飞利浦成立于1891年，是由一对兄弟创建的，两兄弟一个是技术人才，一个是销售人才，这也印证了飞利浦成功的原因：不仅有技术，更是和销售的完美结合。飞利浦公司的两位创始人既是创业者也是创新者，他们出生于荷兰南部的一个偏僻的村落，正因为这样艰苦的条件促使他们创新。在当时，他们预测到了电和照明对未来非常重要，所以他们成立了一家公司生产电灯泡。如今，飞利浦的照明在全球占重要地位。这说明了两位兄弟当初的预言是十分正确的。

　　目前，飞利浦是欧洲最大的电器公司，也是世界上最大的电子公司之一，飞利浦员工超过了16万，销售额超过304亿欧元，在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品领域世界领先。飞利浦在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器、半导体和医疗系统等领域。

　　飞利浦的创始人在经营早期就已创立了全球的事业，所以在二十世纪的二十年代就进入了包括亚洲在内的世界市场，这也是飞利浦成为跨国企业的基础。

　　早在1920年，飞利浦就开始进入中国市场。中国在飞利浦的全球战略中具有举足轻重的地位，飞利浦在过去的发展历程中，见证了中国改革开放取得的巨大成就。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。在中国，飞利浦不仅有营销业务，还有十四个已建立的研发中心，飞利浦中国总部一共有一万八千名员工，教育程度都很高，在中国市场上绝对领导地位是照明和小家电，电视及医疗业务也是前三名。中国对于飞利浦而言，已经不仅仅是重要的生产制造基地，更是具有战略意义的巨大市场。

　　一、           新思路：从技术驱动到客户驱动

　　从“让我们做得更好”到“精于心，简于形”，“科技产品应该像打开盒子一样简单”、“科技应该迁就人，消费者不能被科技奴役”，这些充满“极简主义”色彩的广告口号，刻意降低着飞利浦作为技术代言人的身份，却努力营造着其与消费者之间的亲和力。

　　飞利浦正在从不断推进技术创新以增加新的功能，转向通过优化产品来改善客户的体验。近3年来，飞利浦不惜投注8000万欧元在全球7大主要市场大肆宣传新的品牌形象。在 2005年宣布全面从“技术主导”向“应用主导”迈进，并提出“一切以用户需求为中心”的企业目标，随后，在推出的6系列LCD显示器中，以“实用性”和“易用性”打开用户局面。

　　为了达到“高端研发”与“对人性设计的强调”之间的平衡，飞利浦专门组建了“简化顾问组”，包含服装设计师、IT架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师，负责对研发部门开发出的“产品”从外观和操作界面上给出设计和建议方案。

　　在设计理念上，飞利浦为设计中心设立了高度统一的“6原则”：将人放在第一位；保护环境；深刻理解技术变化；尊重独立性与自主性；发展高层次的设计，设计不只是设计部的事情，而要发展为公司每个人的DNA；要有社会道德等。

　　但在专业背景上，飞利浦却极力保持其多元化，希望通过各种不同专业色彩的中和反应，得到最接近真实的消费者内心需要。在飞利浦全球12个设计团队的400多位成员中，除了设计师外，还包括未来学家、心理学家、历史学家、人类学家等。他们主要的工作是不断产生新鲜的主意，并对已有的事物进行自由联想和演进，以捕捉消费者内心的需要，发现生活中潜在的趋势。

　　此外，设计人员在设计产品时，公司要求他们尽可能考虑操作的简便性，让技术、外表和操作便利更好地结合起来。“公司越来越注重从用户体验出发来开发产品，我们认为，简单是客户体验的核心所在，因为公众们早已厌倦了耗费大量时间阅读操作手册和复杂的操作程序。”飞利浦消费电子的CEO鲁迪·普沃斯特称：“简单化的设计，事实上为产品的创新提出了更高的要求。我们倡导的‘精于心，简于形’实际上提倡的是一种简单的生活方式。”

　　目前，飞利浦内部正在采用一项名为“客户接触点”的考评，考评内容包括：客户能否每次接触，都可以很清楚感受到产品功能；如果产品出了问题，他是否很清楚去哪里维修，能否轻松快捷地得到回复？飞利浦希望借助这种方式，从内部推动员工，在每次接触客户之后，都能让客户对公司产生正面的影响。

　　二、           新概念：卓越经营

　　飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明，总共拥有合资及独资企业35家。要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不一致的情况，从而影响飞利浦的整体发展速度，标准化管理由此显得尤为关键。

　　作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监，刘东已经为飞利浦效力了15年。从初出校园踌躇满志的大学生，到现在干劲十足的集团全面质量管理总监。

　　“21世纪的全面质量管理，已经远远超出终端产品质量的管理，成为经营层面上的质量管理。”刘东说，“它不仅包括对产品、质量、来料的管理，同时更要兼顾到客户，供应商，股东，员工等全方位的质量管理，它是一个庞大的系统，需要利用各种科学的工具和方法去管理。”

