不能否认海尔是中国企业的一面旗帜，1997年，海尔的销售额突破了100亿，从那时起，海尔的旗帜作用就显现出来了，直至现在，都没有任何企业能够超过海尔。海尔的旗帜作用主要体现在三个方面：一是海尔的产品质量代表了“中国制造”的水平和能力；二是海尔的发展速度代表了中国企业的发展速度；三是海尔的管理代表了中国企业的管理水平。“Made in China”在国际上似乎成了低质劣品的代名词，但海尔在改变这种形象，它要证明中华民族的制造能力不会在西方国家之下。

　　海尔向国际化发展，以及海尔突破一千亿销售额，使海尔企业文化己经被无数人研究和传颂，海尔企业文化理念已经成为众多企业研究学习的对象。

　　中国没有一个任何一个企业像海尔那样提出了这么多管理概念和口号，但中国也没有几个企业能够像海尔那样把概念和口号落的那么实，正如张瑞敏所说：“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。”“一个企业没有文化就等于没有灵魂。”正是不断追求创新的企业文化，造就了海尔，造就了这一世界第四大白色家电制造商。

　　海尔文化的核心是创新。张瑞敏对此的解释是：企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是明确目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

　　创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们企业和其他企业不一样的地方。我们有一种文化氛围，使所有人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。

　　海尔战略：先难后易

　　“创新是创建世界级自主品牌的灵魂。”现在，海尔在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。从这个角度出发，海尔采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，而且要在国外立起来。具体实施上，海尔制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。其他企业是先去东南亚等经济相对比较落后的地方，比海尔落后的地方的人不太挑剔，也没有技术认证而海尔却是先难后易，这样做是为了增加海尔产品的竞争力。海尔先到美国、德国、英国、法国等。到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难打进去的。海尔知其不可为而为之，最后取得了成功。

　　海尔的产品进入德国，花了差不多一年时间才站稳脚跟，非常艰苦。德国检测的最后一个项日，是把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电、漏电，检测非常严格。但对海尔来讲，很有好处，它可以不断促使海尔改进，提升海尔的竞争力。海尔通过了德国的认证，可是产品到德国去销售时销售商还是不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。因为德国作为一个老牌工业强国。他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔而海尔冰箱是按德国的要求做的，保证冰箱100%没问题。因为他们不相信中国产品，海尔就做了一个实验：把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是海尔的，哪个是他们的。如果挑出来海尔的那台恰恰是不好的，就说明海尔的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半人没有挑选出来，海尔就把海尔的冰箱拉出来说：“这就是海尔做的，你再仔细看看有没有问题。”看了之后还是没问题，他们就接受了。

　　今天在德国，消费者购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。

　　1999年4月30口，海尔在美国南卡州打下了第一根桩，到现在，美国造的海尔冰箱正在向着美国本土化的名牌迈进。当年，海尔在美国设厂的时候，有人说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。毕竟光美国的劳动力就很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高得多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，海尔在美国、日本及欧盟也取得了成功。

　　海尔观念：日新月异

　　“创新是海尔的价值观”，观念创新更是海尔企业创新文化的核心和灵魂，最主要的是要求企业树立起知识价值观、竞争优势观、知识更新观等与时代进步相适应的新观念。著名的海尔定律——斜坡理论是海尔创新的文化理念的代表。该理论引用古希腊一个名叫“西绪福斯的石球”的神话传说，认为企业的经营发展如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个“止动力”它就会下滑，如果没有一个“牵引力”，它也不会向上攀升。这个“止动力”就是基础管理，这个“牵引力”就是企业精神、企业目标、服务理念、工作作风等文化管理。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神，“迅速反应，马上行动”的工作作风，把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标，坚持“用户永远是对的”服务理念，通过砸劣质冰箱、海尔文化激活休克鱼等成功案例，加强并改变员工的质量意识等等。从“斜坡理论”到“市场链”，从“创造市场”到“不打价格战，而打价值战”，从推行名牌战略到多元化战略、国际化战略..…、无不显示出海尔人时刻在观念创新。从1984年至今，家电市场竞争日趋激烈，海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥妙只有两个字——创新，创新是海尔文化的核心价值观念，海尔人每时每刻都在“居危思进”，每时每刻都在创新求发展。

　　“我想，对企业来说创新是什么？企业的创新意味着什么呢？我认为对于企业来说，创新就是创造性的破坏，将原有已成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，那么，企业将在所有的竞争中取胜！”企业要发展，观念的创新非常重要。观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事来说，海尔为什么要砸冰箱呢？那是因为，当时，人们在观念上对产品质量不重视，海尔砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。”

　　当张瑞敏把大锤交给亲手制造了这些冰箱的职工，当眼含热泪的职工举起大锤砸向冰箱的时候。“大将风范”的张瑞敏也未必不“心疼”，但他的的目光还是超越了这76台冰箱的价值、在他看来：如果不砸烂这些冰箱、将来被市场“砸烂”的将是这个企业，如果没有质量，就绝对不会产生一个品牌，就绝对不会有市场。就是凭着这把大锤，“有缺陷的产品就是废品”这一崭新的质量认知，从此开始结结实实地印在职工的心中。

