2009年7月9日-11日，由《首席财务官》杂志举办的2009CFO年会在北京华彬庄园举行，新浪财经视频直播此次会议，以上为联想新兴市场CFO周庆彤。(来源：新浪财经 梁斌摄)

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　　2009年7月9日-11日，由《首席财务官》杂志举办的2009CFO年会在北京华彬庄园举行，新浪财经视频直播此次会议，以上为联想新兴市场CFO周庆彤。

　　周庆彤：并购分为两个阶段，一个是并购本身，一个是并购背后的整合。

　　并购本身当然存在着很多变数，作为中国的一个企业怎样去并购呢？好象在聚光灯之下，本来很商业的事情变得很复杂，需要一些技巧完成这件事情。

　　第二块更重要的应该是整合的能力，要实现价值就是靠整合来实现的。

　　我自身的感觉，从联想的实践来看，应该说有这么几个关键的方面。第一个就是人才。执行并购的人才要有一定的能力，这并不是最关键的，实际上更重要的是并购之后实现整合的人才，首先是语言方面，这是最基础的，其次是技能方面，如何在一个跨文化、跨很大的地域的情况下实现在管理中发挥的作用。所谓总部，大家都在一起，你的老板可能天天都跟你泡在一起，开会的时候一个电话到一个会议室里，可能一个眼神就把问题解决了，这种可能在未来国际化的程度时是不存在的。

　　另外是文化方面，我们缺确实遇到这方面的问题，招一批人来，他们不了解联想的文化，另外国外也有很多各式各样的差异，这样就使得人才的矛盾特别突出。另外我觉得是系统的流程，很多时候战略是一张纸，落实的时候都是靠每一个、每一个具体的流程一步步实现的，对于一个规模比较大的企业基本上流程都是跟着系统走的，如果不能够顺利的实现就会形成非常大的阻力作用，IBM的系统确实非常复杂，也是由于他的历史太悠久了，那么这两个系统之间如何进行整合是摆在我们面前非常大的一个问题，在没有完成整合之前我们花费了很大的力气做这件事。

　　还有整合方面细化的问题，我们需要把细节方面想的更加充分，应该说联想在前几步想的还是比较充分的，保证客户不流程和关键人才不流失，这部分做的还是很不错的，第二部分是成本方面的削减。现在回想起来可能我们还应该指定的再长期一些，把一些相关步骤制定的更好一些，实际上我们应该在并购之后两年时间在战略上有些体现，包括执行力方面有些缺失，相关的计划能够实现。

　　并购最关键的地方，我觉得还是要有整合方面艰苦的准备，这方面的问题越充分，最后实现价值的机会就越大。

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