2009年10月28日-29日，商务部、工业和信息化部、上海市人民政府主办的第六届中国产业国际竞争力论坛在上海联合召开。图为中国石油股份有限公司副总裁李华林演讲。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 2009年10月28日-29日，商务部、工业和信息化部、上海市人民政府主办的第六届中国产业国际竞争力论坛在上海联合召开。新浪财经全程直播本次活动。图为中国石油股份有限公司副总裁李华林演讲。

　　中国石油股份有限公司副总裁李华林

　　各位领导、各位专家、各位代表：

　　上午好！很高兴参加第六届中国产业国际竞争力论坛。在世界金融危机的背景下，本次论坛以“集聚优势，转型升级，提升产业国际竞争力”为主题，并设立了“海外并购：‘走出去’之战略选择”的专项议题，具有十分重要的意义。根据会议安排，下面我结合中国石油集团十多年来的国际化经营实践，与大家一起分享对海外并购的几点认识和主要体会。

　　一、中国石油海外并购的必要性和可能性

　　1.世界经济环境为我国石油企业开展海外并购提供了机遇

　　全球石油资源丰富。截至2008年，常规油探明剩余可采储量达1708亿吨，非常规油气资源潜力巨大，仅重油和沥青砂可采资源量就约4000亿吨，是常规原油剩余可采储量的2倍多。按2008年世界消耗原油39.3亿吨计算，常规油气资源可满足全球需求42年以上，若考虑到新增储量和非常规油气资源，则可满足更长时间的需求。

　　但世界油气资源分布具有不均衡性。首先，世界油气资源储量分布相对集中。到2008年底，全球石油探明可采储量的80%集中在中东、俄罗斯和中亚地区，天然气探明可采储量的77%集中在中东、前苏联及欧洲地区。其次，全球石油生产和消费总体平衡，但地区间不均衡。2008年，中东、中亚-俄罗斯和北美三个地区的产量占全球石油总产量的69.4%；北美、欧洲和亚太三个地区消费量占全球石油消费量的81.8%。正是由于这种不均衡性，使得主要资源国和消费国都有广泛开展国际能源资源合作的强烈愿望。

　　近两年来，由于全球金融危机的不断深化和蔓延，世界经济增速明显放缓，国际能源资源和资产价格从顶峰大幅回落。一些资源国在高油价时期为获取更大的利益，加大了政府管制力度，取消了许多吸引国外投资者的优惠政策，设置较高的进入壁垒，严重影响投资者的积极性，而在金融危机背景下，许多资源国纷纷改变策略，放宽政策吸引投资者，希望多个国家进入资源开发领域；中东、非洲地区各主要资源国积极实施对外开放政策；国际大石油公司已经完成了新一轮的产业结构调整，陆续从某些不稳定的地区和合作难度较大的项目中退出；一些负债较重、成本较高的石油公司出现资金流动性不足，经营陷入困境，急切希望引入战略投资者，以改善公司经营状况。这为我国石油企业规模化、低成本获取海外资源、技术、人才和优质资产提供了新的机遇。

　　2.国内经济发展形势和国家政策为我国石油企业开展海外并购提供了有利条件

　　改革开放三十多年来，我国GDP年均增长9.8%，实现了国民经济的持续快速发展，石油资源需求也保持了较快的增长速度，成为世界第二大石油消费国和第三大石油进口国。自1993年，我国成为石油净进口国，当年国内生产原油1.15亿吨，进口930万吨，对外依存度6%。之后，我国石油进口量逐年增加，对外依存度持续攀升，到2008年，我国石油表观消费量3.9亿吨，其中国内生产原油1.9亿吨，进口2亿吨，石油对外依存度已超过50%。据预测，2020年我国石油对外依存度可能超过60%。国民经济快速发展，油气资源供不应求，对经济发展的瓶颈约束越来越突出。

　　在这种背景下，党中央、国务院要求中国石油集团等有实力的石油企业“走出去”，在境外获取资源，为保障国家能源安全做出新贡献。同时，为了有效利用国内外两种资源、两个市场，我国已从政治、经济、外交等全方位加大了与重点油气资源国合作的力度，并出台了一系列鼓励我国企业积极参与跨国并购、融入并推进国际化进程的配套政策，加快培育具有国际竞争力的大公司、大企业、大集团，提高我国企业参与全球资源配置和产业整合的能力，这为我们开展跨国并购营造了良好的宏观政策环境。

