新浪财经 > 会议讲座 > 第六届(2009)中国管理咨询高峰会 > 正文
图文：金蝶管理咨询事业部总经理瞿海燕
2009年6月25日，由重庆市人民政府、中国企业联合会和中国企业家协会联合主办的“统筹城乡企业改革创新论坛暨第六届(2009)中国管理咨询高峰会”在重庆市召开。本次活动的主题为“国家战略中的机遇与挑战”。新浪财经全程直播本次论坛，图为金蝶管理咨询事业部总经理瞿海燕。
瞿海燕：各位领导，各位嘉宾，大家好！非常高兴有这样一个机会和各位在座做一个关于风险管理的交流，我是金蝶中国咨询事业部的瞿海燕。下面的时间我想和大家分享一下我们金蝶咨询在近年来为企业提供的管理咨询方面的心得。
首先，我们来看，30年来，中国企业进入高速发展很长的阶段，保持了持续稳定、高速的增长，在世界500强当中的比重也不断的上升。我们认为强劲市场拉动，使得中国企业在不知不觉中成为了巨人，主要的问题，表现在核心竞争力不显著，管理能力相对滞后于业务发展，管理粗放。具体来说是大而不强，这是高速扩张的中国企业的特征。
在这里，我们引入一个概念风险势能，就是我们把风险对于企业的生死存亡的影响大小，从大到小进行排列，对企业很大的，我们认为风险势能比较大的要素。通过这样一个要素，我们把风险势能分为四个等级。第一层次风险最大就是公司治理，第二层次是公司战略，第三层次是组织管控，第四层次是业务运营。
具体来讲，在公司治理这个方面，我们认为中国企业所遇到的主要问题和风险是治理结构不完善，约束机制不健全，董监事会角色高度重叠，特别是对于民营企业，表现的决策风险非常大，都是一个人做决策。
在公司战略层面，我们认为中国的集团企业表现在战略管理方面缺乏系统性，理性不足够，就是战略的时尚化，投机性比较强，战略风险比较高。第二方面，大家前面也举过一些例子，以金蝶的案例，德龙等集团，表现在战略多元化，业务关联度比较低，集团协同效率不是很高，我们在给一些集团企业提供咨询服务的时候，经常发现一个集团有十几个业务板块，而且基本上不太相关，哪个盈利比较好，这个行业就进入，完全不太考虑本身企业的资源能力和优势是否具备在这个行业里占据领先。第四方面就是战略和运营表现为两张皮，缺乏战略的执行体系。这方面是非常多的民营体系所表现出来的，就是和董事长调研的时候发现他有志向，但调研运营管理体系时，会发现这些工作人员很难明白董事长的想法，甚至战略的解释、说服明白、理解、执行能力非常薄弱，这是第二个层次的问题。
在组织管控方面，因为我们研究比较多的是中国集团企业，集团企业组织管控问题和单体企业相比，有很大的不同。很简单的看公司组织战略和模式选择是相背离的。我们看很多集团总部缺乏战略管理部等等这样的组织。管理的过渡和缺乏风险控制并存，这方面特别是对于一些大型民营企业，权力高度集中在董事会，董事会的权力集中在董事长，这样缺乏全面风险管理体系，完全是通过人来控制风险。还有就是管控体系不完善，管控手段很落后，很多人通过纸面报告来管控，更多是通过人盯人的方式来管控。管控手段非常的落后。
第四方面是在业务运营层面，主要表现在业务模式不能动态应对环境的变化，就是说惯性很强。同时业务运营管理比较粗放化，专业化、精细化程度比较低，对业务的预测、掌控和风险控制能力普遍比较薄弱，比较波动。还有是信息技术利用程度普遍比较低，特别是集团整体层面的全面信息技术应用层次比较低。
这四个方面是我们认为在中国集团企业在前面30年高速扩张过程中所存在的风险。2008年下半年，席卷全球的经济危机使得中国企业高速增长环境和过去相比产生了非常大的不同，危机下，由于环境巨变，引起了中国企业的深刻反思，在战略、组织、管理上又产生了非常多的变革，这些变革又是什么呢？就是我们需要做什么样的反思呢？
