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滕斌圣：不是所有的企业都应该转型
2009年7月18日，由阿里巴巴、商界传媒共同举办的“韧性——危机下的中小企业成长”2009APEC中小企业峰会中西部论坛在重庆豪生大酒店举行。上图为长江商学院副院长滕斌圣。
腾斌圣：我觉得保主席这个话的呼吁是对中小企业极大的激励，我想在我的演讲中讲讲中小企业在金融危机、金融海啸大风大浪中如何把握自己。
所以我先把这个题目解解，就是中小企业在危机下的转型，这个是我演讲的关键词，我们讲战略管理很重要的就是对行业的终局演变有一个判断，基于这个判断才可以对自己大势之下发展有一判断。
我是管理学家不是经济学家这里判断危机什么时候结束，它的过程是W型还V型并为非我强项，我提一点我个人的观察，我们对于危机既不能过分乐观，也不能过分悲观，有一点中庸之道，我的中庸之道是这样的，有些人认为我们以中国的股市、楼市表现看这个危机过去是朝夕的事情，马上我们的日子会好，有些人甚至提出今年之内下半年我们经济就有明显好转。
另外一个观点更多是来自海外观点，认为危机过程相当漫长，是不是有没有真正触底很难说，我个人判断是这之间。中国的情况现在是大海中的一个孤岛，相对来说安全一些，这个风浪没有直接打到身上，没有直接落到海底的危险，但毕竟我们是个孤岛，我们是体制上的原因和金融上的安排，比如说外汇进出之间有一些管制，人民币的股指不能完全放开等等，这些防火墙使得我们有一定的能力说我们多少能够自保，但是自保绝对不能是独善其身，保主席说的4万亿投资下去，不管怎么说总是起了一个解渴作用。
我打一个比方，我们经济像一盆植物干到危险的程度，一桶水下去有效无效不说，但是土是湿润了，这个效果也只能把干土变成湿的，有很多水流了，流到哪里？就是房市和股市里面。这半年我们看到的股市一波一波上崩，楼市是一轮一轮暴涨，是一桶水下去漏部分，不是我们经济有改变，我们希望在座的企业家有清晰头脑。中国可以先以率先走出经济困局，别人是冻僵或者是冻得发紫我们也是瑟瑟发抖。我们要有打持久战的思想准备，国内不一定是集聚下去，但是往回走可能要经历八年抗战。是不是八年我们要有准备，我认同刘总讲的抛弃幻想做好战斗的准备，一个方法就是转型。
我提出一个观点不是所有的企业都应该转型，因为转型是所有的战略选项里面可以最困难的一条路。我在去年给商界年度颁奖上面做演讲的时候说的如果企业过冬三条路可以走，一个是冬眠，就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去，这个是简单易行的方法。
第二是在冬天里面取暖，方法很多，保主席讲大我傍大款找国营公司和他们结成某种战略联盟也是渡过冬天很有效的方案。早几年冯仑就这样做，和万达结成管理。蒙牛也是这样做，是傍大款的方法。
第三是反其道而行之。在座企业家有这样的企业，冬天环境下现金流不错，或者是原来周转速度快要不断投进去的钱现在投不进去，生意速度慢了，手上反而有现金怎么做？我把这个叫冬天觅食方法，雪地撒野方法。我们长江EMBA学院也好，其他的企业家也好纷纷在海外并购，我在上海第一财经做节目就是海外并购是不是可以，这个时机是不是到？时机就是天时和机会，是不是有天时和独特的机会，就是外界环境和自身条件的配合，如果双方能够配合没话可说，可以撒野。我的看法是风险的确很大，同时这似乎又是一个百年难遇的机会，所以有条件去把握不把握也很可惜。
可能转型战略选项上的几大可能性，我把这个题目点了之后具体看几个案例。