　　3.海外并购是中国石油集团提升国际竞争力的战略选择

　　公司并购及油气资产收购是石油企业实施“走出去”战略的重要方式之一，也是实现国际化经营最直接、最快速的途径。上个世纪90年代以来，西方主要国际石油公司通过公司并购大大提升了国际竞争能力，如埃克森对美孚的收购、英国石油对阿莫科和阿科的收购、雪佛龙对德士古和优尼科的收购等。中国石油集团作为国内主要的油气生产商和供应商，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际油气资源合作，是企业加快发展、实施跨国经营的迫切要求，也是保证国家能源供应的需要。通过海外并购，可以在国际市场上与国际石油公司、国家石油公司、重点油气资源国开展广泛的合作，相互学习，取长补短，充分发挥比较优势，加快中国石油集团综合性国际能源公司的建设进程，全面提升企业综合实力、国际竞争力和可持续发展能力。

　　二、中国石油集团海外发展与跨国并购的主要历程

　　按照国家“走出去”战略的总体部署，中国石油始终坚持把国际化作为公司的战略重点，统筹国内外两种资源、两个市场，扩大国际油气合作，引进和利用国外油气资源，努力保障经济社会发展的油气需求。十多年来，中国石油国际业务在经历了1993~1996年的探索起步阶段和1997~2002年的迅速成长阶段后，目前已进入加速发展阶段。中国石油海外油气业务从无到有，从小到大，已经形成了国际油气勘探与生产业务、石油工程技术服务业务和国际油气贸易业务“三位一体”的发展格局。截至目前，已在29个国家和地区运作着81个油气投资项目，初步形成了非洲、中亚、美洲、中东和亚太5大油气合作区，2008年实现原油作业产量6220万吨，天然气作业产量67.3亿立方米；工程技术服务覆盖44个国家和地区，2008年实现营业额46亿美元；国际贸易业务规模快速扩大，2008年实现原油、成品油、化工品贸易量1.27亿吨，贸易额780亿美元，石油物资装备产品出口到69个国家和地区，年出口额20亿美元。

　　在实施国际化发展战略中，中国石油始终把并购作为实现海外业务跨越式发展的重点工作来抓，科学谋划战略全局，积极慎重优选项目，重点加强与资源国及其国家石油公司合作，同时也积极开展与国际大石油公司的合作。2005年以来，相继收购了加拿大石油公司(PetroCanada)在厄瓜多尔的石油资产和管道资产以及和印度石油天然气公司(ONGC)联合收购了Encana在叙利亚的石油资产；同时，我们对在加拿大注册的哈萨克斯坦石油公司(PK公司)进行了整体购并，交易金额41.8亿美元。今年以来，我们又抓住低油价的有利时机，在海外相继采取了一系列的股权收购行动，包括收购了印尼Madura项目80%的股权，哈萨克斯坦曼格什套油气公司48%的股权，日本石油大阪炼厂49%的股权，新加坡石油公司45.51%的股权和加拿大两个油砂项目60%的股权等。上述并购行为，为中国石油集团国际业务在“十二五”期间加快发展，实现综合性国际能源公司的战略目标奠定了坚实基础。

　　三、中国石油海外并购的主要体会

　　1.发挥整体优势是海外并购的基础

　　国际化经营之所以能够取得今天的成就，中国石油集团的整体优势、比较优势起了重要作用。首先，我们具有较强的经济实力。2008年，中国石油资产总额超过1.8万亿元，实现营业收入1.27万亿元，上缴税费、利润总额分别占央企的1/4和1/5左右，在全球500家大公司排名第13位，在世界50家大石油公司排名第5位。同时，我们还具备一体化优势、技术优势和人才优势。一是充分利用中国石油集油公司与技术服务公司为一体的特点，集中调配资源，甲乙方协同配合，在海外大型石油项目建设中发挥了集团公司的整体优势；二是充分发挥了公司长期积累的陆上油田勘探开发技术优势，在海外风险勘探和老油田开发方面取得了显著成果；三是充分发挥了公司的人才优势，通过选派集团内部外语好、懂专业、会管理的优秀人才充实到海外项目，锻炼并培养了一批国际化经营管理人才，为中国石油海外业务发展提供了人才保障。我们还形成了具有中国特色、时代特征和石油特点的企业文化，用大庆精神、铁人精神武装人才队伍。与国际竞争对手相比，这些资金优势、技术优势、体制优势、企业文化优势是我们的比较优势，是中国石油核心竞争能力的重要体现。以油公司与工程技术服务一体化为例，在苏丹自然环境恶劣、社会依托条件差的情况下，我们仅用11个月的时间就完成了1/2/4区1000万吨油田和1500多公里长输管线的建设任务，用两年半的时间完成了3/7区1000万吨油田及配套产能建设工程，创造了世界同类规模油田建设速度和效率的新纪录，胡锦涛总书记称苏丹石油项目是“中苏合作的典范”。

