很进取的，没有想哪差，主要研究自己哪不行，把这个招式研究了一把，内部进行了改组，模式进行了根本改变，把当时29岁杨元庆放事业部总经理的位置，一打就打了六年。在六年之中我们确实对行业认识越来越深刻，这样我们在2000年的时候已经成为中国市场份额绝对第一，比二、三名加起来还多，而且是亚太区第一。

　　在这个过程中，我记得当时在95、96年加入WTO的时候也有很多论坛，论坛上也有一些学者讲，中国别看有的行业企业战胜了国际竞争者，那人家派的是残奥会运动员，咱们是派的正式奥运运动员。另外联想卖的是消费类业务，卖的是给老百姓，说明我们对行业本身有一定的认识。真正让我体现到我们对行业有深刻认识的是04年，戴尔当时从美国打到欧洲，所向披靡。到01、02年就特别注意了中国市场，我们联想在战略上也犯有一定的错误，开始认为中国市场电脑上我们再投入兵马多的话，是不是能够有同样的回报，于是考虑在国内进行行业内多元化经营，比如进入网络领域，进入软件领域等等。

　　这时候其实主业受到了严重冲击，到03年底的时候我们下决心把兵马抽回来，认真把这个行业认清，那一年详细研究了戴尔的研究模式，为什么别的国家打不过他，我们做了彻底调整。其实简单说是这样，戴尔做的主要是大的商业客户，所以他们要直销，不是为了省代理费，而是跟客户保持密切联系，他们根据客户的需要生产研制电脑，所以供应链是销售前端对整个供应链进行推动。而我们卖电脑是给老百姓、中小企业的，有什么新技术，比如英特尔出了什么新东西，微软出了什么新东西，赶紧研究出一款新电脑，然后用这个电脑推动市场。

　　我们用这种方法跟戴尔打肯定打不过，所以我们要建立一套从前端推动的，这样一做之后成本非常高，两个供应链体系。于是就要研究供应链哪个地方可以合起来，哪个地方可以分开。研究归研究，真要做到执行力要非常强。各个部门配合要非常好，这个事我们到底能不能做，最后结论是那年非常艰苦，打赢了。这对我们并购IBM非常重要，不说别的，买IBM我们花了12.5亿，其中6亿5千万是联想股票买的，股票价格是高是低跟买的价格差多了。如果打不赢戴尔，股票价格就要往下走，打赢了就会往上升，所以那非常重要的。真正起作用的是让我作为董事长，代表大股东，我觉得我们敢于并购，是我们因为对行业有深刻认识之后，杨元庆可以把事想清楚。

　　下面我是说如果把我们的并购的经验教训，人家老说并购之后有什么经验教训，如果用一句话来说，就是真并购之前要把问题想透。我们以前有同行的前车之鉴，就是没把事想透。什么是把事想透呢，就是对行业有深刻的理解。第一我们想IBM为什么要卖PC，不是本行的人可能弄不明白。

　　第二，为什么IBM它赔了，买过来我们能赚？这也研究透了。

　　第三主要的是说我们到底买的什么东西，实际上是买的IBM笔记本这块牌子，和它的做笔记本的技术队伍，从专利到人，这点应该讲还是很成功的。咱们国家的东西出去，牌子真的很难，一个国家商业品牌不是很响，再加上中国企业品牌，东西做的很好，牌子不响拿出去确实很困难。国内联想开发了大量产品已经新兴市场卖的很好了，所以各位出去如果想建立企业牌子，产品牌子怎么出去这件事要认真琢磨。

　　还买了技术队伍，IBM笔记本这块高级的程度有点像汽车里奔驰的品牌，设计部门是在日本大和，是一帮日本人做，设计这个东西很有意思，有点像东方艺术，中国画的国画永远没有透视观点，人永远有大有小，到底跟西方一看再画出的国画味道又完全不同了。它的工艺一点就透，所以买过来不但买了专利，主要是双方技术人员团队混合列队，而且日本人很服气，中国管的非常好，我觉得在技术上使得我们往前飞跃有了一个坚实的基础。这是第三。

　　第四，买回去的东西风险在哪，如何防范，这是最最主要要想透的。我们当时研究三件事会要我们命，第一买过来人家说中国人的了，就不买了。第二个在IBM中国的员工自豪的不行，我是IBM如何如何，中国来了之后叫联想了，人家说我不在你这里干了，这有没有可能。第三最大的问题就是高层管理磨合问题，中国人进来之后有我们一套东西，跟国外的职业经理人怎么磨合，这是做过充分考虑的。这些东西恰恰是只有好好做企业、好好研究规律，对行业了解深才能把这个问题提出来。