　　可以说，砸冰箱事件是海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量而后发展起来的。这件事对海尔创国际名牌也起了很大的作用。

　　“太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。而对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。”张瑞敏如是说。

　　海尔管理：中西合璧

　　管理创新是海尔时刻在解决的“止动力”问题，也是海尔创新文化实践的一种方式。

　　张瑞敏对海尔的定位有着清醒的认识。他说，“通用电气等欧美公司是‘巨人型’的企业，而我们还处在成长期，同他们抗衡是不可能的。”他坚定地指引海尔走上西方管理经验结合中国实际的发展道路。他认为：

　　“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。”

　　一是组织结构与决策方式的创新。即由过去的层级结构逐渐向扁平结构转变，加速信息传播速度，精简管理人员，提高经营管理效率，降低经营管理费用。从1998年开始，海尔就不断推行“流程再造”，即将企业工作流程和管理程序彻底翻新，在作业流程上推倒金字塔结构，由原来的从客户定单——市场部——事业部——企业部——计划部——生产部的六个层级，改变成从网络定单到生产车间的单一层次，生产厂长与工人直接交流，提高了企业对市场的反应速度，使决策及时而科学。目前，海尔正在实行：

　　1.人单合一的管理创新模式，如图所示：

　　上图简单表示了人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以把它叫做“人单合一”模式，即每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。在大规模生产的前提下，实现正现金流对企业的影响是非常大的。

　　以下两个例子可以说明，人单合一模式下海尔怎样使产品被用户以最快的速度所接受。

　　海尔在巴基斯坦有一个工业园，供应南亚这居民。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是海尔销售得很好，原因就在于海尔经过调查：巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，把那些大袍子放进洗衣机，有的洗衣机就会转不动。于是洗衣机型号经理张涛根据巴基斯坦家庭人口多、袍子大的需求，开发出了洗袍子洗衣机，最多可洗12公斤。于是在巴市场，各品牌同容量段的洗衣机中，海尔占第一。

　　还有一个故事：海尔发现欧洲人把度假看作是神圣不可侵犯的，于是型号经理陈忠峻据此开发出了冷藏室有节电功能的假日冰箱。冷冻室照常运转，冷藏室空置处于最低耗电状态。目前意大利的海尔冰箱已全部加上了假日功能。

　　2.以信息化为基础的产品全过程闭环模式，如图所示：

　　要想实现人单合一的目标，必须以信息化管理为支撑，从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式。上图的信息化全程闭环模式，就是以物码、人码、定单码三码合一，使每一台产品有人经营，每人对经营的产品全程闭环，以信息化带动整个流程，这样才能使海尔做到：与客户零距离，实现零库存和零预期，使物流和资金流顺畅流动起来。

　　海尔有一种空调在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”。原来的空调会让人得空调病，因为空调运转过程当中负离子越来越少，人体温度的舒适度虽然到了，但是空气质量越来越差。如果跟室外风交换，空气虽新鲜了，热空气也进来了。海尔把室内的空气输送到室外去、室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。这就是根据北欧人特别重视空气质量而设计的。

　　二是创新使用“OEC”管理法。“OEC”即“日清日高”管理法，全方位地对每人每天所做的事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高。在海尔，集团总部、各分厂职能处室、每个职工三个层级都有一本明细帐，这三本帐，不但天天要查，而目天天要清。所谓“日清”，就是每天清查，找出影响当天工作质量、工作效率和工作日标完成的问题、分析原因，提出改进措施。所谓“日高”，就是在“旧清”的基础上，每天寻找差距，以求第一天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍。”这种日清日高管理法是建立在海尔内在价值观创新的基础上的全员自主自觉管理法，人人任务与业绩公开，能够充分调动员工发挥自己的聪明才智，自主、自觉地把工作干得更好。

　　三是以企业激励制度创新促进技术创新。海尔推出一整套创新的激励制度，如产品开发项目管理制和成活产品技术入股分红奖励制等，这种灵活的激励机制成功刺激了企业技术创新的发展，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”、适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……经统计，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利618项，是累计申请专利最多的电了信息百强企业。2004年海尔申请专利695项，平均每天申报专利2.7项，平均每天开发1.7个新产品。

　　四是创新人力资源管理机制。采用“赛马不相马”、“三工并存”、“动态轮换、竞争上岗”，建立“海尔奖”、“海尔希望奖”等等竞争激励办法，提倡“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种自我设计、自我表现、自我创造的机制，鼓励员工追求个人奋斗，实现个人价值。

　　天下万物生于有，有生于无。创新是无止境的。虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但海尔清楚的看到，无论在规模上，还是品牌影响上，海尔都有很大差距，创新才是海尔最大的优势。海尔必须要在发展市场链道路上努力探索。

　　海尔这面旗帜到底能打多久？我们相信、也更愿意看到海尔这面中国企业的标竿旗帜继续飘扬下去，然后有第二面、第三面旗帜共同飘扬，最后，会有一批中国企业在世界市场上成燎原之势。

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