新浪财经讯 博鳌亚洲论坛国际资本峰会9月15日—16日在英国伦敦召开，新浪财经独家网络报道本次峰会。以下为美商惠悦亚太地区企业并购咨询业务负责人周淑媛演讲实录。

　　周淑媛：我经常在演讲的时候说一句话，“谁拥有最好的团队，谁就能够快速地成功”。可是今天我要把我的这个说辞改一下。今天哪个企业最能够有效地整合全球的资源，这个企业就能够快速地成功。

　　各位应该知道，趋势科技是一个做防毒软件的公司，它把它的财务中心放在日本，它是在日本上市的，张明正本身是一个台湾人，他把他的R&D放在中国大陆，把它的整个营销放在美国，他把他的支援服务放在马尼拉菲律宾，把他的行政作业居然放在爱尔兰。趋势科技应该算是整合全球资源最厉害的一家公司。

　　撇开趋势科技不谈，我们举国内的一些例子，比如华为、中兴、美的、小天鹅、海尔、联想还有格兰仕等等，多的不胜枚举。这些企业都是要走出去。

　　所以，在1949年的时候，中国人站了起来，在50、60年后的今天，中国的企业要站起来，我们要站出来了。我可以预言在21世纪，中国企业的全球化应该会是全世界一个很重要的议题之一，这是毋庸置疑的。

　　我今天的讲题其实是并购的关键成功策略。全球化跟并购有一定的关系吗？我们一定要透过并购达到我们全球化的目的吗？这是借今天这个机会给各位的一个提醒。

　　(图)这是惠悦做的一些调研，其实大部分的并购失败的几率其实多于成功的几率。有的人说企业并购失败的几率比好莱坞的离婚率还高，当然我不知道好莱坞的离婚率有多高。不过可想而知企业并购失败的几率是挺高的。更甚者，在并购后，有一些高级的高管因为整个经营团队的理念不和而离开的大有人在。甚至有一些公司给它自己打分数，我认为并购后其实我给我自己打分是不及格的。并购为什么会造成这么大的不成功呢？当然这中间的因素很多。首先尽职调查没有做得很完善。几个礼拜前我在北京有一个项目，那个项目是国内的企业要买美国的一家公司。事实上这个交易已经结束了，我们是协助他们做员工移转的项目。可是谈的过程我们才发现，他们在做尽职调查的时候，并没有去做人的这一块。也就是说，一般我们在做尽职调查的时候，我们知道要去做财务、会计、法律方面，甚至是仓库盘点等等。可是居然在人的上面忽略了。大家都知道有一家企业“奇异”，奇异公司很有名，通过并购茁壮成长的一家公司，他们很明确地把文化集合，这两家公司的文化能不能相融，这样的一个项目很明确地写在他们的尽职调查里面的关键流程步骤里，文化集合是其中的一项。

　　我的胶片里列了很多，比如说他们对于他们为什么要买这个公司，其实策略是不清楚的，只是说我总是要对董事会有交代，我们要成长，最好的方式就是购买另外一家公司。或者是说我们买的价格太高了，我们买贵了，或者是说我在做整合的时候，我并没有做很好的规划，以至于失败了等等。这都是很可能造成企业并购失败的因素。

　　我在这边要强调，其实并购不是那么简单的一件事情，买一家公司好玩，可是治理起来是要人命的。我们说得天下并不一定能够马上治天下，这个道理各位懂。我们要全球化，是不是一定要通过并购这个方式呢？所以，今天我带给各位三个启示：第一，我们要想一想我们全球化的意图到底是什么，我们是不是具备全球化的基础？我们有没有这方面的能力？我们要在哪儿全球化？我们要在哪一些营业项目上全球化？千万不要为了全球化而全球化，这是最糟糕的。

　　第一个议题是，我们要想清楚我们全球化的意图是什么，我们的战略到底是什么。

　　第二，我们要想清楚的是我们的全球化路径是什么。我们要全球化，我们可以自己内部成长，我们通过跟别人策略联盟。当然最快的是买一家公司过来。可是各位知道，各位刚刚看到数据了，其实买别人的公司并不一定保证你将来一定是能够成功的。

　　第三，各位要想一想，我们是不是具备有全球化的管理能力。而这一块我认为是目前国内最欠缺的。全球化的管理能力包含三个大部分，一个是我们是不是具备有全球化的人才。再就是我们是不是具备有全球的思维。第三，是不是我们具备有全球化的智力。如果说我们这些能力都不到位，其实要来谈全球化，我们还欠缺那样的口气。

