一、   从羽绒小厂到微波炉大王

　　格兰仕的发展有一段不平凡的历程。1992年，格兰仕放弃处于国内羽绒加工业首屈一指的地位，把年总产值1亿多元的羽绒生产线卖掉时，在场的很多老员工都哭了。但是，格兰仕领导人梁庆德要带领大家创新发展一个更具生命力的产业，尽管当时在微波炉市场，格兰仕要与惠而浦、三星这样的跨国品牌展开你死我活的竞争。

　　万事开头难。回首创业往事，年逾花甲的掌门人梁庆德感慨万千。1993年，格兰仕微波炉不足，万台的销量倍受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言辞写在上面用以励志。

　　1994年，一场洪水把全厂的设备全部淹没。格兰仕的竞争对手幸灾乐祸地到处议论格兰仕是盲人骑瞎马，夜半临深，不打也趴下，肯定不行了。

　　令人想不到的是，洪水退后3天，格兰仕第一条生产线开工。3个月后，全面恢复生产。当年底奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。

　　从羽绒小厂到微波炉大王，格兰仕一直保持着稳健、向上的发展势头。在涉足13个年头的微波炉产业上，格兰仕已连续11年保持中国市场销售量和市场份额占有的冠军，连续8年保持全球市场销量和市场份额占有的冠军。

　　格兰仕集团执行总裁梁昭贤先生认为，家电制造业需要时时刻刻努力从生产和技术模式上突破创新，只有不断供应超越客户期望的产品和服务，才能保证企业恒久的竞争力。

　　多年来，格兰仕的新技术新产品此起彼伏，吸引了不少消费者的目光。从微波到光波，再到微波、光波的组合——2001年，格兰仕首创将光波技术应用于微波炉产品。作为世界微波炉行业领导品牌，其中“数码光波一键通”就是典型代表。这一款2005年度经典机型，圆形棉板设计独具特色，成为与众多微波炉“兄弟”完全区隔的重要标志。尤其是球体光波的内在完美表现，更是让人中意的招牌。

　　球体光波是格兰仕的专利技术，它实现了加热食物更安全、更简便、更健康营养。30秒内就能达到200°C高温，没有多余的能量损失，既不会对机箱内胆及门板产生危害，同时确保了加热速度。

　　从操作简易、功能丰富的“一键通”光波炉，到2006年推出工艺前卫、概念超前的“平板光波”、“燕汽光波”，格兰仕近几年加大财力、人力在技术研发上下功夫，不断推出引导市场新风尚的产品，适应消费者在蒸、煮、烧、烤、煎、炸等多元烹饪需求及解冻、杀菌、消毒等附加功能需求。

　　截至目前，格兰仕头顶着“中国电器十大质量品牌”、“中国驰名商标”、“中国消费者最信任家电品牌”等多项桂冠。

　　在德国科隆展、美国拉斯维加斯展、中国广交会等权威国际展会上，格兰仕是最受瞩目的中国参展商之一，坐拥光波炉、蒸汽炉等数项行业创新，吸引了数以千万美元的“金子订单”。

　　2005年起，面对新的市场竞争特点，格兰仕计划推出10个系列的光波炉新品，“一键通”仅仅是个开端而已。

　　格兰仕新闻发言人赵为民透解，技术不断创新，使企业保持着恒久不衰的竞争力。自2000年以来，格兰仕在新技术研发、新材料应用上，已经总共投入了1.8亿美元(折合人民币近15亿元)，占销售收入的3%以上，从球体微波技术的开发，到世界上首台光波微波炉的推出，到磁控管开发等核心配套技术的掌控，格兰仕微波炉拥有专利专有技术近千项，全面掌控了核心技术和核心部件的制造能力。在空调、小家电领域，格兰仕也开发出了上百个拥有自主知识产权的专利专有技术。特别值得一提的是，格兰仕拥有自主知识产权的光波技术，已成为世界家电的风向标，不仅在全球家电市场掀起一股强劲的“光波旋风”，更吸引了众多跨国同行的争相效仿和跟进。

　　格兰仕执行总裁梁昭贤在接受记者采访时曾表示，格兰仕的目标是要做世界500强企业，但更要做500年。

　　格兰仕不单以微波炉产销量冠盖全球，而且开始引领世界微波炉市场风向，重新构建这一领域的行业格局和主导趋势。

　　产品不断创新，市场也在创新。2005年，格兰仕不仅注重深度挖掘中国、欧盟、美国、日本等传统优势市场的潜力，而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力的新兴市场拓展。