　　另外还有一些专业问题，比如我买的时候，其实占了很大的便宜，就是IBM没有官僚机构的时候，买入时机跟现金流的关系，买的时机大家看好帐面上是没钱的，有钱还得把钱买过来。但实际上那个时机非常顺利，买了5个多亿现金流。联想一点不紧张确实是因为有大把的现金流，这点是你要进行精雕细刻的研究。还有关于专利问题，跟外国人谈判他会拿出一些律师跟你没完没了的谈，你要知道哪些是真的值得谈的，还是要对自己的行业很清楚。

　　再下面我想说，是不是对行业有认识就够了呢？不够，我想说，07年的数很好看，什么4.8亿利润，到了08、09年，一个亏损就是2.6亿美元的亏损，所有投资人觉得这下联想掉到悬崖里去了。亏损的原因我觉得是两个，第一个导火索表面原因是国际金融危机，国际金融危机是08年9、10月份来的时候，我们并购IBM之后，IBM笔记本主要卖的是国外大的商业客户，而商业客户面对金融危机的最主要的地方就是先削减成本，削减成本最高手段就是裁员，裁员之前首先不买东西，首先是不买IT产品，我们首当其冲立刻营业额锐减，利润率当然就变成了负的。

　　但实际上根本原因是管理问题，那年赚4.8亿，其实有一定的偶然因素，有汇率问题在里面。我们在管理的时候CEO一直是美国人当的，第一届CEO是IBM推荐的，如果不请我们的CEO我们不卖，大概也有人事的复杂。但我们由于有一个国际董事会，确实把事想的很明白，用非常缓和的方式，悄悄的半年就把这个CEO请开了，没有造成任何的振荡。换了新的CEO，新的CEO是非常刻苦、努力，有缺陷也有优点的人。

　　我感到一个体会，就是中国企业出去肯定会占另外一个优势。就是在电脑行业里，到今天已经是若干代了，还有美国很多大企业，若干代是什么？创始人的股份已经很低很低了，整个公司全是小投资人的企业，因此董事会上只有执行董事是职业经理人当的，这些企业再也没有什么愿景、长期战略，所有独立董事更多的职责是怎么保证公司按照股市法律行事。但企业长期发展还有主人的意识吗？这就要靠董事长和经理人了。在这种情况下肯定联想的管理，我作为一个股东董事，肯定看在眼里心理着急。比如以前都是IBM系统支持的，随时变更的话没有强大的IT支持是办不到的，但是又不肯投，不投就忍着。

　　另外还有像研发这个投入，我们前端联想是有战略的，知道电脑领域有两个深刻变化，第一台式机向笔记本发展，笔记本发展的速度远远大于台式机。另外消费类的客户的增长远远大于商用客户，老百姓越来越多的人买电脑，买笔记本，再过笔记本小到手掌机一样的话，那就有更多消费类电子。所以联想国际业务一定要往这方面转，但转不动，研发投入少啊。那时候十八个月出一款新产品，你说我能不着急吗？这些事必然造成了，就是没有金融危机也非出事不可。

　　另外还有文化问题，我们不敢说是东西方文化的差异，我相信好公司的文化大概都是一样。联想文化里，就是我领导的体系里，文化内容是什么呢？主要一点是核心价值观，大家想的事做的一样，我们认识吗？不认识。第一把企业利益放在第一位，然后求知进取，第三以人为本。一个企业最基本的求实，说一句算一句。但是一度联想出过这种情况，就是在董事会开会的时候，管理层报告要实现什么样的营业额，当时通过了。不到一个季度，三个月，到了一个多月以后就给各位董事发通知了，因为什么什么情况的变化，比如汇率的问题，所以我们要调整指标，再过一个月再降，最后亏损了100万，说了话就不能算。

　　最近我们2月份，我当董事长的时候专抓文化的事，到欧洲谈的时候，跟员工座谈，德国去一个老先生，所谓老先生的原因是中国的管理人不比他们年轻，除了我以外。那位先生很绅士，大概50多岁，他们也是说到做不到的典型单位。我说什么原因呢？他说CEO是我们的领导，人家布置的任务我表示同意，这是对CEO的尊重，因此我同意，做到做不到没考虑。说到做到能实现我认识是两方面，态度是一个问题，本身没想做当然不行，但说到做到还有能力问题，开会说大家要不迟到，我从西边到东边来，正常开车半小时就够，不考虑路堵，那你肯定迟到，那你说我迟到了对不起，有什么用呢？这实际就是文化问题，这就是造成2.6亿亏损的根本问题。

