联想集团——赢在创新

　　联想集团从创立到今天取得了巨大发展成绩，总结其成功经验，关键在于创新，尤其是独到的、差异化创新。联想创新的独道之处在于其战略牵引性、市场导向、尊重规则、合作联盟、动态系统平衡五大特性。

　　战略牵引创新——联想发展的“灵魂”

　　创新战略的制定是最重要的环节。战略就是确定“做正确的事”，而后面的工作就是“正确地做事”，战略制定的好坏影响着未来所有工作的进行。

　　企业成立之初战略的创新必须依靠战略决策者的远见和决心，而长远的、稳定的企业发展战略时能够为各个层次和各个职能领域的行动提供始终如一的方向，并激励组织的全体成员为实现目标而奋斗，使组织发展出超越过去的水平。

　　纵观联想的发展历史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想的战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨元庆，都有着在中国建立一家百年老店的远大梦想并矢志不渝地推动着联想的战略创新进程。

　　联想在战略创新上的原则是“要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚”，包括想清楚未来必然发生的事，想清楚领军人物的能力等等，一定要把事情想透了。战略不是凭空创新而是对于内外部资源分析透彻后所得到的，并最终要通过创新的保障要素(例如组织、技术、人员、文化等)推动落实。

　　1984年，11个研究人员怀揣着想做一番事业、把技术变为钱的冲动，以及中科院给的20万块钱在中关村一间租来的传达室里建立了联想的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。虽然当时主要以培训和维修积累资金，但柳传志逐步与其它创业者共同制定了联想的未来发展的目标，这个目标用柳传志的话讲“就是要成为一家长久的、有规模的、高技术企业，在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国财富杂志评比的世界500家最大企业之中”(这个目标已经在2008年实现)。

　　有了“战略创新”这个灵魂，联想的机制创新、管理创新、市场创新、产品创新等创新应运而生。联想还创造性地提出了“管理三要素”、“屋顶图”、“跳出画外看画”等理论，并用这些理论来指导实践。

　　尤其值得一提的是1984年，联想向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，在计划经济向市场经济转变的过程中，联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年，联想又创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分给员工。2000年，将分配的分红权转成股权，企业成了员工自己的企业。机制的创新，企业与员工的角色都得到了转变，企业和员工的积极性都增强了，更有向上发展的动力。

　　有了长远的目标，才有不断创新的动力。目标的确立使联想比很多同期成长起来的企业站得更高看得更远。在后来的发展过程中，虽然细化的目标有着一些微调，但建立世界500强的梦想在联想最高管理者乃至员工的内心中从来都没有改变过。联想的决策者们从来没有忘记过危机的存在，他们认为，要直面竞争，最好方式是主动求变。因此，联想提出了一个响亮的口号：变是联想集团不变的主题，与其让别人折腾我们，还不如自己折腾自己。

　　联想人崇尚“把5%的希望变成100%现实”，一旦战略制定，联想的“斯巴达克方阵”便体现出超强的战略执行力。在随后的几年中，联想探索出了“贸工技”发展道路，这一创新战略保证了联想有着充足的资金。1994年，成立了微机事业部，杨元庆改变了原来联想的PC销售模式，从直销改为分销。1994年2月14日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，并在1996年成为中国PC占有量第一的厂商。

　　2001年，联想的多元化战略刚制定出来，就遇到了IT的冬天，全球的互联网泡沫破灭，IT业发展全面放缓。面对国内外竞争的格局，“爱折腾”的联想又一次迅速创新了自己的发展战略，将业务专注于核心业务，即包括PC、手机等信息终端产品，而“国际化战略”也逐步浮出水面。“国际化战略”是联想在2001以来非常重要的战略创新，用杨元庆的话来说，“联想国际化的梦想是联想两代人，大家共同的梦想，我们希望有一天联想这个品牌，不仅在响誉中国，而且也能够在世界上有影响力”。