首先第一方面使臣低迷，资源紧张，这是大家能看到的情形。主要表现在消费投资需求不足，需求萎缩，定单锐减，就业艰难，这样市场环境重大变化，使得企业不得不重新思考原来经常采用的市场同质化产品、同质化竞争的手段不再适应当今环境，很多企业纷纷寻求创新，这方面来讲是对中国企业的一个重大的影响。
第二方面主要体现在成本的加重，能源、原材料、人力方面的成本增长，中国企业原来在全球作为生产中心这种优势不再存在，主要向精细化管理转向，很多企业都转向了咨询公司进行咨询。
第三方面，很多企业在过去30年里面风险控制体系建设比较薄弱，在经济危机环境下需要转移风险，需要进行深刻的反思和变革，主要表现在战略风险的管理方面，金蝶总部在深圳，所以我们深刻的感受到南方很多企业已经逐渐从去年下半年突然而来危机进行转变，已经从代工形象到自有品牌调整变化。在市场方面，逐渐的由外销转为内销。从资源、投资、产品结构都有了变化。在经营风险方面，如何规避就是从粗放经营向精细化管理去转型，在信用风险控制上，从重视盈利到重视现金流上面。这几个转变，我们在为南方企业提供咨询过程中感受是非常明显的，我们感觉到南方的企业从去年经济危机爆发以后，去年下半年这些企业感觉到有一点萌，今年他们已经通过各种方式来调整或者是规避这些风险，突破危机。
面临这样的环境，我们的企业包括咨询机构应该从哪些方面帮助企业进行突破呢？我们认为企业可以从完善治理、重新审视战略、优化组织管控体系和精细化运营四个层面进行。一方面建立健全企业的全面风险管理机制，另外一方面，能够在危机中进行突破，稳健的扩张。
第一个层次，从完善治理层次考虑，近年来，民企公司治理层面所遭遇主要问题是，很多民营企业最初由家庭成员或者合伙人共同组建的，当企业发展若干年之后，企业发展得比较大，合伙人之间的权利、利益、意见分歧就成为企业是否能够持续存在的潜在风险，这方面的问题，我们在南方企业中遇见了很多，有的企业通过上市解决，有的通过轮流做庄解决问题，有的通过业务分拆解决问题。但我们感觉到，经过长时间发展的民营企业现在普遍存在这方面问题。我们也认为，一方面是由合伙人成立的企业存在这方面的问题。第二方面，有一个发起人成立的企业普遍面临着如何进行选择接班人，如何进行经理人团队建设的问题。主要的表现在这些民营企业董事长都非常忙碌，非常的全能，他们自己感觉到压力非常大，但感觉到整个的管理团队的体系建设还是比较弱，有的企业寄希望于找一个非常全能的总经理帮他们摆脱这种困境，实际上我们认为这可能是一种梦想，我们认为整个经理人团队的建设能够明晰，实现两权分离的现代企业制度，通过系统的职业化经理人团队建设才能最终摆脱这样的困境。
治理层面的风险应该如何去控制呢，我们认为是要建立以董事会为首的完善公司治理机制，明确董事会和经理层的职责，健全监督和完善机制。控制决策风险，建立一套重视风险管理的企业文化和价值观、制度体系。并且通过信息系统实现IT环境下的公司治理。这方面来讲，我们感觉到南方企业这方面意识还是比较强的，都是希望通过IT信息系统的建设，能够有效规避风险，通过建立一套完整风险控制体系去实现有控制下的授权。