　　对于飞利浦这样一个跨国集团而言，在推行“一个飞利浦”的进程中，飞利浦引进了“卓越经营”这个名词，并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”，以更好地说明全面质量管理部门的职能。

　　刘东说，她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一，就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估。例如：通过使用飞利浦自创的管理模式BEST，即Best Excellence through Speed Teamwork，来评估企业的经营模式。然后又通过使用平衡计分卡(Balance Scorecard)等一些非常成熟又科学有效的方法及工具，来衡量企业的管理是否有效。

　　此外，全面质量管理部门的另一个职能就是协调这35家企业的发展步调。“其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门，并各自拥有现代化的质量监测工具及方法，而集团全面质量管理部门的职责就在于，建立强大的平台，让旗下所有的企业强势互补，资源共享，充分学习彼此的强项。”

　　这也正是 “一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本，提高协作效能。有鉴于此，集团总部每年都会组织一些互动学习或是标准评定，以促进旗下企业在全面质量管理系统方面的不断完善。

　　每年年初，飞利浦都会为员工准备一整套全年“个人发展计划”，其中不仅包括专业培训、个人能力的培训，更有针对不同员工的领导潜能的训练。对于一部分特别有潜质的员工，飞利浦更是按不同年龄层次设了一个强大的人才库，为人才库中的员工有针对性地设计一个模拟工作日，观察其在当日的表现并做出评分，最后根据个人的优势和弱势分析，为员工度身定制职业发展蓝图。

　　刘东就曾作为人才库中的一员，接受了此项测试，当时身为采购部经理的她被告知测试结论是，她在沟通方面有非常强的能力，适合做市场及销售方面的工作。之后，她就得到了去市场销售部门任职的机会，而这一段经历也为她后来的职业发展打下了基础。

　　对于飞利浦的人才政策，刘东不无感慨。她评价飞利浦人才政策最大的魅力在于平等、宽松和信任。“不论你是什么种族的，不论你的性别是什么，不论你的学历高低，飞利浦为你搭建的是一个非常平等的舞台。飞利浦相信，只有充分的信任，宽松的环境，才能造就一批干将。当然，另一方面宽松的环境也是试金石，只有真正有能力的人才能经得起这种独当一面的考验。”

　　三、   新技术：一次尝试不能说明问题

　　相对于飞利浦消费电子和器具产品的生产业务，飞利浦半导体无疑扮演着更为纯粹的技术提供商角色。不直接面对真正的受众，仅从技术上帮助中间机构实现产品技术功能的时代已经一去不复返。正如NFC技术在全球多次相关商用前景的测试过程中所展现的那样，技术研发团队正逐渐开始走向前台，与手机供应商、金融卡机构、电信运营商一起去了解终端(消费市场)的客户需求和使用方式。

　　“对于最终用户来说，只关注产品直接的便利性和技术带来的好处，对技术上如何实现并不关注。所以我们在测试过程中必须结合整个价值链上的所有参与者，去了解不同层次的消费者反应。”飞利浦半导体大中华区汽车电子与智能产品事业部的总经理张焕麟认为，客户体验对构建价值实现的整个生态体系提出了更高的要求，飞利浦半导体需要与价值链每个环节的不同角色一起去验证和推广新的理念。另一方面，技术的商用化，仅靠一两次的尝试并不能阐明问题的全部，在这一过程中，技术人员需要借助合作伙伴的市场调研数据，除了考虑用户基础、市场认知度和是否能给现在系统带来积极影响以外，还必须对不同平台的兼容性(诸如NFC测试中手机产品是否具备这一技术功能、金融卡的芯片是否与手机芯片互通、电信及网络运营商是否提供有效的平台等等)一一进行评估和调测。

　　在飞利浦的众多测试活动中，总是强调着“用户基础”和“渐进式的影响”。例如MIFARE技术与RFID技术的结合，以至最终NFC商用体系的形成，就经历了一个漫长的从实体公交卡，到校园卡、电子球票，直至逐渐深入人心的刷卡行为方式的消费者认同，最终才反映为产品形式上整合替代的过程；而从技术应用范围而言，从简单的公交一卡通到用手机在便利店缴费，逐渐扩大到包括购买电影票、火车票、飞机、购物等一切刷卡行为，以及通过电子识别系统阅读海报和商品信息的大范畴，又将是下一个年代的主要商用话题。

　　而在此之前，为了能够成功地观察到消费者的使用方式，飞利浦的市场部门往往会委托合作伙伴进行直接面向用户的调查，针对收集的数据研究其代表的意义，以决定需要做哪些工作改进。此外，飞利浦负责相关产品营销的团队，一般还通过话题分类的方式进行特定的用户调查，确定不同的主题，根据不同级别调研的需要做分析比较，以求设计问卷尽可能做到中性、实用和真实。