　　为了确保这个战略的成功执行，联想制定了国际化三级跳的策略：第一跳，发布“LENOVO”新品牌标识，既表现了联想创新的特质，也标志着“国际化的联想”的启航；第二跳，2004年联想集团签约国际奥委会，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持；第三跳，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美金加5亿美金IBM微机的外债并购IBM 台式电脑及笔记本电脑业务，这一并购使联想一跃成为IT业三大巨头之一。近乎完美地完成了“三级跳”，使联想实现了国际化的梦想。

　　完成并购IBM-PCD以来的这三年，联想走过了一条非常艰苦的道路，组织的整合，队伍的重建，品牌的塑造和切换，产品线的整合，都是以往在单一市场经营不可比拟的。但联想凭借着战略的有效制定和有力执行，从整合初期为了业务稳定保持不变，到组织整合后对收购业务进行大规模改造，再到完成整合阶段后致力于盈利性增长，联想再次成功地完成了脱胎换骨的转变。

　　总结联想战略创新的经验，我们可以发现：第一、在远大战略创新的牵引下，企业才能拥有不懈的发展动力，才能使企业灵活应对内外部环境的变化，及时调整发展策略。第二、战略一旦想清楚后，战略的执行力非常重要。

　　市场导向创新——联想发展的驱动力

　　著名管理学家彼得· 德鲁克认为创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。在他看来，创造顾客是企业的目的，但途径并非只有完全发明新产品这一种，更聪明的方式或许是，在原有产品的基础上来点改造，改变产品或服务的效用、价值，却并不改变产品本身，但从经济角度来看，要它们成为迥然不同的新事物。联想在市场导向上的创新与这个理论不谋而合。

　　联想发展历程中的成功很大一部分原因在于公司一直坚持走一条“市场导向”的创新经营道路，并且在实践过程中不断地丰富和发展了“市场导向”这一经营哲学的思想内涵。

　　联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁的陈绍鹏这样解释“联想市场导向的创新”理念：我们以客户需求为导向，贯穿整个企业端到端的运营流程，并且通过这样的运营，实现客户价值，实现企业的市场价值，进而实现社会价值的一系列有独特性和新颖性的行为。

　　在联想全球新文化的四个核心价值观中，“成就客户”放在了首位，联想认为“成就客户”就是“为客户创造价值，比竞争者创造出更优越的价值”。有了客户就有了市场。

　　早在公司初创阶段的八十年代，联想人就已经在创新上实践着“市场导向”经营思想。这个思想内涵经历了从最初的基于求生存目的的“客户是上帝”阶段，到基于满足客户需求以求公司发展的“客户意识”阶段，发展到今天从理性上追求忘记自我，以客户利益为中心，为用户谋求超出期望的最大价值满足的“客户体验”的理想境界阶段，并以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

　　“要用我们的热脸去贴(用户的)冷屁股”、“用户就是皇后”这两句话就是公司在“求生存”的阶段，柳传志等老一辈创业者有一句教育公司员工的名言。

　　科技人员先学会做销售，这也是在创业时期联想集团的一条不成文规定。杨元庆1989年硕士毕业来联想，最开始就是在工作站事业部从事SUN工作站销售工作。也正是在一线的销售过程中，杨元庆培养了强烈的客户意识和以市场为导向创新的理念，他要求所有的下属做事情都以客户体验去评价到底做得好不好。

　　联想崇尚“每一天，每一年，我们都在进步”这一创新理念，在市场方面更是不断创新，年年都有新产品问世，年年都有进步。这些改变都是在深入了解了客户需求的基础上，将成熟的功能技术进行集成，产品根据用户和消费者进行定位，更符合中国市场的特殊需求。

　　2004年并购IBM-PCD后，联想在市场导向上又创造出了崭新的全球战略新思维。杨元庆带领联想高层经过很长时间的研究发现在PC领域里，客户大体可以分为两类，一类是以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户，另一类是以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。联想集团依此进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节，到销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系。今天联想的双模式在中国已经取得了巨大的成功，而且正在把这个模式向国外复制。

　　值得一提的是，联想经过深入的调研，联想瞄准了ThinkPad的另一个创新增长点：高端商务人士的个性化需求。ThinkPad多年来第一次改变了方方正正的屏幕外形，出现了宽屏，出现了带有强大的多媒体功能的机器并由此找到了另一个强劲的增长点。