通过IT系统可以降低治理风险，主要表现在可以共享降低成本信息成本，通过管理透明降低代理成本，能够大大降低在一定规模和业务组织下能够实现在保证效率前提下降低风险。通过完善公司治理的建设，我们可以构建基于所有者的控制体系，这样一个体系主要是股东对经营者以及整个企业经营活动的控制，主要控制目标是实现企业财富最大化，财产的安全，能够如实获得经营情况的报告。大家前面讲了，基于各方面的风险管理和内部控制体系标准等等，在这里我们提出一个新的体系，这个体系并不是和国家相违背的，而是从另外一个视角帮助企业建立风险管理体系，我们这个体系建立三个层次的风险管理控制体系。主要是构建所有基于所有者的控制体系，基于经营者的控制体系和基于管理者的经营体系。
第二方面的内容就是战略性风险控制内容，它的表现就是对企业的目标、方针方面，很多企业表现为战略不明晰，特别是当几个合伙人对企业发展方向有很多不同意见时，表现在管理层和经营层，这个思路完全不一致，这方面来讲，相当于没有达成共识。另外就是战略不明晰，往前走一走，再往后走一走，相当于这方面对战略没有清晰、理性的认识，这是主要的风险。第二方面就是多度多元化，第三方面是品牌形象建立和战略是否匹配，我们看定位于高端的企业，它的品牌形象建立以及各方面的形象是不是和战略能够相匹配。其次，还有战略合作伙伴有没有获得战略实现的核心资源。在投资融资方面，它是采用分散化还是集中化的策略，员工素质和能力是否能支持战略，这方面来讲非常重要。我们现在看到很多企业战略没有办法实现，并不是因为战略有错误，也不是因为整个管理有什么问题，而是因为组织能力始终不能支持战略，这方面特别是表现在很多企业由低端向高端转型的时候，大家都认识到需要做高端的产品或者进入高端市场，制订了这样战略以后，由于始终没有办法获得这方面人才，所以不能实现这样的战略。
对于战略性风险控制策略和方法，我们建议理性制定公司战略，谨慎的集中化管理，投资项目，降低投资风险，集团企业要特别关战略匹配。还要建立战略的实施和保障体系，确保战略的实现。要精细化动态化的进行战略性的风险管理，很多企业一制定战略三五年，当环境发生重大变化以后，战略需要随时进行动态调整，这方面来讲，也需要随时调整战略去补充战略资源，特别是核心的人力资源。纵向多层次战略机构要保持一致性，业务板块内职能要保持协同性。
第三个层次来讲，在组织管控性的风险管理体系建立上。在组织管控风险的体系建设和策略上，我们建议是需要正确选择与战略相匹配管控模式，使它能够全面的支持公司战略。另外，要明确总部的功能定位。建立系统化的管控体系，并通过信息系统实现IT环境下的集团管控。根据公司的战略要能够进行组织能力建设和人员的配置，始终能够支持战略发展所需。在这里我们简单用一分钟讲一下案例，就是万科和顺驰的案例，这两个客户都是金蝶的客户，他们在集团管控模式上采取了完全相反的模式，万科基本上以总部相对集权方式，集中资源，控制风险，掌控了投资决策权、资金管理权、财务管理、下属机构人事任命、项目审批、组织架构方面，经过了若干年发展，到现在发展为全国最大的房地产行业的长青树，顺驰基本上采用基于完全分权的管控模式，权利是聚焦在项目公司，因此最后产生这样一个最大的风险的爆发，也是基于资金风险，资金不能共享。所以，正确的管控模式可以支持公司战略，错误选择管控模式会对公司产生灭顶之灾。