　　二、   从“中国制造”到“中国创造”

　　格兰仕的企业吉祥物是一只可爱的大象。选择这个庞然大物当作吉祥物，总裁梁昭贤解释说，“是因为它寓意着对顾客温柔可亲，对工作务实稳健、雷厉风行，对敌人凶猛勇敢，是具有钢铁般意志的市场强者”。

　　这就是格兰仕所追求的企业性格。在2007年，这头大象跳起了灵活而迅速的舞步。截止到9月，格兰仕集团的销售额同比增长76%，这一数据还是在格兰仕的几个重要的新产品线，空调、日用电器、生活电器，都尚处于投人期的背景之下实现的。“由于自主创新能力的加强，企业总体利润同比仍保持持续增长。”梁昭贤解释说。自从8年前从父亲梁庆德手里接班，梁昭贤变得越来越有父亲的务实风格，又不失年轻人的锐意求变。企业定位由“世界工厂”向“世界品牌”的转型，就是梁昭贤和他的团队酝酿多年后慎重推出的企业战略。

　　这是一次为适应市场的主动变革。以微波炉起家的格兰仕一直是“中国制造”的代名词，现在的格兰仕在国际市场加强了自主品牌的推广，在法国建立了第一家格兰仕品牌专营店。为突出“Galanz”这6个字母，格兰仕对海外品牌代理商做了严苛的“约法三章”：其一，须经营格兰仕品牌旗下的所有产品；其二，须保障格兰仕品牌在当地同类品牌的中高档定位；其三，须确保格兰仕品牌产品在当地市场的持续发展。而这背后的底气，来自于格兰仕一贯的高性价比和今天的自主创新能力。

　　在2007年前后，格兰仕加大了自主创新的投人，由常务副总裁挂帅组建专门的“科技部”和“新材料研发部”，分别负责科技创新的具体管理和新材料的研发、推广与应用。为此，在整合空调、微波炉、生活电器、日用电器等各线的原有科研力量基础上，格兰仕又引进了一批日、韩海外技术专家常年驻守公司。

　　“格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，一直保持在全年销售额的3%以上。”梁昭贤很快就体会到这种重视的成效。按照2006年国家信息产业部公布的信息产业百强企业业绩，家电行业的平均利润率水平只有0.61%，已经整体走向了亏损的边缘。然而格兰仕2006年的销售收人增长了12%，出口增长14%，利税增长37.5%。”2006年那种环境，铜价每吨从3万多元叙升到9万多元，人民币升值超过6%。在这个时候取得这种成绩，我心里真是有一种说不出的甜酸苦辣。”格兰仕集团副总裁曾和平说，“格兰仕在过去的三年中经历了一个凤凰涅变，浴火重生的过程。”正是在中国制造必须走向高端的紧迫感推动下，格兰仕开始自我变革，踏上塑造世界品牌的路程。”

　　以赖以起家和生存的微波炉为例，格兰仕转变路线，在成功蝉联13年中国市场、10年全球市场销量桂冠，全球市场占有率持续突破50%之后，将业务重心集中到“创新科技”的层面上，更加注重顾客的体验和感受，利用高新技术将多功能和时尚化的结合提升到极致。在空调方面，格兰仕推行“环保”、“健康”理念，全面推广自主创新的健康光波和环保新冷媒技术，提升品牌的技术含量。

　　除了硬件上的提高，格兰仕品牌的提升还要依靠品牌内涵的传播和推广。格兰仕将品牌旗下的全系列产品VI高度统一，同时加强了各产品间的整合营销传播。更多新的营销创新也加入进来，首届微波炉节、与CCTV联手打造“格兰仕三人餐桌”美食综艺栏目推广微波美食等，都着力于消费者与品牌间的互动。

　　“格兰仕不仅在中国，在许多国家的品牌占有率也已处于绝对领先地位，但在欧美发达国家市场我们还处于弱势，这与我们原先定位于‘世界名牌格兰仕造’的策略有关。”梁昭贤说，“但正如Galanz这个品牌的名称一样，它的希腊语意是富丽堂皇，代表了我们立志打造一个辉映全球的品牌的追求。现在，我们正在努力实现这一梦想。