本来准备背景之后我不说了，中国企业尤其是中小企业在这次金融危机里面尤其陷入困境，因为我们大格局是国际产业分工和专业类的格局这个从50年代开始有了，我们是90年代之后才有的产业的承接。从我国看最早是劳动密集型产业链低端生产制造，这几十年我们层次高，创造的利润越来越大，但是不可否认我们在国际链条相对低端，我们不能摆脱说是依靠别人在吃饭，也就是说这个链条是别人的，我们这在这里面有一环两环，在里面创造价值有限。在美国卖十几元一个我们做生产可以拿一两元，这里面的利润就是十美元而已，这个是产业格局决定的，我这个叫做成也萧何、败也萧何。我们过去二十年经济发展可以归功于这个格局，我们不能过河拆桥说这个格局不好，我们发展就是这样起来的，是到现在的情况下这样全球格局对我们在这次金融危机里面遇到的困境有一个推波助澜的作用，我们出口导向型的企业这次率先倒下，而要求转型不乏其人。
我课上有学员问非常直接的问题，腾教授我原来做出口的，您告诉我我如何转内销。这个很直接的问题，我的回答只能让他失望，我说我没有一个包试百灵，一个秘方告诉你原来外销现在是内销转过去，这个没有一定方法，李总讲了里面很多环节要关注，是必须要做的，做任何一个不足以成功，但是任何一个足以让你失败，这样的转型真的很难。
我在温州调研，我走了不到当地做鞋富起来的，原来在国内做的就是奥康、红蜻蜓就是我们长江商学院的学员，原来是出口为主的说现在想做内销，就是难度是难于上青天。为什么？这个产品在国内没有品牌，也没有渠道，你这样的一个产品怎么在国内发展？那说现在补渠道开店、打品牌做广告，没有两三年功夫从何谈起。
所以我们一方面要逐步抛弃这个分工，但是另一方面又是蜀道难，非常艰辛的道路，我今天和大家分享的是其中的两三个案例。
我们产业升级缓慢是有它的原因的，这个成本非常高，产业集群，配套造成巨大的问题，哪怕是温州的成本高没有办法搬到重庆，因为没有上下游的结合，单打独斗过来是必死无疑。
这个是我前几年提出的一个思路不是具有可操作性强的，只是几大思路，当时提出从出口到内需、从低端到高端，从制造业到服务业、从产业转移到新兴产业。我把这点说明一下很多人讲做产业转移，有一位老总提了问题说原来制造怎么转型服务，这个很困难，原来做被子现在被子不做去做服务，这个很难。
但是如果真的转型跳出圈外做一个新兴产业，也就是说在全球范围内中国相对领先的行业，比如说做太阳能，太阳能行业这些年来中国走在前面，毛主席说的跟在别人的屁股后面永远不可能超越，现在是弯道超越方法，大家都是同一个起跑线，现在我们发挥我们市场大，我们决策快的某些优势可能超越，包括一些特色产业，比如网游全世界范围中国网游是数一数二的，这个有很多的国内性的特点，但是要善于把握这这些特点，史玉柱和网游没有关系，为什么从消费品脑白金转移到网游里面去，这个就是转移特点。
最后是发挥资源优势和区域优势，我的一个学生是新疆的，他听我的课之后就不谈资源优势的问题，比如说危机之后资源优势就大幅度下滑负责强调区位优势是存在的，是西部重镇，是中国的芝加哥是可能的，新疆有新疆的优势，如果打造成中亚地区的中心，跳出中国的范畴是你的区位优势，这样思路开拓非常有好处。
我总结讲中国企业的战略转型分八大模式。
一个是从高科技进入高科技，科技化的投入，这个投入是把握行业发展的规律前提下，我一直讲分析说中国企业这次走出去买外国的知名品牌其中一个很知名的企业就是吉利汽车，这些大家关注到，吉利把澳大利亚的一家很大的做变速箱的公司买下来了，号称是世界第二，也不是严格意义上，是独立变速箱世界第二。这也不错了，所以吉利汽车自认为是很好的收获，因为价值很低，买的是有核心知识产权和技术优势的东西，我的评论是短期看没有问题，但是和世界顶尖投资巨人相比，这个远见有差距，巴非特投什么？巴非特是投比亚迪，比亚迪是电动汽车，虽然技术难点有攻克，但是是代表汽车行业未来发展的前途，吉利买的是变速箱，花钱不多，当然电动车出来之后不需要变速箱，买的东西不相关，这个是五年、十年的事，如果没有预见的话会犯极大的错误。
就像TCL买阿姆斯的电视一样，把想的是把这两个放在一起就是世界上最大的电器商，现在就是从传统的电视向平板、液晶电视转，买的几个月是全世界最大的电视生产商，几个月之后是生产液晶显示屏公司最大的，如果买的不是代表趋势的我叫做刻舟求剑，这个荣耀没有几天，我们转型的时候要分析，我要转要转符合大趋势的，不是抓您认为没有人看到的蓝海，如果这个蓝海不是趋势很容易变成红海和死海。