　　在市场导向的创新上，联想给予中国企业的启示是，“市场导向的创新不仅仅体现在销售与服务这些容易看到的地方，更重要的是要将市场导向贯穿整个企业的运营流程，并且通过内部运营的调整，真正实现客户价值。这才是真正的市场导向的创新。

　　尊重规则的创新——联想发展的支点

　　在联想的创新历程中，“尊重规则”是其发展的支点，也正应了那句话“出奇守正，即以正合，以奇胜”的古语。1990年颁布了《联想集团管理大纲》，并逐步将制度化管理提升为高层次的文化背景下的规范化管理，并提出“求实、进取”联想企业精神，1996年提出“严格、认真、主动、高效”文化理念。

　　1994年，杨元庆组建微机事业部，除了继承和延续了柳传志强大的执行力外，还为联想注入更为鲜活的规则导向下的精准与创新。公司如果没有坚实的管理基础，企业的技术成果很难变成效益；企业如果没有效益，联想就很难长大。企业如果没有对员工和组织行为具有规范性、约束性的行动准则及风俗习惯，企业就没有“文化力”。而企业的创新力也正是遵循着规则、在规划的保护下才能很好地成长。

　　首先，“凡事总要先定好原则”，这是联想人创新的前提，无论是战略创新、管理创新、还是产品、技术创新，其原则都离不开“满足客户需求，全面客户导向”，所有的创新都应该围绕着如何能够最大限度地提升企业的竞争力。联想的创新离不开联想制定好及约定成俗的战略和管理规则。

　　其次，联想的“发动机”等倡导创新的理念推动着企业创新力的提高。联想文化的核心是“把员工的个人追求融入企业长远发展中”，倡导每一个员工都是“发动机”。众所周知，员工的奉献精神是企业创新能力的基础，只有勇于奉献的员工才有创新的企业。联想人形成了在与领导共同确定了工作目标后，便自己主动推进，甚至主动驱动其他人共同创造性的做事风格。一点一滴的创新往往就体现在这一个个“发动机”的自我发动当中。

　　再次，杨元庆在总结联想发展时说过：“创新的基础是学习。今天大家看到的联想的市场新举措不断、产品不断创新、管理也不断推陈出新，很多都是借鉴了国外企业的成功经验。我常说90%是继承，是继承自己的经验和学习别人的经验，10%是自己创新。”联想的创新大部分都是建立在原有基础上的，或是学习其它优秀经验的基础上的，比如，联想的早餐会和午餐会就是杨元庆在学习了韩国企业的先进做法而引进的，虽然这看起来是一个小事情，但它不仅及时交流了信息，还起到了增强高层凝聚力的作用。

　　联想靠规则的作用砸实了企业管理的基础，使企业能不断适应行业的变化和日趋激烈的国际竞争，不断提升创新能力。

　　联想评价员工贡献的依据是“讲功劳不讲苦劳”，在强烈的“规则”导向和高压力下，员工加班加点，不断创新，拼命前行。联想要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；要求市场开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生经济效益。联想人做事遵循联想的“做事三原则”：有规定按规定；规定不合理先按规定办并提出修改意见；没有规定在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。这样既能够保证事情的顺利进行，又能够保障员工创造性地想出更好的解决办法。

　　联想的每一次变化都是根据总体战略要求进行的，都对公司的发展起到了巨大的促进作用。杨元庆在集团大会上曾说：联想在思路上要敢于大胆设想，但在操作上要小心求证，创新不是盲动，而是在充分论证后的果敢行动。

　　联想创新机制是高立意、高发展、高动力、高压力、高创新，是超出客户期的满意。

　　2004年，新联想创立时经过深入研讨制定的联想全球新文化框架，也是在继承原来“服务客户、创业创新、精准求实、诚信共享”的基础上进行的调整。“服务客户”变成了“成就客户”，比原来简单地服务客户更加超越客户期望，而“多元共赢”的文化满足了联想国际化的需要。

