未来10年，中国经济总量将继续迅猛增长，挑战世界第一。在这场博弈中，立足中国完成“新本土化”革命的跨国公司将会更加融入中国，并和中国本土新崛起的跨国公司一起成为“双前锋”，她们将在中国经济蓬勃发展的盛宴中实现自身的发展壮大。同时，也必然会有不少跨国公司因为没有顺时顺势进行“新本土化”革命而折戟沉沙

　　□本报记者刘传伦/文

　　进入中国22年的施耐德电气不久前迎来了中国区首位本土籍总裁：朱海凭借对中国市场的深刻认知和独到的国际化商业视角而走马上任。施耐德电气全球总裁赵国华表示：“矢志植根中国，是施耐德电气不变的承诺。作为代表，朱海将成为施耐德电气面向本土需求培养出的新一代领军人物。”朱海的一小步，跨国公司“新本土化”的一大步。不仅是人才，跨国公司的文化也正在进行一次悄然的变革。包括像IBM、微软这样的全球领袖企业，企业公民行为一直都奉行“善不留名”，经历了去年的“铁公鸡”事件之后，他们终于明白，在中国不仅要做，还要说：说出来激励和启发更多的企业开展公益活动。他们从“独善其身”到“泽被他人”的嬗变，暗合的正是中国博大精深的传统文化。

　　改革开放走过31年，跨国公司在中国的发展也酝酿着一场前所未有的革命。这场变革因这次全球经济危机点燃，会深深触及跨国公司的文化、管理、并购及人才战略等一系列内容。立足中国完成“新本土化”革命的跨国公司将会更加融入中国，并和中国本土新崛起的跨国公司一起成为“双前锋”，她们将在中国经济蓬勃发展的盛宴中实现自身的发展壮大。同时，也必然会有不少跨国公司被扫地出门，它们折戟的原因就是目前虽然在中国市场占据了一些份额，但没有顺时顺势进行“新本土化”革命；中国本土众多具有大公司潜质的“跨国公司之星”将会像汹涌的海潮一样，以令人难以置信的速度抹平沙滩上它们曾经的记忆。当然，谁都不想离去，所以“新本土化”革命将精彩纷呈。

　　跨国公司的“新本土化”是她们在中国发展走到一个重要节点的必然产物，而去年爆发的全球经济危机和中国政府巨额投资拉动内需的积极应对策略，加速了这一进程。记者将跨国公司在中国的发展总结为三个阶段：1978年至1992年，投石问路的起步阶段，标志性事件是十一届三中全会。这其中1989年夏的政治风波，对外商投资有影响，但影响不大；1993年至2001年，厚积薄发的成长阶段，标志性事件是小平同志南巡。这其中的1993年和1994年，两年累计外商投资协议金额和实际利用外资金额分别为第一阶段前15年总和的4.8倍和3.1倍，表现出一种惊人的高速发展特点；2002年至2008年，完善规范的成熟阶段，标志性事件是中国加入WTO。分析跨国公司在中国30年的发展不难发现，适时进入中国的跨国公司能不断发展壮大，最根本还是得益于中国经济的发展。未来30年，跨国公司若想在拥有13亿人口大市场的中国站稳脚跟，甚至继续延续辉煌，必须实现“新本土化”，更加融入中国，真正同国有企业、民营企业一起，成为推动中国经济健康发展的“三驾马车”。以这次全球瞩目的经济危机为例。对于这次危机，中国政府积极应对，陆续出台了10多个重点行业的调整及振兴规划，全国总投资近30万亿元拉动内需。对此显现的机会，跨国公司应该认真把握、积极参与，以求战胜危机并实现更大发展。怎么样参与？跨国公司首先要摆正心态，不要把自己当外人。同时积极推进“新本土化”，同国有企业、民营企业、政府及其他机构合作，迎来和创造更多商业机会，实现多方共赢。

　　本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳。实质是跨国公司将文化、生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，从而提高企业自身的竞争力。本土化战略可以降低公司成本、解决跨国公司市场准入问题以及可以使跨国公司的资源得到有效配置，因此跨国公司选择本土化经营战略是十分必要的。从早期的母公司与海外子公司独立作业发展到个别环节的国内外简单一体化生产，再发展到现在的全球复合一体化生产，如果把改革开放31年跨国公司在中国的本土化实践定义为初级阶段，那么它们正在开始的“新本土化”将通过30年甚至更长时间，走完中级和高级阶段。跨国公司的“新本土化”涵盖内容丰富，主要有以下几点：

