2009年8月20日，由长江商学院、云南省人民政府联合主办，昆明市人民政府承办的“2009长江夏季论坛”在云南昆明召开，本次论坛的主题是“危机下的：新视野、新思维、新对策”。新浪财经全程直播本次论坛，图为长江商学院战略学教授滕斌圣博士。

　　滕斌圣：如果用钱钟书的《围城》来比喻国内市场和国外市场，国内市场就是城里面，可以说我们城里面是风光无限，市场是非常有优势的，所以我们中国品牌的机会和以及已经获得的成就非常可观，在这里我们没有任何自卑的理由，像朱总“汇源”的品牌，已经完全竖立起来，甚至在某些行业，我们已经压倒了跨国公司，比如在互联网领域，中国的互联网公司全面压倒跨国公司，这样的例子很多，但是在外面的国际市场上，我们现在基本上就是游击队，就是出口导向型的企业，其生产也还是在国内，利用我们城里的优势。

　　我们城里的优势两个，一个是我们“穷”，一个是我们“土”。“穷”是我们的劳动力资源便宜，“土”就是朱总的这个优势，我们对本土市场的理解等等，比跨国公司强，所以我们又穷、又土，现在我们在海外拓展的企业，有一些像游击队一样的做法，但是真正要在海外竖立品牌还是很难，我的观点是国内的城里的企业真正竖立旗帜，做得很成功，像华为、联想、海尔，但这些是凤毛麟角。所以对于中国品牌来说，可能还是怎么扎扎实实的在国内能够压倒跨国公司，等我们的“土”、“穷”这两个优势有所转换的时候，我们再在全世界范围内去拓展，这一天肯定会来临，但不会很快，这是我们的一个基本判断。

　　滕斌圣：对于中国品牌到底该怎么办，我的建议就是，要根据自己的所在的产业和具体情况具体操作。回到刚才《围城》的比喻，城内的要想杀到城外去，城外的又想冲进城里来。对我们中国的市场来说，过去的三十年，主要是在抵御外来的品牌，就像孟总(西门子中国区副总裁)这样的，他的公司对中国市场的侵蚀和全面的进攻，有点像八年抗战，一开始我们根本抵挡不住，节节败退，但是现在进入战略相持，有进有退，在西门子所在的高端医疗器械，环保等行业，还是跨国公司技术的优势占上峰，还有一些本土方面更加有发挥潜力的中国企业慢慢占了上峰，所以我们有进有退，对老企业来说怎么使老树发出新芽，怎么样模式创新、产品创新，既根植于传统，又和现代的模式、理念结合，同时，像朱总这样根植于我们的市场打造一个新的品牌。

　　在中国，我们的中国品牌到底怎么做，我的观点是既应该坚持，同时又应该创造，因为中国可能是全世界仅剩下的还能够比较容易创造新品牌的这么一个市场，所以我们要抓住这样的机会。

　　王  志：谢谢，滕教授发表过很多文章，关于品牌战略，其中有几条我记录在案，我给大家念一下，他认为“中国的品牌未来在于整体积累，强大到一定程度，外资将只能通过并购融入中国，却不能通过并购独霸产业”还有更耸人听闻的，“我们不必要太执着一城一地的得失，不能把品牌看成荣誉一样一个也不能流失”请问滕教授的理由是什么？

　　滕斌圣：这个其实我刚才已经做了一点铺垫了，我们和外国品牌的竞争，现在虽然是处于相持状态，但是总体来说还是弱势，所以这个时候强调我们手上的品牌一个不能丢，好像打阵地战一样的，我们就可能落入中央苏区第五次反围剿失败的结局，应该像朱总这样做，这就是我为什么冒着风险，旗帜鲜明地来支持朱总卖给可口可乐，到不是说我认为这个企业没法做，而是在这种情况下，卖也是一个很好的选择，在中国这个可以创造的品牌的沃土，我为什么不把品牌做大，以一个很好的价格卖掉，回过头来我们再创造品牌，这个在美国做不到，在欧洲做不到，在中国是可以的，“汇源”十几年就成为中国最大的果汁品牌，比如说“蒙牛”，96年成立的，也成为中国乳品企业品牌第一，这说明在中国创造品牌完全可以，品牌在中国不是文物，文物是不可再造的，但是在中国品牌可以再造，所以我们既应该像白药这样坚持应该坚持的东西，但是也要像朱总这样，放一下应该放的，然后回过来做更大的事情。 “乐百氏”就是这个很好的例子，有人出很好价格的时候，完全可以放手，拿到钱作为投资人支持更多的中国公司，创造更多的品牌，卖给老外，这样来玩跨国公司不是有意思得多吗？这是我的观点。