□朱则荣/文

　　零售商与供应商双方不愿采取一致透明的文化，零售商和供应商历来把自己视为两个不同阵营的人，尽管零供双方属于同一链条上，相互依赖于对方，往往却还使用一个 “他们和我们”的心态，距离越近，摩擦越大。事实上，供应商负责生产，致力于通过大规模生产和标准化生产来完成商品的供应，零售商负责销售，致力于实现销售、市场调研和客户服务，这是一种有机的组合，双方合组为一个大规模的 “协同企业”，零售商的发展战略始终主导着双方的共同进取。很显然，双方不能站在同一阵营，缺乏合作思路是零售商发展中的硬伤。

　　1、零售商与供应商共享数据。分享店面销售收入及相关数据应是免费的，这将促使合作努力，共同取得成功，例如提高销售预测的准确性将降低零供双方的成本。

　　2、透明会带来了巨大的商业利益，许多零售商不知道这一点。如果零售商能够以更加透明的进行发展，被公开的预测、销售、补货、库存和促销活动，比以往任何时候都受到零供双方的欢迎，新的机会将会大量涌现，例如可以看到整个利润结构的供应商愿意给出更高的折扣。

　　3、双方组合为大规模的虚拟的协同企业，以共同开辟、分享市场份额为目标，建立战略上的互补性，未来的零售商必然是设法占据优势市场，试图在专门、局部商品中获得更高利润，而非继续扩大日用百货的产品结构。例如零售商与供应商协作，共同发展价值数十亿元的护发产品部门；例如双方进行研究调查，针对老龄化和更多样化的人口，共同改变饮食消费结构。

　　4、理想的“消费社会”是不断创造出更多样化的、新的利润需求，针对中小型供应商的特点，零供双方的关键性合作环节，是满足于特定的小规模市场，在每一个独立的小规模市场彼此获得高利润。

　　5、鉴于消费者并不会自己发现需要并完成需求，双方考虑的一个基础，是将供应商定义为零售商的“生产部门”，零售商和供应商必须采取措施，来创造更为理想的生产部，发展最有吸引力的新商品，以满足更挑剔的消费群。

　　6、双方把重点放在正在进行的合作，共同解决减少缺货、加强预测的准确性、减少库存、优化价格、有效促销、售后服务等实质性环节才是合作应有的态度，零售商要将供应商能否更好地应对列为核心目标。

　　7、供应商的预测准确度是关键。零售商希望增加销售，实现利润和满足顾客，其结果是，他们最关心的是货架变空，这意味着准确的库存，但目前常常是一种复杂的猜谜游戏。

　　8、供应商实际上占据着主动权与话术语，今天的消费者对品牌的指名购买率已经相当成熟，而品牌本身就是供应商与零售商谈判的砝码，品牌的影响力取决于供应商自身的努力，在许多商品分类中，消费者是没有多少选择权的，优势的品牌供应商占尽了市场份额。