　　2.规范运作是海外并购的重点

　　跨国并购成功与否，涉及到法律、政策、技术、经济等诸多因素，机遇和挑战并存，收益和风险同在，必须始终坚持审慎决策、规范运作。在实施并购前，要对并购目标进行全面、深入的系统分析，充分考虑双方资源的配置性和利益的互补性；在并购过程中，要选择最佳时机，注重谈判的技巧，掌握对方与相关方的心理状态和我方的出价底线，既要做到抓住机遇，当断则断，果断决策，也要做到坚持立场，敢于拒绝，敢于放弃；企业并购交易的完成只是成功的第一步，能否对并购企业进行有效融合，才是并购成功的关键。例如，中国石油在对哈萨克斯坦PK公司并购后，按照统一协调、互补协同、探索创新的原则，以文化融合为主线，全面调整企业发展战略和管理架构，深入梳理业务体系，完善管理制度和流程，整合关键资源，改善与利益相关者的关系，营造和谐的内外部环境，取得了很好的成效。接管三年多来，原油产量、加工量、实现的销售收入及净利润都达到了历史最高水平。2008年，原油作业产量达到千万吨水平，比接管前提高了25%；原油加工能力达到600万吨，比接管前提高了33%；销售收入和利润分别是接管前的2.7倍和2.9倍。企业运营效率和管理水平明显提升，经济效益大幅增长，实现了可持续发展。

　　3.控制风险是海外并购的关键

　　油气资源类企业的海外并购，除了一般企业共同面临的经济风险和法律风险外，还面临着诸多的政治风险、外交风险、社会风险和突发事件风险等。尤其是一些发达国家的贸易保护主义有所抬头，对所属资源类企业的并购十分敏感，容易发生所在国政府、议会和民众从非商业因素角度出面进行干涉的情况。因此，海外并购要建立健全风险评估机制和应对机制，实施严格的风险评估程序，强化风险管理与控制。同时，要充分利用当地人力资源，妥善处理与当地工会组织的关系，尽量避免劳资纠纷，这是化解社会风险的有效途径。中国石油的项目运作，基本实现了操作人员属地化、管理人员国际化的目标，中外员工比例为1：9，有效地降低了相关风险。

　　4.互利共赢是海外并购的目标

　　互利共赢是国际经济合作特别是国际石油合作的大趋势。石油资源的稀缺性和国家与公司利益的经济性，决定了开展国际能源资源合作必须兼顾资源国、合作公司、所在地方和其他利益相关者各方利益，努力实现互利共赢、共同发展。中国石油走出国门从事石油合作的地方，大多是经济相对落后的发展中国家，当地缺少石油工程技术，缺乏开发资金，也缺乏管理人才，因此没有条件独立开展石油勘探开发业务。我们始终坚持合作共赢、互利互惠的原则，发挥物资装备、资金、技术和人才优势，帮助资源国建立完整的石油工业体系，并尊重所在国的法律法规，尊重当地居民的风俗习惯，不干涉所在国的内政和民族纠纷，积极开展抚贫捐献，推行“员工本土化”战略，注重清洁发展，对促进当地经济社会发展发挥了积极作用，因此受到了所在国的普遍欢迎。如哈萨克斯坦项目，为当地直接提供了14800多个就业岗位，油气投资业务员工本地化程度超过了97%，环保投入4.45亿美元，社会公益事业投入5000万美元。

　　回顾中国石油集团过去几年来的海外并购历程，可以用以下这一段话来概括我们对并购的感悟，即：“互利共赢，和谐发展”是跨国并购必须坚持的基本理念；跟踪研究，准确评估，知己知彼，慎谋善断是并购成功的关键；提前谋划清晰而系统的整合计划是实现整合成功的保证；国际化、本土化和中国特色良好融合是跨国并购后实现协同效应的条件；促进多元文化融合，坚持管理创新是企业持续发展的推动力；一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队是开展跨国并购工作的基础；国家强大的政治经济实力及政府的全力支持是海外并购成功的前提。

　　各位领导、各位专家，按照我国2020年全面建成小康社会和本世纪中叶基本实现现代化的战略部署，我们面临着难得的发展机遇。中国石油集团将积极践行奉献能源、创造和谐的企业宗旨，继续突出实施资源、市场、国际化三大战略，全力推进综合性国际能源公司建设。在国际化进程中，我们将继续抢抓海外并购机遇，继续与各方进一步加强能源资源合作，在互利共赢中实现中国石油国际业务新的更好更快的发展。

　　谢谢大家！

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