在管控模式选择上我们认为要强调两点，一是明确总部职能，体现总部创造价值的功能。很多人一谈到集团总部管控，总部仅仅管控风险是不够的，这是一个起点，一个基本要求，我们认为集团总部要在管控风险上要创造足够的价值。集团在管控模式上是非常不完善的，首先是模式上，一方面是部分完成支持战略，第二方面是没有建立三位一体的系统化垂直管控体系。第三个方面就是在集团企业管控内容上有明显的缺失，我们认为一个集团企业要实现全面的管控，至少要覆盖四个方面，第一方面是核心资源的管控，表现在财务方面，人力资源资产和信息四大核心资源上面。第二方面是在战略方面，就是战略管理，全面预算、投资和绩效管理，第三方面是业务管控，通过业务管控实现总部共享资源、协同运作的效果非常显著的，但很多企业这方面都是没有所作为的，在这方面主要是整合供应链，对于以服务型行业来讲主要是整合项目。第四方面就是文化管控，中国企业更是非常薄弱，很多企业提到集团管控的时候从来不提文化管控方面。我们认为这几方面是集团管控体系的完整结构。
如果通过这样的明晰总部职能，建立完善集团管控体系来讲，并且辅助于IT的系统支撑，通过流程可视，过程透明，可以实现IT环境下的公司治理和集团管控，另外可以通过法人组织、业务组织、核算组织等实现组织结构的扁平化、精细化管理各职能中心，可以实现集团权责分配，这是为什么我们金蝶咨询集团管控方面咨询是我们重要的咨询产品，大家知道，金蝶品牌是非常强的，是全国非常大的一个管理软件公司，它有一个集团管控的软件产品，能够帮助企业建立一系列的完整管控体系。基于这样的业务特征，我们金蝶咨询非常重要而核心的咨询服务产品就是集团管控模式的设计，它的好处就是能够通过系统来实现，能够帮助企业建立IT环境下的集团管控体系。
通过集团管控体系的建设，我们可以为企业建立第二个风险管理的层次，就是构建经营者控制体系，经营者控制体系是以经营者对管理者，以及对整个企业业务活动的控制为主要内容的。它的控制目标是实现经营目标、财产安全和获得真实报告。
第四方面来讲是业务运营层面的风险，这就包括很多的内部流程、系统和业务方面的风险。这个层面的风险管理策略，我们认为需要完善管理制度，加强管理的规范化、标准化降低风险。另外，在业务流程中建立完善的内部体系，通过精细化管理，优化运营，提高企业的经营效率和效益，还有就是通过信息系统加强法规和制度的执行。
通过业务运营风险管理体系的建设，我们可以帮助企业构建管理者控制体系，管理者控制体系主要是基于管理者对普通员工及责任中心的业务控制，完成责任目标，提升员工的忠诚度和积极性，主要沟通手段是通过会计报告和统计报告。
我们简单小结一下，刚才我们讲的是我们对全面风险管理体系的认识，除了国际和国家的风险管理和内部指引之外，我们从另外一个层次构建了全面风险管理体系，我们认为一个企业健全风险管理体系要通过四个层面建立，并且通过分层级建立，因此，需要在企业内部建立所有者风险控制体系，经营者风险控制体系和管理者风险控制体系。
下面简单用一两分钟介绍一些金蝶管理咨询，从前两年开始进入这个行业，它的战略定位是专门为集团企业提供管理咨询和信息化咨询服务，金蝶咨询聚焦于五大类服务产品，一方面是集团管控，这是我们主打的产品，另外一方面，集团人力资源，第三方面是集团战略财务，第四方面是集团供应链的重组。金蝶咨询主要的业务特点，一个是业务聚焦，业务模式是本地化客户服务加上咨询专家的模式，交付模式上来讲，我们也是有点特色，和传统咨询公司不太一样，我们提供的是管理咨询+IT规划和系统实施和服务，全过程的服务帮助企业综合性解决管理和信息化的问题。它的服务优势，一方面它是全国首家专门为集团提供专业化、系列化服务咨询机构，第二方面，它可以通过IT环境快速变为服务力。
高速扩张中国集团企业需要加强全面风险管理，全面风险管理体系需要高度的关注风险势能比较高的四个因素，也就是说公司治理、战略管理、组织管控、业务运营方面，企业全面风险管理的体系建设需要建立三个层次的风险管理体系，就是基于所有者的风险管理体系、基于经营者的风险管理体系，基于管理者的风险管理体系。