我接下来讲的京东商城是虚拟化很好的例子。
美特斯邦威很成功，ITAT很失败，但是都是围绕品牌做文章，都是虚拟化做品牌。美特斯邦威的价值很大，ITAT有很小的差别，但是就失败，这里面战略的东西运用不要有丝毫的差别，今天不展开讲，在转型里面这些细节的问题一定要考虑非常周到。
我在这里总结一下就是商业模式的创新基本上是解决回答三大问题。为谁、做什么？如何做三个问题。
这三个问题其实都有可能发生质变，三个方面可突破的点利用华为施加压强。比如说天翼传媒的转型等等，这个是当年的。
我讲一个小例子是业内公司的学员，是生产四轮沙滩车的公司，和很多外销产业一样，突然外销订单枯竭了，原来100%是出口的沙滩上的娱乐的沙滩车突然没有了。他采取几的方法，一个是反其道而行之，别人是在金融危机的时候做OEM增加一些自己的生产规模，他反过来说我既然产能下降，我索性自己不生产，我把我剩下的这些很有线的订单外包给别人做，浙江一家厂商比他规模大，他比如是1000万，我只有100万，我这100万给你，你做的效率比我单独做100万效率高很多。然后主攻工业型的ATV，原来是娱乐为主，现在是工业型，很很多的油田谈，说油田工作人员是骑自行车察看采油点，一天下来踩几十公里不安全，现在改装四轮车，开车去巡视，一天的工作几个小时就完成了，效率增加了，安全性提高了，所以很多油田对这个有兴趣，只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。
然后从国外的市场说，他用互补的车型，现在传统订单下来之后把车型改装一下，从试样上完全与众不同的新产品，后来看来还是有相当的兴趣的。
最后是和旅游点结合，就是往下游走，本来是生产四轮驱动车，我现在自己运营游乐场用我这些沙滩车，所以在上海郊区靠近海的地方搞了一个很大的地来运作四轮驱动的游乐场。这个是我提的建议，不要太远，离市区七八十公里这个生意难做，在近一点的地区拿一小块地这个功能大一些。
再给大家看京东商城的案例。
京东商城不知道大家是否了解，在未来五到十年最有机会挑战国美、苏宁公司，我们中午吃饭说淘宝上有很多人卖电器，说淘宝是颠覆苏宁、国美的可能，我想最大的机会是京东商城，淘宝是单打独斗，但是量不够，但是京东既有规模，所有能想到的电器都有，又具有网商电子商务的天然优势，这家公司原来根本不是做网站的，是在中关村卖3C和电脑有关的配件。曾经在全国开十几二十家店，在非典为了保护员工生命，把店关了，给员工发足够矿泉水和方便面，这样库存够解决了，在网上发帖子卖他的产品，后来发现销量不错，因为这个关系他最后等非典之后下决心把20家店全部关专门做网上的3C产品，我调研的时候这些员工到现在和我直言不讳地说我们当时完全不理解，我们实体店这么好为什么转型转网上卖，为什么把实体店关闭了，他们CEO说两条腿走路肯定不好，要发挥网上零售模式必须把所有资源放在这一个过程里面做。所以这些年很扎实先做3C，从去年开始在网上卖电器，而且这个价值是远远低于国美和苏宁，所以国美和苏宁现在有专门的人跟踪他的网站，它的价格低到一定的速度马上给厂商提出抗议上不可能以这样低的价格给京东商城提供这么低的服务，厂商说他们的宗旨是向京东商城供货我不向你供货，禁止经销商向京东商城供货，这个也说明了京东转型的成功。
我问刘强说怎么办？他说我是经销商出生的，全国这么多我一定能做到要充量要偷偷卖给我的经销商。我说这个策略是对的，就像游戏的水下通道，一旦能够把规模做大，所有的这些厂商全部都灭在你手上，就像他们捏在国美、苏宁手上一样。
这个是成功的例子，我在这里不展开讲了。但是要真正成为网上的国美第一个挑战是和厂商的关系真正理顺，这个挑战很多，但是这家公司主动转型，在别人没有转的情况下主动看到趋势，我想这个是冬天里面有志于转型的公司可以考虑的。
谢谢。
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