　　尊重规则，永远是联想创新发展的重要支点。

　　合作联盟的创新——联想发展的助推器

　　从2004年联想并购IBM-PCD上，可以看到联想的“创新思维”中的第四个特点——“合作联盟”在战略创新上的应用。

　　据专家分析，通过合作，双方都将获得对方成熟的本土资源和经验，并分别在各自的主攻市场获得宝贵支持，增添跨国攻略的筹码。对于IBM来说，联想对中国市场的覆盖比IBM广，在未来将有助于IBM在中国的产品和服务的推广。对于联想来说，它获得了开拓全球市场的契机，使其品牌的国际知名度和企业实力都上了一个台阶。

　　为了能够让这个世人瞩目的战略获得应有的效果，联想必须要有创新的策略，使其可以更贴近客户，并提高其管理效率，同时还需要随时随地地使用全球的资源，这样联想创造性地推出了“全球资源配置的业务模式”。联想的这一商业之道不同于传统的以国家和地区划分的组织结构，它是利用全球公司的优势来发掘和利用各个区域的资源、创新、理念和人才。这个创新战略改变了公司的业务结构、运营方式和企业文化。在联想的组织结构中，没有总部，联想的高管团队来自十个不同的国家，CEO常驻新加坡，董事长杨元庆在北卡罗来纳工作，联想的高管遍布全球。公司在六大洲进行开发、制造和交付产品，在160多个国家有业务，并将卓越枢纽放在为股东和客户创造最大价值的地方。

　　在企业内部，并购将近四年来，联想在文化整合上获得了巨大成功，不管是老联想的员工还是原来IBM PCD的员工，很少听说有人单纯因为文化差异太大而离开的。成功的文化整合表现在：首先，联想保留了老联想的IBM PCD文化基础上的新的核心价值观，并在继承的基础上做了创新，而且创新得恰到好处。其次，保留了老联想和IBM PCD的一些特质和长处，加以很好的融合，并且更加精细化。不同的业务模式需要有不同的文化特质。老联想在速度、效率、纪律性等方面见长，这种文化特质更适合交易型客户，而针对关系型客户PCD带来的文化更好，他们对于产品创新、产品质量追求，精益求精的精神，对于业务流程的重视等等，有助于联想建立更强的业务模式。在融合了IBM PCD以后，联想建立了在业界更有竞争力的文化特质。

　　第三，在日常的行为规范和做事方式上，联想遵循了最早提出的三个词，即坦诚、尊重和妥协。大家从互相了解开始，不怕冲突，直面问题，慢慢形成了彼此都能接受的工作方式和方法。

　　国际化的联想有着更加包容的文化，核心价值观里很重要的一条是“多元共赢”。联想要求员工所有的行为规范都得符合国际化的需要。联想认为作为一个国际化企业，如果只是从一个国家的角度来考虑问题，就未必是正确的。如果把在中国的产品原封不动地拿到欧美等发达国家去，也未必能够完全满足人家的需求。遇到与对方的冲突时，首先要假设对方是善意的。从这些细节说明：如果没有联想相互包容和相互借鉴的创新文化，文化整合不可能这么顺利。

　　在技术创新上，联想也非常善于运用合作联盟思维。值得一提的是，2007年4月联想与微软建立了联合研究中心，在这个中心里微软将分享其创新的理念和技术开发经验，共享研发项目的知识产权，新的技术和产品将分享给联想分布在全球各地的研发中心，进一步增强联想的技术及应用的竞争优势。

　　在市场营销上，联想赞助国际奥委会，成为AT&T威廉姆斯车队顶级赞助商及中国田径队战略合作伙伴，与可口可乐、迪斯尼的联合营销等都深入体现出 “合作联盟”的思维已经成为联想创新的DNA。

　　更为重要的是，联想深刻认识到：在中国的发展和成长离不开合作伙伴的支持，只有合作伙伴发展了，联想才能发展。从1994年18棵青松跑渠道开始，联想就与渠道商结成了长期良好的合作联盟关系。经过20多年的发展，大联想体系现已成为中国IT业界最优秀的渠道分销体系，并已经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段。集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。同时，联想将根据合作伙伴在大联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。

　　只有合作联盟才能共赢，联想的创新之路是对这个理念的最好演绎。

　　动态系统平衡的创新——联想发展的“罗盘”