还有就是IT是实现风险管理的一个有力工具，谢谢大家。
主持人：下面有请环球石材集团总裁朱新胜先生演讲，大家欢迎。
朱新胜：我是环球石材集团的总裁，我今天的演讲主题是我们如何借助外力突破危机。环球石材集团至今成立22周年了，在成立的过程中，应该说我们现在在石材产业中是做得比较优秀的，我们不单是有矿产，有优秀的加工设备，还有优秀的团队，我们在全世界承接有将近600项知名的大项目，包括全世界最顶级的阿联酋的酒店，还有拉斯维加斯的大酒店，我们的酒店也都参与了，就是说全世界的顶级工程我们至今都还在做。在国内我们参与的项目就更多了，我们参与的项目，比如说是像人民大会堂里面的香港厅、澳门厅、广东厅、上海厅等将近80%的厅是我们做的，按正常的投标程序，像人民大会堂的很多项目应该是要正式投标的，但人民大会堂管理局也给我们一个特殊的待遇，就是在这些项目的参与过程中，我们不需要投标。因为他们也有个特点，都是希望每个厅做得更好一点，所以他们也选择了环球。
在22年的发展过程中，我们有过酸甜苦辣，经历了很多波折，但我们在这个发展过程中体会很深刻的一点就是在发展过程中要借助外力。其中，跟我们合作比较好的在座的有金海湾公司，从2003年到现在为止已经合作了三个项目，第一个项目是阻力变革，我们是1991年在大陆建厂，但在2000年的时候就发生了问题，就是公司的业绩停滞不前，人才有流失现象，原来龙头的地位有严重的趋势。在这时候我们就物色咨询公司，最后通过跟金海湾的洽谈，最后成功的选择的裴总为主的金海湾公司帮我们做这个项目，实际上在这个过程当中我们也找了很多的公司。
第一个项目是阻力变革，我们当时整体管理上，由于之前业务很多，经常有客人上门找到我们，所以我们并没有在乎客人的感觉，做了一段时间发现，不对呀，为什么我们的新业绩停滞不前，为什么下滑呢？我们也在思考，但就我们本身自己力量来说的确遇到了障碍。找到了金海湾之后，002年下半年进行了诊断，最后将公司组织架构、业务模块进行了重新梳理，原来是直线管理。最后将业务分了模块，形成的事业部。
另外也帮我们建立了高层的考核体系，建立了以后，形成了内部的市场化运作，最后就是资源配置各方面进行完善，然后按照设计好的考核体系去开展运作。
在我们运作过程中也发生了一些问题，两个部门争吵得很厉害，大家的利益分配出现了很严重的分歧。可以这么说，在上半年的时候，我都是心惊胆战，很担心不会成果，因为在执行过程中有很多人持反对意见。当然，实施之前是通过达到广泛讨论才进行实施的。但在实施过程中，各种矛盾慢慢的涌现出来。我们当时心里也有点不上不下的感觉。实施半年还没有出成绩，11月份左右，成绩慢慢的开始显示出来，当年由于各种因素，财务的统计数据还没有明显的出来，应该说到了12月份，心里头的石头才落了地，成绩很突出。这样，我们的阻力变革从2003年开始一直到2007年，这几年时间，第一年，我们的销售业绩增长了30%几，纯利润收入幅度增长了1倍多。2003年-2007年整体业绩翻了两番，这是一个比较可喜的现象。
到了2007年以后，企业发展还是算比较顺利的，相对来说，我们在心态也有点膨胀了，在石材这个领域上，一会儿考虑这方面投资，一会儿考虑另外一方面投资，在不断的琢磨各种投资。但在这个过程中，我们又遇到困难了。我们收购了河北的一个矿山，将近1亿的现金。收购完了之后才发现这是一个错误的收购，包括我们收购了四川宝兴的一个矿山，也出现了问题。但是这个矿山不是我们全额收购的，是占了一定的股份，是用了一种商业模式占了它一定的股份，然后我们又成立了一个公司占了一个大股，但都遇到问题了。
