2009年8月20日，由长江商学院、云南省人民政府联合主办，昆明市人民政府承办的“2009长江夏季论坛”在云南昆明召开，本次论坛的主题是“危机下的：新视野、新思维、新对策”。新浪财经全程直播本次论坛，图为中国动向(集团)有限公司董事会主席陈义红。

　　王  志：鲁迅先生有一句话“世界上本没有路，走的人多了便成了路”，对于您的并购，大家现在都认为是一条途径，您怎么第一个看到这个途径，这条途径走得舒服不舒服？

　　陈义红：应该说并购和自创没有太大的区别，我在国外做了十几年的时间，并购那个时候，也是我们的一个战略，主要是考虑到中国市场，格局在快速提升，所以说那个时候，在布置战略的时候，我们就考虑了做多品牌经营策略，主要选择目标就定位为国际品牌，但是说是不是并购，没有定论。现在来看并购，动向应该说是取得了巨大成功，这里表现在一个是品牌价值上，另外就是通过资本运作，包括07年在香港上市等一系列操作，应该说是比较成功的。我们没有通过自己再去塑造一个品牌，并购还有一个问题，我们去年做了一个国际并购，收购了一家拥有50年历史的日本公司，这方面来讲，我还是提醒大家要小心一点，因为在国际并购这方面，可能中国的企业对国际规则，包括文化、最重要的市场，还不是特别熟悉，还是要依赖原有的团队、以及资源整合，考虑是否能成功。品牌并购是可以的，但是企业的并购应该要小心。

　　陈义红：实际上，我们在谈品牌并购、品牌经营，我非常同意滕教授谈的，品牌经营，应该把他变成一个经营的理念，不应该细分成国内品牌、国际品牌。因为我是收购了意大利的品牌，我不知道像我们这个企业，又不像“云南白药”，又不像西门子，更不像“汇源果汁”，实际上在经营过程中，我觉得不管你是做什么品牌，你都应该面对市场，创新自己的经营模型，包括搭建自己在一个区域市场经营的模型，包括我们并购日本企业，我们也是发现，日本企业就如项教授强调的，他们实行精细化管理，这一点在我们服装行业来讲，体会也是非常深的，在日本的制衣业他们在全球是领先的，我们之所以考虑并购日本的企业，也是希望在中国大环境中，中国制衣行业同质化程度非常严重，在中国包括家电、轻工业产品，他们的同质化程度都非常强，所以在经营品牌来讲，国外来的也要面对市场，收购过来的品牌也要面对市场，民族品牌也要面对市场，所以只有在竞争中发展，在竞争中壮大自己，这才是经营品牌的理念。谢谢。

　　陈义红：并购是两个层面的问题。

　　第一个层面是收购品牌。收购品牌，应该说争议不是特别大，因为品牌经营来讲，是多维的，尤其你的团队、资源，是否适应这个区域市场，你是否能够把他运作起来，实际上动向到目前为止，到今年年底，在中国市场的份额已经占全球份额的50%，实际上，这证明动向这个团队在品牌经营方面有独到的地方，尤其是国际品牌进入中国市场大部分是代理商，他们并不是品牌运营商，而动向团队是一个品牌运营商，所以品牌的引进是不一样的，经营思路是不一样的，所以在短期内可以获得成功。

　　第二个层面，孟总谈到收购日本企业，我体会很深，在日本我有两百多个员工，像朱总讲的成本确实高，比我中国五百个员工的人力成本都高，在这里我们也是考虑到我们的战略问题，首先，我收购日本企业，重组之后，这部分业务只占我中国业务的15%，份额不高。另外，我们通过分拆、重组，基本上当年我们还是有一些盈利的。之前，这个品牌在07年是亏损1500万美元，去年有700万人民币盈利，这主要是通过分拆。最重要的，我想要符合我们的战略，也就是说，中国的服装行业同质化太强，我能做的所有品牌都能做，恰恰在日本这方面，这个企业是有一个专向性，有很多专利。而且在高山滑雪专业领域，他是世界先进的，我刚才讲并购有难度，要小心，但是最重要的不要伤到你的主流业务，我们目前还是通过供应链整合，为中国市场服务，我们不会大量在日本市场做。