　　联想的一位高管曾经这样形容过联想的创新历程：“创新其实是一个平衡的过程，简单来说就像和面，面多了加水，水多了加面。”在创新上，联想坚持动态的系统平衡，即根据公司环境的变化和策略的调整，及时转变企业创新的方向。

　　联想除了要不断对战略、市场导向进行调整外，还需要把握规则与创新、以我为主还是合作联盟之间的平衡。

　　联想刚起步时，联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心。在从“做学问”向“做市场”的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱、考虑要打出自己的牌子，经营意识一步一步地建立起来了。

　　当路走顺后，就要思考如何为未来企业的发展打好基础。于是联想开始讲“管理三要素”，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范。比如用“入模子”这种方式来统一新员工的价值观等。

　　当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲得更多的是团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。联想的“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，而“无总称谓”也应运而生。

　　2001年，由于外部环境的影响联想业绩开始下滑，在联想内部还患上了“大企业病”，集中表现在工作效率降低，常常因为客户问题牵扯的部门太多，便不及时处理和解决，各个部门各自为政等等。杨元庆创造性地提出了“向大企业病开火”，“保持健康心态，发扬创业精神，向技术和服务转型”的要求。联想开始了以二次创业的历程。

　　2004年与IBM的整合更是集中考验着联想在创新上的平衡能力。

　　在实施并购前，联想高层就对可能遇到的挑战做了深入分析和充分准备，设计了一套应对“四三三”局面的方案，即：面对“员工保留、客户保留、业务整合与文化融合”四大挑战，面临“新品牌能否被国际客户接受、相对弱势企业能否掌控并购强势企业的大局、能否度过文化磨合这道生死关”的三大风险，以及磨合期最需把握好“董事会、高管层与中层(即执行层)”三大层面的磨合等。同时也充分认识到：双方有大“同”，即双方在以优势资产合并中，都有集优求胜、渴望发展的共同目标，这是致胜基础；而“异”主要异在法，即运作方法、思维方法和行为习惯等差异，特别是跨国文化的差异之大，必须正视和有效解决；其中，求同存异是基本策略，而用“同”的目标引导“异”的缩小，强“同”弱“异”，需要以“诚”待、以“巧”胜，这是致胜之道。

　　联想制定了“三步走”的整合战略，事实证明这个战略很好地考虑了并购各方的利益，取得了良好的效果。

　　在文化整合中联想充分考虑了各种文化的不同，并通过细致入微的工作成功进行了整合。由董事长杨元庆和时任CEO共同发起成立了高管领导小组，称之为T&T(Transition and Transformation Team)，负责领导和推动新联想的组织和文化融合。之后，又迅速组建起由联想文化建设团队和IBM文化沟通专家共同组成的项目小组，作为高管领导小组T&T的办公机构，负责对现有的公司文化、理想的新公司文化以及两者之间的差异进行审计，做出评估、分析后，按高端意图设计新公司的“赢”文化模式与结构，并组织、指导新文化的推广实施。

　　并购中，杨元庆以其个人的品德魅力、高立意、意志力、学习能力和业务能力，从全局角度高瞻远瞩、把控大局的同时，以宽阔的胸怀、宽容的态度，与外籍CEO主动磨合，践行着“坦诚、尊重、妥协”的相处、共事原则。现任CEO的Bill也以他高度的创业激情、优秀的职业操守、精深的业务理解、很强的管理能力，特别是率直的性格和正直的品德，主动配合，积极寻求改变自己、适应对方，有力促进了磨合进程。

　　针对中外员工和队伍特点，联想内部还巧妙运用了“鸡尾酒行动”等方法，逐步营造浓厚氛围，并做了大量新文化的灌输、传递的尝试和努力，联想人内部互相欣赏，优势互补，无论是来自哪个国家的员工都共同推动着联想全球新联想文化的建立。

　　纵观历史，联想每一次文化创新都是从企业的需要出发，深入平衡的结果。创新是一个动态系统的平衡，需要有极大的耐心和智慧，而联想正是这种平衡的最佳实践者。

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