　　“问卷调查本身要符合消费心理学，市场人员应该对调查目标有一个清醒的认识，而不是凭本能提问，否则会对结果产生主观影响。”张焕麟表示，为了保证数据调查信息能真实地体现客户的需求和使用习惯，营销团队通常也会将调研项目外包给相对中性的专业咨询公司。

　　“问卷调查本身要符合消费心理学，市场人员应该对调查目标有一个清醒的认识，而不是凭本能提问，否则会对结果产生主观影响。”张焕麟表示，为了保证数据调查信息能真实地体现客户的需求和使用习惯，营销团队通常也会将调研项目外包给相对中性的专业咨询公司。

　　随着中国在飞利浦全球七大市场中的战略地位的进一步提升，6月底飞利浦半导体选择了厦门实行NFC在中国的第一次测试活动。飞利浦圈定了200个分属不同的人群的试用者，现场用手机体验电子支付的商用感受。根据人群的不同需求和习惯，测试的过程中有专业人士来接受反馈意见，而这些意见会传递到运营商、设备供应商、系统集成商，一直到飞利浦半导体的技术提供商。最终，不同的数据将发生不同的作用，飞利浦将根据反馈，决定是否需要改进。

　　商业化的应用，需要完整的价值链和生态环境，作为技术提供商，飞利浦正尝试着通过多方努力，与合作伙伴进行不同层次的合作，以搭建起更为完善的技术体验平台。

　　四、           新作法：3A战略

　　2001年，新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的TOP

　　(Transforming into One Philips)计划，以“极简主义”为主线，飞利浦开始着手战略转型。

　　2004年9月13日，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心，简于形”(Sense and Simplicity)。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“PHILIPS”这个标识，还在相应的位置配上了这句“Sense and Simplicity"，不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。飞利浦，百岁老人的谋变，必然带来理念上的更新，使得所有的战略步骤都统一于核心品牌理念之下。

　　一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差异的管理，通过全球资源的调整，获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型，就必须站在金字塔顶端，从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么，TOP计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。Pankaj Ghemawat是美国哈佛商学院及西班牙IESE商学院教授，他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种并提出战略管理“三A”模型思想。由飞利浦TOP中可看出，作为谋求变革的跨国巨头，飞利浦正是实行了其中一种战略。

　　从飞利浦TOP计划的内容来看，飞利浦在应用聚合战略。纵观飞利浦的历史，从最初的多元化发展本土适应，到目前的“精于心，简于形”的并购集中，飞利浦的TOP计划正可以用“聚合为主，适应为次，兼顾套利”来形容。那么，飞利浦是如何运用“3A”战略的呢？

　　第一，集中一个或两个“A”。从飞利浦的战略转型看来，一个跨国公司的战略改变是一个漫长艰巨的过程，世界上除了GE之外，几乎没有一家公司能同时应用好三个A。飞利浦CEO柯慈雷果断地把飞利浦业务集中于“医疗保健、时尚生活和核心技术”，井把医疗系统作为重心，明确了“聚合”这个A。变革和强势领导力的CEO坚持和执行“聚合”战略，井以此为重心，这是战略成功的第一步。

　　其次，变革以理念支持。2004年，飞利浦把最初的“让我们做地更好”换成了“精于心，简于形”，前者更加偏向于消费者，而后者兼顾了飞利浦简约的形象和公司战略的重心——聚合。所有的变革均围绕“精于心，简于形”，公司上下员工皆谨慎遵循，“聚合”战略更容易从人本角度贯彻执行。一些国内企业“知其然，不知其所以然”，盲目照搬形式。或者变革中只涉及形式，却没有理念上的创新，导致转型失败。

　　再者，组织符合战略变革。三种战略都有相应适合的组织。适应战略注重本土化和当地相应度，在组织结构图上一般可选择总部、亚太区、北美区、欧洲区等形式，各区又分子公司，每一个子公司都有完整的产品研发、生产和营销体系，各区互相联系少。聚合战略强调规模经济和标准化生产，一般选择矩形组织结构，把产品、地区或职能作为矩阵的两个维度。飞利浦的PPS、IT资源共享以及其中的TOP小组，跨区进行资源整合，是聚合战略在组织上的创新。利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益，可把供应链的各个环节部署在不同地区。飞利浦注重套利，为了削减成本，在2007年将尽快将LCD组装工厂迁移至中国。到2009年，全球80%以上的液晶模组产能将转移到中国。

　　最后，借助外来力量。在整个变革的TOP计划中，飞利浦借助普华永道的咨询小组来保证计划的执行和监督。另外，在切割业务流程中，适当的业务外包有助于降低成本，这在PSS计划中体现明显。自我革新的动力在上层很足，但在执行层面可能贯彻不足。很多企业变革失败往往不是方向性问题，而是具体的执行层面，借助外力，显示了高层变革的决心，也能确保贯彻执行。

　　飞利浦的种种战略能否起到应有的作用？飞利浦能否实现于中国市场双赢的目标？市场之战，时间将证明一切。

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