　　新本土化文化：更加包容和进取。改革开放后陆续进入中国的跨国公司，他们带来的是发达国家的商业文明和先进的管理方式以及雄厚经济基础支撑下的文化优越感，公司文化具有很强的侵略性，本土化文化成分几乎被淹没。改革开放31年后，随着中国经济不断发展壮大、商业氛围逐步跟国际接轨，本土文化中的优秀部分慢慢被跨国公司接受。同时，一些优秀跨国公司也与时俱进，及时摒弃自身文化中的糟粕部分，就逐步形成了跨国公司的“新本土化”文化。IBM、微软慈善理念的悄然转变，就是很好的例证。

　　新本土化并购：更加合作和双赢。并购中国本土企业是跨国公司实现本土化的快速和重要途径。同之前的“强势并购”甚至并购的目的是为了消灭“竞争品牌”相比，近两年跨国公司的并购战略悄然调整，跨国公司已把在中国的投资和并购看做是其全球一体化战略的重要组成部分，在全球调整和配置资源支持被并购企业的同时，还注重相互间的优势互补，产生了更大的生产力。

　　总部位于美国明尼阿波利斯市的美敦力公司不久前完成了对山东威高集团的股本投资。让我们看看对于这次约20亿元的并购事件双方董事长的评价：美敦力主席兼首席执行官比尔霍金斯说：“中国是我们推行全球化策略的关键，使我们继续扩展地域覆盖。威高拥有广泛的骨科及创伤产品系列，与美敦力现有产品互补。更重要的，透过威高在中国强大的市场地位及商誉，我们感到彼此能够产生协同效应。”威高董事长陈学利表示：“我们对于能够与美敦力这样世界领先的医疗技术公司组成策略联盟感到无比的骄傲和荣幸。这次合作将进一步扩大威高的业务领域和研发能力，并充分利用自身在中国市场客户资源优势和制造能力来打造亚洲一流的医疗器械集团奠定基础。威高本土化的经营实力将会为美敦力全面推进中国市场本土化战略提供帮助，把美敦力的产品带进中国，服务于更多的中国患者。”

　　新本土化人才：更加信任和理性。人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。阿尔卡特中国有限公司前董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”作为戴伯松来说，他在来中国之前已在阿尔卡特工作了10年，从1997年1月开始出任阿尔卡特中国有限公司董事长并能以身作则带来妻儿老小扎根中国。有跨国公司本地高层坦言，CEO的本土化是根本，戴伯松“本土化中国”的最终结果是他自己的光荣回国。跨国公司人才的新本土化，将会是前些年一般生产员工、中低层管理员工本土化程度较高演变为近两年跨国公司的总裁、副总裁、核心研发人员及其他高级管理人员的本土化程度逐步提高。像朱海这样的中国本土籍总裁正不断涌现，他们同港澳台跨国公司总裁一起，逐步成为跨国公司中国乃至亚太区高级管理团体的主流。

　　新本土化研发：更加重视和投入。据不完全统计，跨国公司在华建立的研发中心目前已超过600家，呈持续增长趋势，与此同时，更多跨国公司的地区总部也搬到了中国。在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化。跨国公司未来的“新本土化研发”将把中国从“制造工厂”变成“研发基地”。

　　9月9日，阿斯利康(中国)张江园区在有“中国药谷”之称的上海张江高科技园区正式奠基。作为中英在医疗领域携手创新的典范，阿斯利康将以新园区为基地，进一步深化与中国医药科技界的研发合作，助力上海现代生物医药产业创新能力的提升。新园区总投资约1亿美元，不仅是阿斯利康在创新研发领域一个意义非凡的里程碑，更将成为该公司与中国研发伙伴们合作的重要前沿阵地，体现了阿斯利康“立足中国，长远发展；立足中国，全球共享”的一贯理念。

　　新本土化关系：更加机智和聪明。关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。跨国公司的“新本土化关系”策略除延续支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略之外，还需要强化与中国政府、国有企业、民营企业的合作，以分享本轮中国经济振兴与调整的成果；强化立足中国可持续发展的基本理念和战略举措，以融入到中国建设社会主义和谐社会的蓝图之中。

　　6月26日，百事公司在重庆的海外首家“绿色”工厂举行了盛大的运营启动仪式，百事公司董事长兼首席执行官卢英德乘专机从美国赶来，她说：“新的10亿美元投资计划是我们在中国市场有史以来规模最大、最为雄心勃勃的。重庆绿色工厂体现了我们对中国坚定而长期的承诺———在经济方面，我们继续在中国投资发展业务、创造更多的就业；在环境方面，它是百事公司‘绿色旅程’的重要里程碑。通过与中国政府部门及行业领导者的合作，我们能做得与众不同，为地球家园的永续发展做出贡献。”

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