2009年10月12日-13日，“2009APEC经济体高官论坛暨全球经济成长中国峰会”在北京召开。图为红孩子信息技术有限公司首席执行官徐沛欣。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

　　新浪财经讯 2009年10月12日-13日，由中华人民共和国商务部、中华人民共和国工业和信息化部联合主办的“2009APEC经济体高官论坛暨全球经济成长中国峰会”在北京召开。新浪财经全程直播本次论坛，图为红孩子信息技术有限公司首席执行官徐沛欣。

　　徐沛欣：各位嘉宾，各位朋友，中午好，我是红孩子的CEO徐沛欣，非常高兴这次大会能给我这个机会跟大家分享一些所谓创新的经验和感受。

　　刚才前两位老总讲的基本上都是对企业比较扎实的成功经验，我只想在商业结构上讲一讲我们创新的一些感受。红孩子本身是一个非传统渠道的新闻渠道的零售商，它拥有互联网、目录，包括手机。在前三个渠道之后，背后是我们红孩子的艰辛努力，这些努力是我们对现在中国目前商业现状创新结构的探索。

　　第一，讲一下现状。

　　在美国前三大零售商占了整个美国零售市场的72%，在中国，08年的数字，中国连锁商业一百强，加一块占整个商业18.2%。中国的零售业是不是没有能力？我想不是，不光是我们发展得慢，而人背后起点更多。

　　我们看一下物流。

　　今天，我想送楼下一瓶水，这瓶水要进行物理运动，而这个物理运动就是物流。在美国前四名的物流商占整个美国物流的百分之七十八点几，在中国前一百名的物流商，包括中国邮政，才占中国物流的百分之三十几，物流的极大分散让商业成本非常高。为什么我们中国这么强的制造业，对外出口有很强的竞争力，而对内不愿意内销？我想不是。咱们对外虽然比对内的价格低，但是获利还是比内销要高。为什么？中国的零售成本太高，例如国外很多零售企业进入中国都不适应，但保洁成功了，保洁认同中国的三级到五级的分销。所以中国的批发企业在干什么？其实在干两件事，第一，替生产型企业搬砖，第二，替零售企业做融资服务。我们知道零售企业基本都有档期，一般由我们批发商来店售。所以整个链条中，三到五级的链条让我们的成本非常之高。所以让很多生产型企业愿意省事做外贸，不愿意做内贸。

　　第二，结算。

　　刚才领导讲中国的信用体系，这是一个立法的问题，我想在此不具备去细谈它。那好零售，巴西也是发展中国家，巴西的零售73%来自于信用卡结算，中国还有将近80%来自于现金付账，中国的信用卡在08年的时候只有9600万张信用卡，持卡人5000多万，活跃用户1500万，今年飞速发展将近有一亿四千万的信用卡发出去，但是只有6200万持卡人，只有2300万活跃用户，什么叫活跃用户？我们定义三个月之内有购买，三个月之内使用一次使用卡支付，我们叫活跃用户。大家知道中国的零售在银行结算体系非常之薄弱。当零售有四条腿，第一个定单系统，不管来源于店面还是目的录，还是手机，它全是定单系统。第二条腿就是物流系统，第三条腿结算系统，第四条腿供应链管理。后面的四掉组成了我们往前走的机会。今天我们看到它能够在世界零售成为第一，大家看到它的整个供应链发展的时候，我们应该看到我们的现状，这个现状就是我们改变创新的技术。创新有三种形式，第一种形式叫基于过去的建立新的东西，第二种形式叫颠覆，我想有一天如果互联网颠覆了所有平面媒体的时候，这就是颠覆。我们现在看到的，今天当我们最一开始红孩子开始做互联网零售的时候，我们知道顾客是谁。所以另外一种思想的创新，我们中国十五年前以前的零售是替厂家销售，而现在的零售是替顾客做买手，替顾客做采购，这是以顾客为中心的改变，这是思想的转变。

　　今天，来看待红孩子这五年中的发展全是围绕这两点来做的。第一点，顾客要什么，我改什么。顾客需要货到付款，我们提供货到付款。这也促进了红孩子现在最大的中国B2C领域最大的收款物流公司。我们今天结算开始飞速发展，我们来看待今天的结算。今天大家需要用信用卡结账，但是不需要见面结账这又促进了无时无地的信用卡结账。当我们在物流和IT前端已经走上一步的时候，我们开始在用户端，也就是销售端、渠道端做突出。今天我们看待未来的一些变革，今天我们可以看得出有电视、有目录、有媒体、有商场，当有一天我们的零售终端的时候，当你分不清笔记本和手机的时候，当笔记本和手机都能看电视的时候，我想这个概念已经模糊了。只需要随时随地，随叫随到，我想这是方便所有用户的一个方式。所以，未来的用户端到底会形成什么方式和形成什么业态？我想在座的诸位也可能有待于研究，但是可以看到，当笔记本再小，手机再大，当我们今天的液晶屏可以成为折叠的时候，我想电视和手机，包括电脑这三个以前分得很清楚的电子产品可能浑浊了。那么，顾客是可以随时随地购物的，随时随地看信息的。我想，这个可能是中国未来商业在零售端和这个渠道端非常大的一个颠覆。在后台，中国的零售和中国的物流紧密地结合，当我们把一个物体状的商品从北京运到成都的时候，它所付出的代价，物流成本要远远高于生产成本，这个东西可能要改到成都来生产。所以我们应该看待中国的零售更像欧洲，而不像美国，我们有不同的地域特征，各个省市还有不同的税收政策，不同的省市还有不同的资源，所以如何整合，用科技整合现有零售，为现有零售的整体效率提高做贡献？谁能够促进中国零售的效率提高，我想谁就能成为中国未来的零售之王。

　　我们看待一个供应商和顾客，我们要分两方面看。对应商、生产商对它来讲，你是否能提高它的运营效率，这是它跟你合作的关键。今天我们的零售在大肆夸耀自己档期的时候，我有九十天档期，其实你做了什么？就是你九十天之后，你才还给生产商的钱。那就是生产商一年只转四次周转速度，这是对整个生产链条和资本链条最大的占用。那么谁能够帮助生产企业提高周转速度，谁能够帮助生产企业提高整个在物流中的效率，谁能够让它在整个效率提高上省出更多成本，谁就是未来的零售之王。

　　感谢大家，我的演讲结束。

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