2009年8月20日，由长江商学院、云南省人民政府联合主办，昆明市人民政府承办的“2009长江夏季论坛”在云南昆明召开，本次论坛的主题是“危机下的：新视野、新思维、新对策”。新浪财经全程直播本次论坛，图为西门子(中国)有限公司高级副总裁孟凡辰。

　　王  志：我有一个问题要问西门子中国公司的孟凡辰，你现在头顶的是外国品牌的帽子？您对这个问题怎么看？你们是怎么对待中国企业的？你们的策略是什么？

　　孟凡辰：在我具体谈“汇源”案例之前，我想在往高处走一下，因为如果是现在看中国经济整体发展，包括中国企业整体发展，中国经济已经是全球的一部分了，中国企业也必须把自己定位为全球的一部分来塑造自己的竞争能力和未来，所以跨国企业也好、本土企业也好，都应该在一个全球平台上来竞争，因为工作关系我跟德国政要沟通比较多，我经常给他们灌输的一个理念，中国企业下一步竞争的目标肯定不是东南亚、不是印度，肯定是发达国家，如果要这么竞争，无非就两种可能，一种可能就是你成为他们的一部分，西门子在国内我们也有一些外延性的扩张模式，运营得很好，原因是我们把我们并购进来的本地企业放到西门子全球营销网络里面，一下子就把本地的市场增值、放大了，销售量扩大了，所以可以想像，如果是可口可乐真的收购“汇源”成功，“汇源”的资产不光是因为中国的市场，也是因为他通过可口可乐的品牌效应获取更高的价格和利润。这也是一种选择。

　　还有一种选择就是如何让跨国企业更多的能成为本地的企业，因为中国现在过去30年发展，一个最大的缺陷就是我们积累的财富没有得到很好的回报，因为中国是储蓄型的经济，我们老百姓省下来的资金没有用好，就是我们的储蓄没有大量对接全国一流的跨国企业，让西门子这样的跨国企业为中国的股民、中国的储户来赚钱。 

　　王  志：谢谢。我想请教孟总，你们是老品牌，你们长保青春的秘密是什么？打羊胎素，还是用尿毒素？效果怎么样？

　　孟凡辰：西门子作为全球跨国企业有160多年的历史，我得出一个结论，就是靠这家企业的创新能力，创新是他品牌经久不衰的核心竞争力。创新意味着什么，不光是科技，而更多的是客户和市场的需要，保证拥有的科技和产品技术不断更新适应市场。

　　关于创新这方面，从中国角度讲，我们在参与工业、能源、医疗，帮助中国解决所面临的挑战，比如说在工业领域节能减排，我们现在全球唯一的一个研发项目就落户在上海和上海的高校合作，进行以中国城市下一步以节能减排为依据进行创新和方案研究；从中国能源的供应来看，存在两大问题还没有得到有效的解决，可能短期或中期也不能解决，一个就是新能源上网问题，还有一个就是中国能源载体基本上都在西部北部，但是能源的需求都在东部沿海，用什么方式？什么过程把这些能源能够用到东部来，是先发电再送电，还是先把载体开发出来再送过去，这个优化问题也是西门子非常关注的课题，所以西门子品牌之所以经久不衰，就在于我们不断跟着客户和市场的需求，在研发、创新我们的产品、技术。

　　孟凡辰：从学者角度，我个人是非常不赞成中国的企业收购海外失败的品牌，逻辑很简单，如果这些品牌失败了，你去收购他，就意味着你相信你能够帮助这个品牌进一步获得重生，如果你真的有这个本事，那你完全可以像朱总，像中国成功的民营企业家一样自己做品牌，而且如果到海外收购失败的品牌，品牌失败的阴影至少会在海外市场长期笼罩，影响作为中国企业拥有的成功机会和前景，所以我个人是不赞成的，但是如果反过来讲，一个成功的品牌是可以收购的，我们西门子品牌下也有一个光源的品牌欧司朗，这是一个照明全球行业的最高端的品牌，我们西门子收购他，就没有必要把西门子的品牌强加到他身上。我觉得大家对商业企业的兼并、品牌之间的管理，更多要从商业角度考虑，符合商业理性和逻辑，而不能更多的从社会化、政治化的角度考虑，因为做企业的人最怕的就是复杂性。一个优秀的管理者，需要做的就是把自己所有的决策尽可能简化，而不是复杂化。我这里稍微有一些碰撞的观点，我们论坛也是应该有些不同的理念和碰撞。

　　滕斌圣：我问一下孟总，你刚才讲到一个观点，国外的失败的或者做得不那么好的品牌，是否应该收购。但是我想，他在中国的成功，比他在美国、或者意大利，或者欧洲的程度更大，所以我的意思有没有可能墙内开花墙外香？比如说现在有两位温州的企业家要把皮尔卡丹盘下来，皮尔卡丹在欧洲已经没落，他的价值已经没有，但是他在中国的剩余价值可能是很大的，这种战略有没有成功的可能性，您觉得呢？

　　孟凡辰：因为皮尔卡丹我不了解细节，所以我很难来做很好的评价，但是从趋势来讲，我针对第一个问题也讲了，中国企业接下来面临的竞争，或者应该面临的应该是有是发达国家的企业，你兼并品牌，实际上是面向中国市场的运作，而不是真正面向全球的运作，所以短期内可能会有一定的成功因素，但是总体的趋势来讲，我还是回到我刚才讲的，我是不赞同的。