在这种情形下，我们又找到了金海湾公司重新梳理公司的发展。到底要做什么，不做什么，也就是一个清晰的战略定位。最后定了一个，我们要做全球天然石材的提供商品，由于我们之前东打一下，西打一下，想面面都要做。最后通过重新梳理之后，我们再次聚焦，再次明确了发展方向。从2007年开始做这个项目，2008年我们就开始正式实施了。另外，在这个过程当中也制定了分大区的环境，通过下放权力，包括投资权，决策权，经营权就更不用讲，下放得更多了，但投资权、决策权还是掌握一定的路上。通过一年时间的实施，现在也看到了一些效果。
今年年初我们又在探讨一个问题，通过战略定位以后，又发现人力资源方面出现了一些问题。人才，包括体系的建立都出现了问题。我们第三次跟金海湾合作就是人力资源的项目，通过金海湾给我们设置了人力资源的一个体系，原来是由一个台湾公司帮我们设置的，员工的职等体系是8职等，后来他们给我们设计为11职等，另外还提出了双轨道，一个是管理方面的轨道，一个是技术方面的轨道。通过这个体系设置，包括薪酬、福利等等，通过几个月的时间实施，现在也慢慢的理顺了。
我们有很多的体会，在这个过程当中找个顾问公司不容易，找个好的顾问公司很不容易。应该说，我们跟很多股份公司合作过，但成功的项目并不多，我特别认同王老师讲的一番化，顾问公司、咨询公司的道德规范。
我讲一讲我们在这个过程当中得到的体会。顾问公司不要一味追求它很大，要适合你为原则，每个阶段要找到适合这个阶段的顾问咨询公司、咨询师更适合。不要盲目追求那个公司很有知名度，那个公司很大，我就一定要找它。它虽然公司很大，但团队不是很专业，最终都会以失败为告终。以适合为原则，一定要有一些坚实的理论基础，就是说这个顾问公司一定真正得有水平才行。
第二个，顾问公司的职业道德，要守信。这一点太重要了，但是，职业道德守信的基础，是你要知道你的客户到底需求是什么，一定要清楚的知道，不知道客户需求怎么做呢？我们是企业，有时候遇到的问题是我们讲的话与咨询业内人讲的话不是同一个概念。不要盲目性的承诺，承诺了之后最后做不到，有可能会砸了牌子，咨询业很重要一点是靠企业界帮你宣传，而不是靠企业的广告。所以，我觉得诚信特别重要。
第三个，企业要用一个什么样的心态来与咨询公司合作，有时候企业自己并没有成熟到那个阶段需要咨询顾问公司进行咨询，他还没有准备好的时候，盲目去找一些公司，有可能很难沟通。就是说作为企业来说，你到底需要什么，是需要一堂课的培训，还是需要整个项目的诊断，这一点，企业要明白自己的需求。
第四点，要想一个项目成功，要有一个好的环境，企业跟咨询公司大家如何达成共识的好环境，达成共识并不意味着100%大家全部拥护就叫达成共识，不需要全部达成共识，但关键的东西大家必须要充分的进行争论，要创造这样一个环境。我记得有时候跟裴总争论的时候面红耳赤，为什么又跟他们合作那么多项目呢？有时候争论得不可开交，内心还讲，这个人他有他的道理，他也不是盲目性的坚持他的道理。但我们也遇到一些咨询顾问公司，有些不是很专业，你问他专业一点的，他就乱回答，还有就是你讲的一些，他没有深想，就随便承诺了，这样行吗？你既然提出一些观点，不是盲目性的，而是慎重考虑的出来的，你就应该不断阐述你的观点，观点的科学性或者适用性。就是说大家要有一个空间，一个平台，不断的对方案进行争论，最后达成基本的共识，这样方案落地以后才有可能做得成功，谢谢大家。
新浪声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。