　　三、    从“价格屠夫”到“垄断利润”

　　2007年3月28日，在名为格兰仕“合·赢未来”的经营年会上，面对来自国内数百位子公司经理、各地经销商，格兰仕执行总裁梁昭贤提出了谋求“’垄断利润”的说法。虽然当时会场并没有出现热烈反应，但是，这却有可能是格兰仕第一次公开提出“垄断利润”的“官方”说法。

　　其实，这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列，正在逐步引导着格兰仕的走出“价格盆地”；而随着近一年来元老俞尧昌的淡出，格兰仕“价格屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。

　　不过近几年的空调商战中，格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年，格兰仕进行了领导层的“大换血”：上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。

　　现在，梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨，格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩，平均增长率达到了50%，这一数字比历年同期的15%高出了许多。        “2007年格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”“合”字正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。

　　销售子公司体系的建立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。

　　2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道，“首先是‘属地分仓’的提出，解决很多客户不愿意整车接货的问题，格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后，送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年，经过激烈的内部讨论和调研分析后，格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月销售子公司体系终于开始全面施行。”

　　谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去每年格兰仕在微波炉赠品上的花费，大概有14亿元人民币(国内市场年600万台的销量)；而将14亿元的赠品从顺德运到全国各地需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司，让他们根据市场情况来灵活掌握。这样格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”

　　在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头比我们总部派去的营销中心的人，在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。”

　　“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。

　　原为格兰仕四川省最大的经销商，现在成为格兰仕成都合资销售子公司总经理的刘洪斌说：“建立成都合资销售子公司之初，当四川的经销商们得知，在格兰仕的销售子公司体系下，他们原先的市场都要被划小并有可能使他们由一级经销商变成二级经销商时，他们甚至拒绝我们的业务员进他们的门。”

　　能够用1300万元玩转3000万以上的资产，这是刘洪斌放弃经销商的独立地位，以小股东身份投身格兰仕的一个重要原因。2006年10月，四川销售子公司在成立1个月内，就新发展了16家经销商。随后的5个月，经销商的收益比之前同期有近40%的增长率。虽然刘洪斌曾经把一些原一级代理商的地盘划小，但是“区域划小，不会影响原来的大经销商的利润绝对数，因为市场规范并细化以后，有利于代理商精耕细作，能有效地避免过去经销商之间窜货的情况，因此利益是有保障的。”

　　销售子公司的模式目前还未得到所有人的认同。家电业分析师罗清启认为：“格兰仕和格力的销售子公司体系，在本质上是相同的都是同一厂商股权控制下的利益分配。”“虽然这半年销售子公司模式给我们创造的收入多于以往，但能否给我们带来长远的利润，还要观后效。”

　　过去，格兰仕曾经是价格战的代名词，而当时的格兰仕副总裁俞尧昌，则是家电业最为知名的“铁嘴”；“经营安全”被媒体称之为“俞老师”的核心理论。

　　时过境迁，现在的格兰仕走上了一条自我救赎的道路。前几年推出的光波炉某种程度上就是因为微波概念已经被做烂而不得不另起炉灶的结果。“3.28年会”前，格兰仕集团展出了一系列更重视设计、外观的新品，其中为纪念微波炉发明60周年专门设计的新产品——“经典60”不仅在款式上注重时尚元素，价格也相当不菲，零售价在2000元左右。这与人们一贯印象中的格兰仕微波炉的价格大相径庭。

　　“俞老师”淡出后，价格战一词也被格兰仕尘封起来。但是由此带来的品牌伤害恐怕只有格兰仕高层的内心深处最为明了。就许多经销商分析格兰仕的子公司模式与格力模式的区别时所说，格力的品牌号召力是格兰仕无法比拟的。在走出价格盆地推出子公司制这样的全新经营模式的同时，格兰仕还面临着严峻的品牌建设问题。

　　垄断了行业，就应该带来垄断利润，但是格兰仕至今还没有享受到微波炉行业的垄断利润，这是格兰仕自身的问题。无论“中国制造”还是“中国创造”都没有为格兰仕带来真正的品牌价值，而只是赋予了格兰仕的企业精神。

　　有的时候可以先做后说，但事先就想清楚更重要。此一时彼一时，格兰仕当年持续扩大规模的战略未必错误，但现在走在品牌自我求赎道路上的格兰仕，也许应该想清楚许多问题。

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