　　在《中国经济》季刊里就讲过一句话，日本跟韩国是因为经济的优势而走出去的，可是咱们中国相反，是在经济劣势的状况下走出去的。这个怎么说呢？因为现在全球化的进程其实非常非常快速，跟日本、韩国那个时候他们全球化已经完全不一样了。其实中国的企业历史是很短的，我们的历史很长，可是我们的企业历史是短的。更何况我们有很多跨国企业已经进入中国跟我们一起竞争了。在短兵相接的情况下，我们即使不想走出去，人家都已经进来了。因为时间又那么的快速，所以我们不像日本跟韩国的公司有缓冲余地，我们连练兵的时间都没有。所以，对我们来讲环境是严苛的。对于我们的全球化来讲，它是不容我们有所选择余地的，我们是一定要走出去的，只是怎么走而已。

　　另外，我刚才提到中国企业历史是短的，我们组织的管理能力其实是相较脆弱的。在这样的状况下，不管我们在品牌经营的能力也好，或者是我们的技术，或者是我们的人才的管理，其实我们都是相对弱的。我们靠的是什么？我们靠的是我们庞大的低价人力，这是我们的优势。

　　举个例子来讲，各位知道罗技鼠标，在国外卖40块美元，一个鼠标在国内分到3块钱，我们要付员工的工资、厂房、设备、水费、电费等等。因为我们会的，我们能的就是那么样低价的劳工，一条YPK的拉链一尺卖15块美金，咱们拿到的是7毛钱，我们就是在最下面。如果我们要走出去，我们要走进去，甚至我们要走上去，除了低价的劳动力之外，我们要想的是我们要怎么创新，我们要怎么样建立自己的品牌。

　　说到这个我想到一个故事，或许各位有听过，有一个专栏作家跟他的家人做了一个试验，这个试验是什么呢？他跟他的家人约定好，我们一年内都不用中国货，结果一年结束之后，他的儿子跟他说，妈咪，如果说可以选择的话，以后我们可不可以不要再做这个试验。没有中国货，他们绝对活得下去。那个专栏作家是SARA，SARA说可是太贵了。

　　大家对于中国，大家对于Made in China这个名词，知道的是便宜，可是质量不怎么样。接下来我们要做的是怎么样提升我们的地位，让我们跟别人不一样。当我们要全球化，这是很好的，但是在这个全球化的同时，我们要想的是我们的人才、我们的品牌怎么样来经营。第二，我们确定了全球化，我是不是通过内生自己慢慢成长？因为我自己通过我自己成长风险比较小，什么东西我可以自己决定。当然我可以跟别人做策略联盟，这个时候风险是中等的，但是可能我的时间是比较快的。并购是最快的，但是风险是最大的。我到底要选择这三个途径中的哪个呢？完全取决于我们的组织理念，我们的能力怎样，我们是不是有全球的管理能力，我们是不是有能力协调不同文化背景的人？我们是不是很有自信能够跟别的团队建立很好的互信基础。还有我们如何在有空间、有距离的环境下来互相学习？我们如何在全球统一跟地方差异中间取得平衡？

　　问了这些问题之后，我相信我们就会知道我们到底是不是有能力全球化。

　　最后一个问题就是全球化的管理的能力，这其实是最重要的。也就是说，我们要有人才，我们要有全球化的思维，还有全球化的智力。而人才短时间如果我们组织内部没有的话，我会建议我们可以从外面招聘进来。但是我希望长期来讲组织内一定要培养自己的人。从现在做起，永远是可以的。

　　这是我今天要带给各位三个启示，在全球化的过程中，我们一定要内省，我们是不是有足够的能力。当然回到我今天的话题，企业并购的关键成功因素，有一个很重要的是，当我们在做尽职调查的时候，除了做财务方面的尽职调查，我们也要做人力资源方面的尽职调查。我们要去看一看这两家的经营团队怎样，将来是不是能够相处融洽，文化是不是有很大的不一样，做决策的方式怎样，沟通的方式怎样。第二，很重要的就是如果说交易成功了，将来两家公司要合并在一起之后，要有缜密的规划，而且要确切地执行。最重要的是要有贯彻执行的领导团队来引导整个公司。这样子的一个并购，一定可以达到圆满成功。

　　谢谢各位。

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