　　亏损之后经过反反复复的考虑，今年2月9号的时候我决定出任董事长，杨元庆当CEO，出任的时候媒体就问我，跟我说联想在悬崖边上，万一掉下去你的名节怎样怎样。我说联想是我的命诸如此类的话。过一个多月我就说了，我认为联想不是悬崖边上，而是转折点，是不是真的转折点呢？三年我想能见分晓。往下掉就是摔死，现金流断了企业困难了。走上正常的道路、盈利就是算转折点。后来我说一年就可以间分晓了，到该还会越说越提前。为什么呢？实际上应该是到了必要的时候需要把信心表现出来，这些信心不是为了鼓励人家，而是事实。

　　这里我想说几点大家就能明白，第一当年并购IBM的时候，既然我们真的觉得对这个行业这么懂，那为什么中国人不当CEO啊，当时觉得我们对行业是懂一些，对企业管理懂一些，但环境是有根本性的改变，到了国外不知水深水潜，公司、员工、董事会、管理层都会发生很大的改变，我们出去不适应一下打了败仗很可能把CEO折在那，那损失就大了。所以当时我们认为第一目标是把企业做稳。第二中国人要看透看明白，知道水深水潜之后，当时想五年接任，现在由于金融风暴四年，应该怎么做也看明白了。所以反复商量之后，由杨元庆负责。

　　我要说明的是，一个公司里，CEO是导演，他是领导，董事长就是制片人，拍武打片具体是导演定演员，我是为了让杨元庆坐在这个位置上才当董事长，其实我的工作主要是后勤部长。我们有什么不同呢？第一班子的问题，原来问题CEO讨论问题，比如并购别的公司只和CFO讨论，钱够不够，然后CTO去替他了解，他不是对整个大的经济形势的研究，对我们在各个地域总体战略研究去执行。而现在杨元庆的班子，是4个外国人，4个中国人，目前看都具有相当智慧的头脑，在一起制定战略就会把能不能执行考虑的清清楚楚，不会说做一件事讨论一下，把一堆干部找来表态，那样讨论不清楚的，这是联想历来的做法，一定有一个高层团体，几个人。我们说听多数人意见，少数人商量，最后一个人拍板。

　　所以今天好几件事情，当定的战略有但做不到，现在做的非常漂亮。比如说中国电脑市场正增长，国外是负增长，联想是在新兴市场是正增长，我们国际市场份额，刚才说7点多，现在大幅度增加了。就是这几个月之内发生的变化，这个实际是跟一个班子在共同研究问题很重要。国外大部分企业不是这样做，CEO权威他做。

　　我刚才说咱们是一批最早的民营企业家，我们这里的油盐酱醋是什么，市场有什么东西我们自己写菜谱。国外大部分职业经理人多年来，因为不是创业的人了，工作，工作之后读MBA，课本上讲的很明白，真正的情况发生变化，有的人行，很多人只会照菜谱做菜，做完了之后你一吃水土不服，那就不行。所以我认为建班子是写菜谱写出来的，制订战略的方法就不多讲了。

　　最后我讲带队伍，如果想把战略制定好，执行能力非常重要，根本基础是文化队伍，队伍怎么好，激励非常重要，精神、物质激励。一个企业核心价值观最根本的地方可以一样，这样企业就可以打仗。像原来说个话开个会都罗里罗嗦把所的，就不必出去，在家里先把马步扎稳。

　　我顺便说一句，联想四、五、六是第一季度，第一季度季报是8月初报，然后11月份出、2月出、5月出，我们坚决一个月宣布一次，让股东知道我们是不是说到做到，能做到我们股票和业务就要平行增长。我大概就想说这些，最后我说，中国民营企业出去，品牌出去确实我们是有优势，最主要的优势就是我们有主人意识，这点非常重要，有愿景。另外我们从打出来，能够这样是对行业有深刻认识，如果说这些认识还是属于没整理出来，那你还是要整理出来，不能蒙蒙胧胧的认识，要弄的非常清楚。

　　劣势有三条，第一我们其实出去是要拿品牌，整个目前为止中国国家的商业品牌并不是很有利，要靠我们大家一起努力。第二语言，我们的联想员工双方发邮件全部用英语运作。第三一点确实中国有很多东西跟海外不一样，海外水深水浅还是要知道的。因此跟CEO的矛盾每个公司可能都避免不了，不能出去中国人自己立马去当CEO。

　　一定要把所有问题想清楚再做，这就是我的建议，谢谢。

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